TOTO　革新活動　経営計画でサプライチェーン革新を宣言在庫50％減めざしリードタイムを半減[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年7号

ケース
TOTO　革新活動　経営計画でサプライチェーン革新を宣言在庫50％減めざしリードタイムを半減

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JULY 2012　　40 「Ｖプラン」で国内主力事業にメス　トイレなどの衛生陶器で国内最大手のＴＯＴＯは、創立一〇〇周年に当たる二〇一七年に向けた中・長期経営計画「ＴＯＴＯ　�
屮� ラン二〇一七」を掲げている。
同社はリーマン・ショック後の〇九年三月期に当期赤字に転落。
その直後に経営トップに就いた張本邦雄現社長が中心になって、わずか三カ月でこの異例の長期計画をまとめた。
　計画では〇九年三月期に四六四五億円だった連結売上高を八年後に六〇〇〇億円に増やし、営業利益は同六五億円を四八〇億円に伸ばす。
ＲＯＡ（総資産営業利益率）は一・七％を一〇％まで向上させる。
　売上高については、ピーク時の〇七年三月期に五一二二億円だったことを考えれば、さほど無理のある数字ではない。
問題は利益だ。
同社の営業利益率は、二〇〇〇年以降の一〇年間で最高だったときでも六・三％。
平均すると四・一％にすぎない。
これを八％まで引き上げようとしている。
それには総売上高の約八割を占める国内事業の収益構造に本格的にメスを入れる必要がある。
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圍錬圍呂榔卆呼�錣諒�遒嚢馥盪埔譴量� 六〇％のシェアを握り、ユニットバスでもライバルとトップシェアを競っている。
しかし実は、これら国内住設事業の不振こそが赤字転落の主因だった。
〇九年三月期には三八五〇億円を売り上げながら十二億円の赤字を計上した。
この事業を立て直すことが「Ｖプラン」の最優先課題だった。
　改革の切り口としてＶプランは、五つの革新活動を定めている。
?製品の企画や開発を高度化する「マーケティング革新」、?コスト競争力を高め強固な経営体質を実現する「サプライチェーン革新」、?生産技術や材料開発などを高度化する「ものづくり革新」、?間接業務を効率化する「マネジメント革新」、そして?事業環境の変化に対して経営判断を迅速化する「経営情報イノベーション」である。
　これを具体的に遂行するため、一〇年四月に組織改正を行った。
上記五つの領域ごとに「Ｖプラン担当役員」を新設。
「サプライチェーン革新」の担当には伊藤健二副社長が就いた。
サプライチェーンにかかわる物流や購買、生産分野におけるリードタイムの短縮といった個別業務は、各担当部門が主体になって活動を推進する。
その全体を伊藤副社長が統括するという体制である。
全国に計一六万平米の自社拠点　こうした動きは、〇九年四月からＴＯＴＯ　経営計画に掲げる「サプライチェーン革新」の一環として2010年度から物流の見直しを進めている。
全国で物流コンペを実施して配送ネットワークを再編。
それと並行して物流センターの業務改善に取り組んできた。
これまでに輸配送業務だけで3.5億円以上のコストを削減し、センター作業では30 ％以上の生産性向上に成功している。
革新活動 TOTO 経営計画でサプライチェーン革新を宣言在庫50％減めざしリードタイムを半減 TOTOの物流本部で本部長を務める加藤正行上席執行役員 41　　JULY 2012 の物流本部長に就任していた加藤正行上席執行役員にとって歓迎すべきものだった。
「ちょうど同じ時期に物流の見直しを経営会議に諮っており、設備やシステムに依存せず、現場の人たちが自分の意志で業務を改善していけるように物流センターを変えていこうとしていた矢先だった。
Ｖプランはタイミングがよかった」と加藤本部長は言う。
　同社の物流本部には現在、約一五〇人の社員が所属している。
土地・建物とも自社で所有する大規模な物流センターを全国四カ所（北海道・千葉・滋賀・北九州）に構えており、これを物流本部の「東日本物流部」、「近畿・中部物流部」、「西日本物流部」がエリアごとに管理している。
