キリンビバレッジ　共同物流　グループ統合に続きライバルとも共同化国内市場の成熟と低価格化で協調路線へ[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年8号

ケース
キリンビバレッジ　共同物流　グループ統合に続きライバルとも共同化国内市場の成熟と低価格化で協調路線へ

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

AUGUST 2012　　42 三年かけて事業構造を改革　飲料メーカー大手のキリンビバレッジは今期、四年ぶりの増収を見込んでいる。
同社の売上高は二〇〇八年度に四〇三八億円を計上してから三期連続で減収となり、一一年度には三一七〇億円まで落ち込んだ。
これを今期は三四二二億円まで戻す。
昨期八四億だった営業利益（キリンホールディングスに支払うマネジメントフィなどを除外する前）も一二〇億に引き上げる。
　それまでほぼ右肩上がりで成長してきたキリンビバレッジは、〇八年度に転機を迎えた。
例年通り販売奨励金などによる販促活動を展開したが、思うように業績につながらない。
同社でロジスティクス本部長を務める狩野住夫常務取締役は次のように振り返る。
　「従来のやり方で資金を投入すれば業績が伸びると思っていたのだが、その前提が崩れた。
多少売り上げは伸びても、リターン率がまったく伴わない。
当社の内部でもコントロールをきちんとできていない面があり、黒字だと思っていたビジネスが実は赤字ということすらあった」　この状況を改めるため、〇九年度からあえて縮小均衡に舵を切った。
事業の内容を徹底的に精査して、赤字のビジネスなどを整理した。
過去三期の減収はその影響だ。
構造改革が一段落した今期から攻勢に転じる。
　とはいえ、清涼飲料をめぐる国内市場の変化は凄まじい。
五〇〇ミリリットルのペットボトル入り飲料の店頭販売価格は、以前は一五〇円が相場だった。
それが今やＥＤＬＰ（エブリデイ・ロー・プライス）を標榜するスーパーなどでは、人気ブランドの製品でも常時八〇円台で並んでいる。
　キリンビバレッジの緑茶の主力ブランドである「生茶」を例にとると、大手コンビニエンスストアにおける売価こそ一二五円だが、安さを売りにするスーパーでは八七、八円。
それ以外のスーパーでも一〇〇円を切るのが当たり前になっている。
　メーカーが自ら管理している自動販売機では、他の販売チャネルに見劣りしない?お得感?を出そうと、内容量を五五五ミリリットルに増量した派生製品も登場している。
　〇五年に大手コンビニエンスストアが、それまで一四七円で売っていた五〇〇ミリリットルの売れ筋商品を一二五円に値下げしたことがターニングポイントだった。
同じ商品を一〇〇円前後で販売する生鮮コンビニの台頭や、大手コンビニ自身による割安なＰＢ商品の投入などで、それまでの相場が崩れた。
　キリングループの方針の下、10年かけてグループ統合を進めてきた。
“競争と協調”を合言葉にライバルメーカーとの共同物流にも踏み切った。
約1 カ月分あった在庫は約23日分まで減らした。
国内市場の成熟化と低価格化に対応するには、それまでの戦略を抜本的に改める必要があった。
共同物流キリンビバレッジグループ統合に続きライバルとも共同化国内市場の成熟と低価格化で協調路線へキリンビバレッジでロジスティクス本部長を務める狩野住夫常務取締役 43　　AUGUST 2012 　その後も大手コンビニは、スーパーとの店頭販売価格の差を縮めようと、主要な飲料メーカーを集めて「メーカー共同デポ」を展開するなど、物流の効率化などを通じたコスト削減の圧力を強めていった。
　コンビニチェーンを主力チャネルとして成長してきたキリンビバレッジは、逆風を真正面から受けることになった。
単独の経営努力で受け止めるには限界がある。
これがキリングループ内の物流統合や他社との共同化、さらには縮小均衡もいとわない最近の構造改革へとつながった。
　近年、キリングループはグループ各社の国内オペレーションの統合を進めてきた。
キリンビールが二〇〇〇年代初頭から展開してきた ?グループロジスティクス戦略?がその下敷きになっている。
この戦略に基づいてキリンビール、キリンビバレッジなど関係各社の物流統合を段階的に進めた。
　まず二〇〇〇年に地域別に七社あった運輸子会社を合併して、全国ネットワークを持つキリン物流を発足させた。
同社を運送実務だけでなく、受注業務や一部の需給管理業務まで含めたグループ内のオペレーションを担う機能会社と位置づけ、グループ各社で物流管理や需給を担当していた人材を同社に出向させてノウハウを移植した。
　グループ各社の業務をキリンビール本体にいったん集約し、それを次の段階でキリン物流に移管するかたちで、グループの物流を一元的に管理できる体制を整えていった。
　〇一年にキリンビバレッジとキリンシーグラム（現キリンディスティラリー）の受注業務をキリンビールに吸収。
翌〇二年には、キリンビバレッジの各地における需給・物流業務もキリンビールに業務委託するかたちで統合した。
