第112回　建材卸Ｗ社のドライバー不足と在庫管理[現場改善]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年5号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MAY 2012　　68 ドライバー人材の枯渇　建築資材卸のＷ社は関東に本社を置く年商約二〇億円の二次卸である。
東京、神奈川、千葉、埼玉を商圏とし、商物一致の営業体制を敷いている。
一〇〇年近い社歴を持つ老舗であり、安定した経営を続けてきた。
とりわけ近年は通販事業の立ち上げが奏功し、年率一〇％近いペースで売り上げが伸びている。
　それもあって、配送ドライバーが不足していた。
募集はかけているのだが、思うように人が集まらない。
人手不足から約二万アイテムにも及ぶ在庫の管理も疎かになっていた。
現場の整理・整頓さえ十分とは言えない状態だった。
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彈劼瞭鸞緻楫弍勅圓任△襭亮卍垢�薀曄璽� ページ経由で問い合わせを受け、後日、同社を訪問することになった。
Ｗ社の本社事務所は、木造の一軒家が多く残る下町にあった。
大手のゼネコンやハウスメーカーよりも地場の建設会社や工務店が好まれる土地柄である。
Ｗ社の社屋に近づいていくと、ショップ型のファザード（入り口）が先ず目に入った。
周辺の職人達が現場への行き帰りに道具類を調達していくのであろう。
地域と共にＷ社が歩んできたことを推察できた。
　出迎えてくれたＮ社長は我々が想像していたよりもずっと若く、フレッシュな人物であった。
学校を卒業して数年ほどサラリーマン生活を送った後、先代の創業社長の娘婿として養子に入り、Ｗ社を継ぐことになった。
それまでＮ社長は企業経営に関わった経験はなく、先代から経営の手ほどきを受けたこともなかったという。
　様々な試行錯誤を繰り返しながら現在に至っていることは、Ｎ社長の経歴だけでなく、事務所の様子からも窺い知ることができた。
残骸となってしまった新旧のパンフレットとカタログの山、万屋のような様々なセールスフレーズがペイントされた看板、そしてショップ型の本社事務所などが、卸売りへの特化と小売りへの参入の間で、Ｗ社が揺れ動いてきたことを物語っていた。
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亮卍垢鷲�圓紡个靴董崘笋蠑紊欧��辰靴� いくなかでドライバー不足が深刻になっている。
色々な物流会社にも相談しているが、これと言った具体策が見つからない」という。
そこで何か打つ手がないかを聞きかったとのことであった。
　相談内容自体はすぐに理解できた。
しかし、事例で学ぶ現場改善日本ロジファクトリー青木正一　代表　建築資材卸のＷ社は、当日納品と豊富な品揃えを武器に安定経営を続けてきた。
しかし、同社の課題もそこにあった。
売り上げの増加によってドライバー不足が深刻化、増加する一方のアイテム数を管理するノウハウも欠いていた。
先代の後を継いだ若き二代目社長は頭を抱えていた。
建材卸Ｗ社のドライバー不足と在庫管理第112 回あおき・しょういち　1964年生まれ。
京都産業大学経済学部卒業。
大手運送業者のセールスドライバーを経て、89年に船井総合研究所入社。
物流開発チーム・トラックチームチーフを務める。
96年、独立。
日本ロジファクトリーを設立し代表に就任。
現在に至る。
主な著書に『経営のテコ入れは物流改善から』明日香出版社、『物流のしくみ』（同文館出版）などがある。
HP：http://www.nlf.co.jp/ e-mail：info@nlf.co.jp PROFILE 69　　MAY 2012 なぜＷ社が売り上げを増加させているのか、Ｎ社長とのやり取りからは、納得のいく要因を見つけることができなかった。
ショップ型の本社脇には資材や部品、道具類が無作為に置かれていた。
小売りへの展開が上手くいっているようには見えなかった。
　後から分かったのだが、Ｗ社の増収要因の一つは残存者利益であった。
バブル崩壊以降、建設需要の低迷が長く続き、周辺の建材卸が一つひとつ姿を消していったことで、自然と老舗のＷ社に注文が集まった。
　もう一つは物流サービスであった。
地場の建設会社や工務店にカタログを配布し、電話で注文を受けて、当日に現場に届ける。
業態としては通販でも、同業界では伝統的に行われてきたサービスなのだが、古くからの同業者が消えていくなかで、これがいつしか武器になっていったのである。
　それだけに配送ドライバーの確保は、Ｗ社にとって重要な課題であった。
しかし、求人チラシやサイトを使って、地元で経験者を募集しても問い合わせすらないことは明らかであった。
現在の一人前の仕事ができる平車両のドライバーは全国的に枯渇している。
とりわけＷ社周辺のエリアではその傾向が顕著である。