　四カ所の自社物流センターの延べ床面積を合計すると約一六万平方メートルに上る。
これだけの規模の物流施設を自ら保有していることを前提に、ＴＯＴＯの現在の物流管理は組み立てられている。
　子会社でユニットバスの製造・販売を手掛けるＴＯＴＯバスクリエイトや、システムキッチンなどの製造・販売を担当するＴＯＴＯハイリビングなど一部のグループ企業は、独自の物流部門を構えている。
製品特性などの面からＴＯＴＯ本体と物流管理を統合するメリットが薄いためだ。
そうした例外を除けば、ＴＯＴＯの物流本部はグループ全体の物流戦略を担っている。
　物流本部には「国際物流部」や「物流企画部」といった部署もある。
国際物流部は事業の海外展開を支援し、物流企画部は物流センターに保管する製品の在庫水準を設定し管理している。
顧客に提供する物流サービスを前提にしてここで設定する基準在庫を元に、生産部門が製品を送り込んでくる。
輸配送改革で三・五億円余りを削減　�
屮廛薀鵑離汽廛薀ぅ船А璽鶻弯靴任蓮崔�� 資産の五〇％削減」を掲げている。
在庫を減らすことでキャッシュフローを創出し、コスト競争力のある強固な経営体質を獲得することをめざしている。
　〇九年三月期に全社で一・五八カ月分あっ 1.2万パレット収容の自動倉庫水栓金具をピッキング後に検品延べ床7.5万平米の自社DC 11トン車に満載する出荷作業衛生陶器も出荷時には梱包する衛生陶器は簡易梱包で入荷千葉物流センターでも2010 年から物流革新を本格化した 2009 年策定の「Vプラン2017」でサプライチェーン革新に着手 ■高速サプライチェーンを構築　（原材料調達からお客様施工現場まで）販売・生産・物流・情報部門の一体行動情報統合システムの構築と品番統廃合（部品品番50％削減）棚卸資産50％減⇒キャッシュフロー創出コスト競争力を高め、強固な経営体質へ在庫レスファクトリー構築物流体制の抜本的見直し大量生産設備解体、多品種少量生産設備へ転換グローバル最適生産・購買体制の構築調達リードタイム生産リードタイム物流リードタイム 50％減6日→3日 ◆衛生陶器 30％減（生産工場→物流センター出荷まで） ◆ウォシュレット 50％減 ◆水栓金具 80％減 JULY 2012　　42 た棚卸資産を、八年後に〇・八カ月程度まで圧縮するという野心的な目標だ。
その具体策として、原材料の調達から顧客への納品に至るサプライチェーン全般のリードタイムを半減させようとしている。
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圍錬圍呂諒��槁瑤�浜�靴討い訐宿淵� 経由するパターンや、直送するパターン、さらに協力物流会社のターミナルを何度も経由するパターンなどが混在していた。
　結果として物流リードタイムが長くなり、在庫負担やコスト増につながっていた。
作業工程が多いぶんだけ荷役作業の機会が増え、破損など品質問題の一因になるという課題も抱えていた。
　この錯綜していた輸配送ネットワークを根底から見直した。
すべての製品をいったんＴＯＴＯの自社物流センターに集約するように輸送ルートを整理し、輸送のためだけの中継業務は廃止した。
　末端配送につなぐためのターミナルでの積イテム数は約四万に上る。
生産工程や海外からの輸入に長いリードタイムを要する衛生陶器のような製品から、組立型でむしろ家電製品に近い「ウォシュレット」のような製品など、在庫特性は多岐にわたる。
水栓金具のように多品種少量で、工夫次第でオペレーションの効率が大きく変わってくる製品も少なくない。
　部品の共通化や統廃合、全体を統合する情報システムの構築といった横断的な施策については、前掲した組織に従い、サプライチェーン革新という立場から全社的に対応していく。
それと同時に、生産部門や購買部門、物流部門がそれぞれ自分の担当するプロセスのリードタイム削減に当たっていく。
　物流部門としては、まずは物流リードタイムを半減させることをめざし、一〇年度から「物流体制の抜本的な見直し」を含む?物流革新?を本格化した。