そして〇三年にキリンビールの受注業務をキリン物流に移管。
これを皮切りにキリンビバレッジなどの各地の需給業務も〇九年までにすべてキリン物流に集約した。
グループ各社の役割分担を明確化　飲料事業の成長が続いていた九〇年代まで、キリンビバレッジの物流はキリンビールからの独立がテーマだった。
キリンビールと同様に全国を七ブロックに分ける需給体制を採用しながらも、委託生産比率の高さや生産ロットの制約など、清涼飲料の特性に合った独自の物流網の構築を目指していた。
　二〇〇〇年代に入って、その方針が大きく変わった。
キリングループ内の共同化や役割分担の見直しによる効率化が新たな目標になった。
〇七年にキリングループは純粋持株会社制を導入し、こうした方向性をさらに後押しした。
グループの間接業務を一元的に管理するキリンビジネスエキスパートという機能会社もこのとき設立されている。
　一〇年一月には、グループの飲料ビジネスの物流業務を横断的に管理するための新たな情報システムを稼働させた。
それまでビール工場では顧客からのオーダー変更などを見越して受注情報をバッチで処理していた。
そのために飲料ビジネス全体の作業量が大きく変動してしまうという難点があった。
　これを新システムでは?セル方式への転換? キリングループの国内飲料事業の製造拠点および研究所自社工場　：2 工場グループ会社：4 工場委託工場　：約40工場ライン数：3 ライン（小型PET2ライン、大型PET1ライン）製造能力：年間約3,000 万ケースライン数：1ライン（缶ライン）製造能力：年間約1,500 万ケース湘南工場からキリンビール横浜工場内のキリンテクノビレッジへ移転（旧）開発研究所をコア技術研究所と商品開発研究所に分割 2004 年4月 2009 年10月湘南工場舞鶴工場コア技術研究所・商品開発研究所自社製造比率自社工場　　　：約30％グループ会社含む：約60％舞鶴工場湘南工場信州ビバレッジキリンチルドビバレッジキリンビール滋賀工場キリンディスティラリー御殿場工場製造体制 2010年設立 2002年マルチPET列導入 2008年大型PET列更新 2005年マルチ※PET列導入（※大型・小型兼用） 2011年設立チルド清涼飲料（紙容器） 2000年高速小型PET列導入 2002年第2小型PET列導入 2005年大型PET列更新 2007年プリフォーム製造設備導入 2003年大型PET（水）導入・プリフォーム製造設備導入 2005年プリフォーム製造設備増設 2008年第2大型PET列（水）導入コア技術研究所商品開発研究所自社工場グループ会社 AUGUST 2012　　44 と称して、バッチ処理で物量を溜めることなく作業実務に入れるようにした。
その意義をキリンビバレッジのロジスティクス本部の新庄博仁物流部長は、「?セル?で連続的に処理することで業務量を平準化し、作業の生産性を高めるのが狙いだ」と説明する。
　新システムはグループの情報システム会社であるキリンビジネスシステムが管理し、ここで扱うデータに基づいてキリン物流が実務を運営する。
以前は事業会社がそれぞれに抱えていた業務を、グループ内で効率よく分業できる体制を徐々に整えてきた。
　一連の取り組みによって、キリングループ内の各企業の国内飲料事業における役割分担も明確になった。
まず調達業務はキリンビジネスエキスパートが一元的に手掛ける。
そして事業会社であるキリンビールやキリンビバレッジは、製品の開発から製造、マーケティング、各地の物流センターに製品を搬入するまでの管理を担当する。
　各地の物流センター以降の実務は、顧客からの受注や需給調整、物流まで含めてキリン物流が担う。
ただし、キリン物流が実施する需給管理の目標数値の設定は、キリンビバレッジなどの事業会社が行い、常にウォッチしていく。
このＰＤＣＡを回すことで、国内の飲料事業の最適化を図る。
　この動きをキリンホールディングスが後方から支援している。
ホールディングスの役員などをプロジェクト・オーナーとする「クロス・「当社も物流拠点の集約などを進めてきたことから、残っている拠点はそれなりの規模になっている。
こうした大型の拠点を舞台とする共同化は簡単ではない。
それでもお互いにウィン─ウィンになれる案件があるようなら、今後もぜひやっていきたい」という。
　キリングループは一一年二月から、チルド飲料の分野で江崎グリコに物流・販売業務を委託している。
この業務は従来、キリンビバレッジの子会社だった小岩井乳業（現在はキリンホールディングスの子会社）が担っていた。
しかしグリコ乳業のほうが取扱規模で勝るうえ、西日本にも強固な販売網を有している。
そのため生産は業務委託後も小岩井が手掛けるが、それ以外はグリコに任せたほうが得策と判断した。
　この提携によって、「キリンビバレッジのチルド飲料事業の生産性は大きく向上した。
今はいろいろな会社と?競争と協調?でやっている」と狩野常務。
製品開発やマーケティングでは競争しながらも、物流などでは協調していくという現実路線が浸透してきた。