地元の運送会社に継続契約で増車を要請しても相当な運賃を支払わない限り断られるのがオチであった。
　そこで我々日本ロジファクトリー（ＮＬＦ）のネットワークを使って、軽貨物会社に車両を持ち込んで営業した経験のある個人事業主、いわゆる一人親方のＯＢの採用を狙うことにした。
それが決まるまでの間は応急措置として、既存の物流会社にスポットでの増車をかけるほか、また以前にＷ社が横持ち輸送に使用していた自社車両、平ボディ二ｔ十三尺（荷台約四メートル）が空いていたため、そこに派遣ドライバーを調達することで一台を成立させた。
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彈劼箸靴討癲△海譴泙覗瓦�蠅鯊任辰討い� かったわけではなかった。
過去に同様のドライバー不足に陥った時には、営業、事務、仕入れの担当の垣根を取り払い、繁忙期は誰もがトラックに乗るように仕向けていた。
また車両サイズも物量と発注品の荷姿にあわせて平ボディ一辺倒ではなく、一ｔのバン車やワゴン車、軽車両など車種を増やしていた。
　こうした対策をフル活用すれば、持ち込み軽貨物ＯＢの採用が決まるまでの期間を凌ぐことは可能であることを伝えた。
滞留在庫の皮肉な効用　続いて在庫問題に移った。
我々が現場を視察したところ、本社倉庫、本社近くの物流センター、外部の賃貸倉庫とも、基本的な整理・整頓さえできていなかった。
ルールのない状態で在庫が分散し、しかも埃をかぶった滞留在庫が多かった。
そのために出荷品の埃の?拭き係? が成り立っていたほどである。
　さらに確認を進めると、在庫量は概算で、Ａランク品が三〇日分、Ｂ・Ｃランクが約六〇日、Ｄランク以下になると一八〇日分以上という状態であった。
聞けば商品の改廃は長らく行っていないという。
また実地棚卸しは決算時の年一回だけとのことだった。
相当な在庫差異が発生していることが予想できた。
しかも、その状態では月次（損益）決算さえできないことをＮ社長に伝えた。
在庫改善の5ステップ欠品の防止廃棄損の削減（期限切れ・陳腐化）かかる手間の削減営業メリットの最大化利益の極大化 1 2 3 4 5 STEP 実施項目達成目標実施方法必要なものを十分に持つ発注ミスの防止リードタイムの短縮不要なものは仕入れない（実需に基づかない仕入れの防止）仕入れたものを確実に売切る努力実地在庫棚卸しの廃止即時納期回答の実現自動化/ 外注化売りたいものを安心して売れる仕組みづくり売れる製品を作り、売れる時期に売り切る ABC 分析による基本在庫量の設定自動発注(EDI・EOS）の実施発注者の専任者化アイテムの絞り込み発注タイミングの標準化（定期・定時発注）期限管理の徹底（単品ベース・lot 管理）需要予測の精度向上（DRP・MRPの実施）入出荷情報の一元管理実現ワンウェイオペレーション（重複作業の防止）マーケティングに応じた後方支援体制の整備予実管理の徹底（±5% 以内）売上計画と同時に仕入計画を設定する SCMの実現（流通在庫の最小化） →製販が同じ情報を持って仕事に臨む MAY 2012　　70 　このように、Ｗ社は在庫管理が全くと言ってよいほどできていなかった。
ところが、このアバウトかつムダだらけの在庫管理が、時には効力を発揮することがあった。
とりわけ昨年の震災後には全国的な評判を呼ぶことになったのである。
　「他の卸にはない資材がＷ社にはある」「品がないとあきらめていたモノが、ダメもとでＷ社に電話をかけたところ、何と一〇個も手に入った」「メーカーから廃番になったと知らされていた部品がＷ社にはあった」という噂が口コミで業界に広がり、日本全国から多くの引き合いが入った。
　もちろん引き合いのあった商品を全て供給できたわけではない。
欠品によって断る場合も多かった。
それでも、本来ならないはずの商品をＷ社が在庫していることは少なくなかった。
その大半は仕入れを行って時間が経過したもの、要するに古い製品で、通常ならＤランク以下に分類されてメーカー返品（メーカー側でも受け付ける期限を設けている）か、廃棄処分となるシロモノである。
　これもまた、物流サービスと並ぶＷ社の武器であった。
卸、しかも二次卸で、当日納品を強みに生業を立ててきたＷ社にとって「在庫は悪」ではなかった。
一般の在庫管理ルールよりも多い在庫を持たなければ即納ができないし、欠品を防げない。
それはＷ社の?負け?を意味する。
大手や同業者との差別化が図れなくなるからだ。
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彈劼�名錣茲蠅眤燭ず澹砲鮖�弔海箸髻�罅� ＮＬＦも否定するつもりはなかった。
だからといって、Ｗ社のそれまでの在庫管理が正当化されるわけでもない。
?在庫差異の解消、?各アイテムのランク付け、?保管方法の改善、? マスター管理の徹底などは、当然ながら改善しなければならない。
実地棚卸しができない　?の在庫差異問題については、実地棚卸しを年一回ではなく月一回、循環棚卸方式で三カ月で全アイテムを一巡（全品）するよう提案した。