具体的には「輸配送ネットワークの見直し」と「物流センター作業の改革」という二つのテーマを追求していくことになった。
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圍錬圍呂惑蕊覆離機璽咼好譽戰襪鮃發瓩� 狙いから、末端配送にもっぱら地場に強い輸送業者を使っており、ほぼ都道府県ごとに専門業者と契約している。
従来はこの末端配送に至るまでのモノの流れに整理されていない面があった。
　工場で製品を生産してから顧客に納品するまでの間に、ＴＯＴＯの自社物流センターを震災直後の混乱に対応するため、隣接地にあった延べ床面積 1.6万平米の倉庫を急遽借りた。
あくまで緊急避難的に借りた倉庫のため投資を控えていたが、一部に専用設備を導入している。
東日本大震災で自動倉庫が停まり隣接する倉庫を賃借した自社物流センターをフル活用する「輸配送ネットワークの見直し」で約3.5 億円削減九州生産拠点⇒東日本の例ＢｅｆｏｒｅＡｆｔｅｒ直送仕分けポイント各生産工場幹線輸送最寄りエリア分とのドッキング各配達TMに振り分け輸送パートナーのターミナルを利用した複雑な配送方式をやめ、物流センターに一括輸送し、全てのセンターからエリアのキーターミナルに集中して送る体制に切り替えた。
直送移送千葉DC THL 茂原茅ヶ崎茅ヶ崎ハブTM2 配達業者ハブTM3 配達業者キーTM2 キーTM3 お客様お客様小倉第一小倉第二小倉第三中津大分 THL 行橘 ?中継ターミナルの廃止経由箇所が多い　⇒作業負荷増、品質低下 KEYWORD 『取置しない・滞留させない』移送業者 TM THL 茂原幹線業者 TM 配達業者ハブTM1 キーTM1 キーTM1 キーTM2 キーTM3 小倉第一小倉第二小倉第三中津大分 THL 行橘?ルートの集約移送千葉DC 43　　JULY 2012 けして、それぞれに幹線便を任せる輸送業者を選んだ。
ブロック内を走る幹線便が複数のターミナルを回るようにして、トラックの台数を減らしていく。
コンペは終わっているため、この六月から実務が動き出すことになる」と加藤本部長は説明する。
新体制が軌道に乗れば、輸配送分野におけるコスト削減もさらに上積みできる見込みだ。
マテハン設備を次々に撤去　輸配送改革と並行して、「物流センター作業の改革」も進めてきた。
同社の「千葉物流センター」（千葉ＤＣ）は、関東圏への出荷を担当する主力拠点で、ＴＯＴＯが国内で扱う総物量の約四五％に相当する六六万ケースを毎月処理している。
日々の出荷量は三万から四万ケースに上る。
　千葉ＤＣの延べ床面積は約七・五万平方メートル。
これに加えて、昨年の東日本大震災後の混乱を乗り切るため隣接地に約一・五万平方メートルの倉庫を借り増しており、ここは現在でも海外生産品などの管理に活用している。
ＴＯＴＯの社員三六人と、製品カテゴリーごとに三社いる協力物流会社の作業者、計三〇〇人余りが、同センターの運営に従事している。
　従来は、九州を中心とする西日本に立地するＴＯＴＯの各工場から千葉ＤＣに横持ちし、センター内で顧客別のピッキングや検品、梱包作業などを終えて出荷するまでに、六日間かかっていた。
これをサプライチェーン革新が掲げる目標に応じて、三日まで短縮する必要があった。
　そこで千葉ＤＣは、午前中に入荷した製品を、同日午後に出荷するように改め、センター作業だけで従来は三日かけていた工程を一日で処理することをめざした。
そのためにまず、搬送用のコンベヤラインや仕分け機などの全面的な撤去に踏み切った。
　五階建ての千葉ＤＣにはもともと、上層階でピッキングした製品を一階に搬送するコンベヤが走っていた。
だが物量が集中したときには階下に運ぶだけで約一時間の搬送時間をみ替え作業の手間も極力減らして、ここでの滞留時間を減らした。
また、物流センターからの製品の出荷は、従来は四トン車が中心だったのだが、中継ターミナルまでの幹線輸送については十一トン車を満載で運行できるように工夫した。
　こうした見直しにはセンター作業の変更が前提になっていた。
そのための準備期間などを経て、一一年度に全国で輸送パートナーを選び直すコンペを実施。
契約は従来と同様、都道府県ごとを基本としていたが、結果的に同じ企業に複数のエリアを任せたケースも少なくなかった。