　こうしてグループ戦略に沿った活動を進める一方で、キリンビバレッジ単独でも物流効率化を進めてきた。
同社はキリンビールの子会社だった〇四年に社内にロジスティクス本部を発足させて、生産部門と物流部門を統合している。
そして〇八年に、生産や物流などのコスト効率を最適化するための計画システム「ＳＣＯＰＥ」を稼働させた。
カンパニー・チーム」（ＣＣＴ）が、事業会社間の調整だけでは進みにくい案件をフォローしている。
キリンビール、キリンビバレッジ、メルシャンの三社による物流共同化もそこでテーマとして扱われている。
ライバルメーカーとも共同化　キリングループの物流共同化の矛先は今や、ライバル企業にまで広がっている。
キリンビバレッジがサントリーと各地で展開している取り組みはその一例だ。
〇八年九月に和歌山で共同配送を開始したのを皮切りに、〇九年四月には長崎で、同年七月には千葉でも運用をスタートした。
　千葉では共配だけでなく、サントリーの物流センターに相乗りするかたちで物流拠点の統合にまで踏み込んだ。
こうした取り組みは、キリンホールディングスとサントリーの間で一〇年二月に経営統合の話が破談になってからも継続しており、今も定期的な話し合いを続けている。
　千葉以降、共同化の対象エリアは増えていないが、キリンビバレッジの新庄物流部長は、ロジスティクス本部の新庄博仁物流部長 45　　AUGUST 2012 国内の主力生産拠点である湘南工場の周辺で利用していた三つの倉庫を集約し、工場から二キロ程度の場所に手当てした倉庫に業務を移管した。
新たな施設の運営はキリン物流が担っており、結果として年間五〇〇〇万円以上のコスト削減に成功した。
　尼崎（兵庫）でも生産拠点の周囲で二カ所に分散していた物流拠点を一カ所に集約した。
拠点集約は羽生（埼玉）や川崎でも進めている。
キリンビバレッジが生産を委託している有力委託工場の周辺に複数あった物流拠点を一カ所に集約したり、委託工場の倉庫と一体化するなどして効率化を図っている。
一カ月分あった在庫を二三日まで圧縮　キリンビバレッジの在庫は〇六年度には約一カ月分あった。
これを二四日程度まで減らすことを目指してきた。
昨年は東日本大震災の影響で在庫が増えてしまった時期もあったが、現状では二三日程度と目標はすでにクリアしている。
　それでもキリンビールが一〇日から二週間程度の在庫で事業を運営しているのに比べると、まだかなり多い。
もっぱら自社工場で製造しているビールと違って、キリンビバレッジの自社生産比率は三割程度に過ぎない。
残りはグループ会社と約四〇カ所の委託工場で生産している。
サプライチェーンが複雑なだけに在庫水準は膨らみがちだ。
　現時点で約二〇〇あるＳＫＵもロジスティクス本部からすれば減らしたいところだ。
しかし、飲料ビジネスを取り巻く環境がそれを許してくれない。
「付加価値の高い新製品を次々に提案できないのであればナショナル・ブランドとして生き残る価値はない」と狩野常務。
ロジスティクス本部としても新製品を投入する必要性は理解している。
　新製品については発売から五週間は営業・マーケティング部門が在庫責任を負い、六週目以降はこれがロジスティクス本部に移るという社内ルールを設けている。
在庫責任を明確化することで管理精度を高めることに加えて、トータルのＳＫＵが増えすぎないようにコントロールすることでオペレーションの劣化を防ごうとしている。
　こうして社内外で効率化に励んできたが、ロジスティクス本部がやるべきことはまだ多いと狩野常務はみている。
「ドライビング・フォースは、やはりベンチマーク。
社内で去年よりも何％コストを下げたなどと言っていても意味がない。
業界のなかで、どこの位置で、どういうふうにやっていくのか。
そういう発想で、現実とのギャップをどう埋めていくのかが重要だ」　今後は個々の作業プロセスの改善を進めていく方針だ。
キリンビバレッジの倉庫作業の約四割はケースピッキングが占めており、物量の平準化などの工夫で作業効率を高めていくことは可能だと考えている。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）　�
咤達錬丕鼎任蓮△修譴泙納蟶邏箸飽預犬� るところが多かった需給計画の策定をシステム化し、担当者が計画を修正するとコストがどう変化するのかを即座にわかるようにした。
このような「コストコンシャスな仕組みに基づいて売り上げを増やせば、おのずと利益はついてくる」と狩野常務は強調する。
　赤字事業の見直しを進めるうえでも、こうした仕組みが機能した。
同社は一〇年四月に、「SCOPE」の稼働などで管理体制は整った原材料生産引取在庫管理受注出荷需要計画サポート機能需要計画週次需給計画（引取／生産）機能引取計画原材料購買システム生産計画製造年月日データ包材発注包材受払生産発注物流費在庫実績マスターサプライヤートレーサビリティシステム在庫情報基幹系システム物流費管理システム受注データ転送データ可視化・シミュレーション機能生産実績生産実績生産実績製造工場生産部需給担当 SCOPE 転送手配データ製造原価マスター日次需給管理機能