しかし、Ｎ社長は、「今まで商品を数えたこともない素人の社員達では難しい」と難色を示した。
そこで、外注費の予算化を条件に、棚卸し専門会社への委託によって第一回目の棚卸しを実行した。
　しかし、この試みは誰にとってもプラスにならない結果に終わった。
事前に概算で見積りはとっていたものの、予想外の在庫の多さから、実際には当初予算の一・五倍もの経費がかかってしまったのである。
　しかも、業務を委託された側の棚卸し会社は、在庫の保管状態が悪いために正しく商品をカウントできていないという。
手間がかかり終了の時間が遅くなっただけではなく、棚卸し精度にも問題が残った。
結局、二回目からは手順を覚えながら、自社で行うことになった。
　?各アイテムのランク付けは、既述の通り、Ｗ社では売れ筋商品が品薄状態にあり、あまり売れない、もしくはほとんど売れない商品の在庫が莫大に残っていた。
それが全体の在庫増を押し上げていた。
Ｗ社に限らず、多くの会社に見られる傾向だが、Ｗ社の場合はとくに顕著であった。
　在庫量を適正化するためには、まず出荷頻度でアイテムを分類する必要があった。
Ｗ社の取り扱いの大半は、物理的にバーコードシールを貼ることのできない商品であった。
システム上の出荷情報は伝票からの手入力であり、入力精度には不安があったが、このデータを使う以外に現実的な方法はなかった。
　通常、出荷頻度分析では、ＡランクとＣランク以下のアイテムについては、担当者の?勘ピューター?が働く。
日頃の処理経験から大まかな区分けはできる。
データ分析はそれを裏付けるだけである。
　問題はＢランクである。
昔は良く売れていたが今ではほとんど売れていない、あるいは新商品で取扱期間が短く、出荷動向がまだはっきりしていないといった商品が多い。
ここは数字を詳しく見る必要がある。
実際、担当者の思い込みと実際の売れ方に驚くほどのギャップの出ることが多い。
　また、メーカーや小売業におけるＡＢＣ分析には一般に、パレートの法則と言われる二〇：八〇の構成比ルールが適用される。
上位二〇％の商品が売上全体の八〇％を占めるため、そのラインをＡランクと設定するのである。
　ところが卸売業には、この法則が必ずしも当てはまらない。
取扱アイテム数が多いことに加え、中間流通としてバッファー機能を果たす必要があるからだ。
そのため卸におけるＡＢＣ分 71　　MAY 2012 析では、売上構成比で上位五〇％のラインをＡランクとして仮決めすることが多い。
　?保管方法の改善は、棚卸し作業の改善のためにも必須であった。
まずはＡランク商品とＢランク商品を物流センターに集約、Ｃランク以下の在庫を本社倉庫に集約して、外部倉庫を解約することとした。
　そしてケース単位の大ロット品の保管は、パレット用ラック「ネステナー」の二段積み。
小ロットのケース品とバラ（ピース）には中量ラックと軽量ラックを使用した。
長尺物はオリジナルのラックで枠組みし、立てかける状態で保管することで、棚卸時にも数量をカウントしやすいように収納した。
社長が在庫管理の担当者に　在庫の移動と共に、キャッシュ・アンド・キャリー方式の店頭販売は、場所を本社倉庫から物流センターに移管することになった。
はじめは不便さを訴える常連の職人もいた。
しかし、物流センターは本社から近く、駐車エリアも備えている。
　本社倉庫には駐車スペースがなく、商品の引き渡しのために客の多くが路上駐車を余儀なくされていた。
それが物流センターに移ったことで、駐車違反を心配せず、ゆっくりと商品を選べるようになったため、次第に受け入れられるようになっていった。
　?マスター管理の徹底については、精度の高い商品情報の蓄積に向けて抜本的に手を入れることにした。
そのために仕入先の各メーカーに商品マスターのデータ提供を求めた。
ところが、これが覚束ない。
管理精度の疑わしいメーカーが多く、データ自体が存在しないというメーカーもあった。
このテーマに関しては長期戦覚悟で挑むほかなかった。
　こうして、我々は一連の取り組みをひとまず完了した。
結局、Ｗ社においては一年以上にわたってまったく動いていないアイテムが全体の約二五％を占めていた。
豊富な在庫がＷ社の武器であることは事実だが、「戦略的に在庫を多く持つ」ことと「成り行きで在庫を多く抱えている」ことには大きな違いがある。
　そのことを我々はＮ社長に強く訴え、アイテムごとに適正在庫と発注点を設定するよう、一連の取り組みを通じて繰り返しアドバイスした。
しかしながら、Ｗ社のスタッフには、それを実施するスキルを持った人材は見当たらなかった。
結果的にＮ社長自身が在庫管理の当事者とならざるを得なかった。
　これが思わぬ副産物を生んだ。
在庫管理を通じて、通販事業の商品を選択するＮ社長の目利きが磨かれたのだ。
三カ月に一度の在庫のメンテナンスもルール化され、欠品を発生させない体制も整った。
こうして、改善に向けた流れができあがったことを確認し、我々はＷ社の任務を終えたのであった。