　一連の作業は一一年度中に完了した。
輸送ルートを集約すると同時に、すべてのモノの流れを自社物流センター経由に変更。
付加価値につながらない中継ターミナルの利用を廃止したことで、とりあえず三・五億円余りのコスト削減に成功した。
　今後この輸配送改革というテーマでは、物流センターから積み替えターミナルまでの「幹線便」の効率化を進めていく。
従来は末端の輸送業者の手配する幹線便を走らせてきたが、このやり方だと各方面に向かう物量が細分化されて大型トラックを常に満載にするのが難しくなってしまう。
そこで改めてある程度のエリアごとに幹線便を集約し、複数のターミナルを巡回するやり方を導入していこうとしている。
　「すでに全国を十数カ所に大きくブロック分出荷状況が一目でわかる「進捗管理板」。
作業前には赤色で、作業終了で青色に変わる。
ピッキングした際に各パレットにつける「紐付けカード」の回収業務も改善の対象。
物流革新に欠かせなかった現場作業の「見える化」要していた。
センター作業を一日に短縮するには、使い勝手に難があった。
　水栓金具の作業エリアで使っていたデジタルピッキング式のフローラックも、すべて撤去した。
フローラックは出庫量にかかわらず作業者を常に配置しておく必要があった。
ラック内の物量にかかわらず、マテハン設備自体に大きなスペースも取られる。
施設の狭隘化にともなって増床を繰り返してきた千葉ＤＣにとっては無用と判断した。
にレイアウト変更などにトライできるようにすることが重要だ。
設備やシステムに依存する仕組みを作ってしまえば、改善活動は停滞してしまう」　こうした信念の持ち主だけに、〇九年に物流本部長に着任してからは、改善活動の制約になりかねないマテハン機器の撤去も進めてきた。
その後は、平置きになった製品のレイアウトを工夫するなど、現場の人たちによる自律的な作業改善を促している。
　その成果はリードタイムの短縮にも現れている。
従来は一・五日かけてカテゴリーごと行き先ごとにバラバラと出庫・検品・搬送作業をしていた。
これを方面別にまとめて作業を行い、しかもすべてを半日で集中的に処理するように改めた。
これによって、午前中入庫の午後出荷という作業スケジュールを実現することができた。
センターの生産性を三〇％以上改善　一方、配送トラックへの製品の積み込みはすべてパレット化した。
これは前述した輸送ネットワークの改革にとっても必須の施策だった。
従来は主に四トン車に一時間以上かけて手作業で直積みしていたのだが、時間がかかるうえ、ターミナルでの積み替えにも手間を要していた。
　そこでセンター内の作業全体を見直していった。
あらかじめトラックへの積載効率まで考慮しながら、製品をすべてパレットに積み　このセンターには大規模な立体自動倉庫も二機ある。
収容能力は約一万二〇〇〇パレットと約七〇〇〇パレットで、十数年前に導入したものだ。
物流部門としては本音ではこれらも無くしてしまいたかったのだが、これだけの施設になると撤去するだけでも億の単位の出費になる。
やむをえず現在では、スピードアップした出荷作業とは関係のない用途で使うようにしている。
　現場改善を指揮する加藤本部長の考え方は、トヨタ流に通じるところがある。
もともと水栓金具の設計や製造に長く携わった経験を持ち、自ら工夫しながら生産革新などに取り組むうちに、トヨタと同様、自動化機器などに依存しない現場運営を志向するようになってきたのだという。
　「今から一五年ほど前には、生産技術として自動化を進めたり、大掛かりな装置を導入して人間の省力化をはかったりする以前に、もっとやるべきことがあると考えるようになっていた。
とにかく現場第一主義で、現場の人たちが自分たちの意志で自由に、しかもすぐ JULY 2012　　44 センター作業の見直しで物流リードタイムを6日から3日に短縮ＢｅｆｏｒｅＡｆｔｅｒ移送：TOTO 拠点間の輸送 ※九州拠点→東京送りの例直送：お客様への配送生産拠点（工場）物流センター（DC） N‐6 N‐5 N‐4 N‐3 N‐2 N‐1 N N‐6 N‐5 N‐4 N‐3 N‐2 N‐1 N 入庫予定移送出荷 DC着直送出荷移送手配期間（2日）輸送日数（2日）出荷手配期間（2日）物流リードタイム（6日）工場DC 3日短縮入庫予定移送出荷ＤＣ着直送出荷輸送日数（2日）物流リードタイム（3日） TOTOの物流本部東日本物流部の中村正幸部長現場改善を競い合う協力物流会社　このように荷主企業と協力物流会社の役割に一線を引く一方、両者が手を携えながら物流現場の改善を進めていくことも重視している。
ＴＯＴＯは二年前から毎月欠かさず現場で「改善報告会」を実施している。
　千葉ＤＣの場合は、センター作業を委託している三社とＴＯＴＯの物流担当者が、一緒に現場を回りながら改善活動について話し合う。
加藤本部長もほぼ毎月参加して、各社の独自の工夫などに耳を傾ける。
　この改善報告会も加藤本部長の肝いりでスタートしたものだ。
物流本部で千葉ＤＣなどを管轄している物流本部東日本物流部の中村正幸部長は、「正直言ってわれわれも最初は、ついていくのが精一杯だった。
だが毎月、報告会を繰り返すなかで、どうにかやれる雰囲気になってきた」という。
　協力会社三社はライバル同士でもあるが、改善活動についてはオープンだ。
互いに成果を競い合い、良いアイデアはどんどん真似ることで切磋琢磨している。
「この二年間で、協力会社さんたちの間には会社の壁を越えた結束も生まれてきている」と中村部長は評価している。
　こうして、Ｖプランで掲げた物流分野におけるリードタイムの短縮は現在、ほぼ達成されている。
今後は地道な改善活動などを通じ、さらに効率化を進めていく方針だ。
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圍錬圍倭澗里箸靴討蓮��蕁■屮廛薀鵑� 想定していた国内住設事業のテコ入れが着実に進んでいる。
これまでの革新活動の成果を踏まえて、今年四月末の決算説明会で張本社長は、「この二年間で国内住設事業の立て直しが大変進んだ」と語った。
　しかし、同社のサプライチェーン革新はまだ途上にある。
棚卸資産は、〇八年度の一・五八カ月分が、翌〇九年度には一・四一カ月、一〇年度には一・二五カ月と減少した。
ところが一一年度は東日本大震災の後の増産などによる一時的な要因もあって、一・二五カ月と下げ止まっている。
目標とする〇・八カ月はまだ先にある。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）付けるように業務フローを再構築した。
出荷時に十一トン車にフォークリフトで積み込む作業も、一台あたり一五分で満載できるように工夫した。
こうしてセンターでの作業全体を見直し、徹底的にムダを省いていった結果、現場の人たちも最初は半信半疑だった半日での処理を実現することができた。
　輸配送改革でセンター経由の荷物を増やしたことで、千葉ＤＣの取扱物量は一・五倍程度に増大している。
しかし、センター作業に携わる人員はそこまで増えていない。
物流センターの作業生産性は、以前に比べると三〇～四〇％向上しているという。
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圍錬圍呂郎鯒�⊃靴靴す佑��亡陲鼎�� ンター運営を実現する狙いで、輸送分野と同様に、構内作業を委託する物流パートナーのコンペも実施した。
一部の領域では新たな協力物流会社を迎え入れ、今では全国四カ所の自社物流センターで計六社に構内作業を委託している。
　もっとも、彼らに管理業務まで含む全面的な物流アウトソーシングをするつもりはない。
「われわれ自身がアセットを持ち、改善の意欲とそれなりの実力も持っている限り、３ＰＬに頼る必要はないと思っている。
３ＰＬに業務を全面的に委託してしまうと、何年か先には改善活動が止まってしまうかも知れない。
海外においてはわれわれも３ＰＬを使っているが、国内ではあくまで自分たちで物流を管理していく」と加藤本部長は強調する。
45　　JULY 2012 黒色のプラ板をベースに別の物流会社が製作。
斜めポケットではないが進捗状況は一目瞭然。
青色のプラ板とパイプを使い物流会社が自作。
各ポケットを斜めにして荷札を可視化している。
同じ「荷札差し」でも物流会社によって異なる工夫