Top Interview　「世界基準のサービスを日本で提供する」　DHLサプライチェーン　河村修一　社長[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年9号

特集
Top Interview　「世界基準のサービスを日本で提供する」　DHLサプライチェーン　河村修一　社長

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SEPTEMBER 2012　　30 Top Interview 世界最大手３ＰＬのＤＮＡ ──�
庁硲魅汽廛薀ぅ船А璽鵑蓮∪こ�蚤腓裡械丕未� して知られた英エクセルが前身です。
日本でエクセルは二〇〇四年に富士通ロジスティクスを買収して地盤を築きました。
その翌年にエクセルはドイツポストに買収されて、ＤＨＬブランドに看板を付け替えるわけですが、今もエクセルの持っていたリソースがＤＨＬサプライチェーンの核になっていると言われています。
　「その通りです。
私自身エクセルの出身ですし、エクセルのＤＮＡは今も脈々と組織に受け継がれています。
そして各分野の世界最大手クラスの企業とグローバルにパートナーシップを結んでいることが、日本市場においても当社の強みになっています」 ──具体的には？　「現在の当社の主要荷主は、すべてグローバルセンスを持った会社です。
基本的に契約書は英語で、スコープ・オブ・ワーク（業務範囲）やサービスレベルも明確に定めています。
そのため契約書は日本の一般的なものとは比較にならないくらい分厚くなります。
当社の荷主はそれをグローバル標準として求めてくる。
当社以外なかなか対応できないはずです」　「コスト計算もあいまいな部分がありません。
オープンブック（原価公開方式）のような、日本の物流業界ではあまり馴染みのない契約形態もわれわれは喜んで受け入れる。
現場スタッフの雇用確保がキーになる場合は、お客様への提案書に雇用施策まで織り込み、人事担当役員にプレゼンテーションさせる」　「そうした普通の物流会社ならやらないところまで当社は踏み込んで提案します。
それが荷主の最も知りたいところだと分かっているからです。
荷主が３ＰＬに何を期待しているのか、どこが評価ポイントなのか。
われわれは海外での取引実績から把握することができる。
グローバル企業の荷主が日本でコンペを開く際には、海外から担当アカウントを呼んで提案を詰めるといったこともしています」 ──そのやり方で実際にコンペに勝っているのですか。
　「日本で実績のなかったリテール、コンシューマー分野に当社が事業領域を拡大することができたのは、グローバルネットワークが利いているからです。
富士通ロジを買収した段階では、当社の売り上げの大半はテクノロジー系の荷主でした。
しかし、現在はテクノロジー系以外の荷主向けが半分近くを占めています」 ──日系荷主向けは？　「テクノロジー系以外だと、残念ながらまだまだこれからです。
ただし、日系の荷主でもいったん当社に流れてきたお客様には、まず逃げられることはありません。
オペレーションがしっかりしているのは当然ですが、他の日本の物流会社とはコミュニケーションが違う」　「お客様とＫＰＩ（重要業績評価指標）を共有し、継続的に数値を管理して、実績や改善項目などについてマンスリー、クオータリーのレビューミーティングで定期的にフィードバックするので、お客様はすごく安心される。
ＫＰＩの開発や運用は当社がエクセル時代から蓄積したノウハウで、どこにも負けない自信があります」 ──�
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　「大きく三種類あります。
一つはお客様と合意してフォローアップしていくためのＫＰＩ。
二つ目は、われわれ内部でオペレーションの生産性を管理していくためのもの。
そして三つ目が、当社と協力会社さんとの間で共有するＫＰＩです。
それらを合わせて約「世界基準のサービスを日本で提供する」　2004年の富士通ロジスティクス買収後、外資系荷主向け事業でリテールやコンシューマー分野に領域を拡大してきた。
世界標準のKPI や契約方式を日本に持ち込み、グローバル企業のニーズに対応している。
ハイテクやファッション、治験薬などの得意分野では、物流のプラットフォーム化を進め、中小荷主にまでターゲットを広げる。
DHLサプライチェーン　河村修一　社長 31　　SEPTEMBER 2012 特集三〇〇ものＫＰＩをグローバルレベルで設定しています。
そのうち各現場に合うものを選んで使います」 ──庫内のオペレーションにもグローバル標準があるのでしょうか。
　「ＫＰＩは世界共通ですが、オペレーションに関してはそれぞれの現場レベルで工夫することが大事です。
各事業所で同じＫＰＩを取らせてデータを見ると、全体の中でどの事業所の生産性が低いかが分かります。
その場所のボトルネックをつぶしていく。
物量が少なくても生産性を高められるようにするための施策を一つひとつ打っていく」　「最近、日本では物流センター内の作業員の動線を把握するのに、超音波を使い始めました。
庫内に発信器を設置して、二週間ぐらいかけて動線を調査します。
作業員の動線を分析することで、ロケーションやレイアウトのムダが見えてきます。
この改善を実施した現場では庫内作業の生産性が二〇％ぐらい上がっています」 ──改善活動はどのようなポジションにいるスタッフが担当するのですか。
　「本社に専門部隊を置いています。
ただし、本社から現場にスペシャリストを派遣するだけでは、人が育たず、現地の側に自分たちでやろうという意識が生まれません。
そこで本社側の先生役とすべての事業所が毎月、電話会議を行って、ＫＰＩを見ながら対応の仕方などを議論するかたちをとっています。
現場に担当を張り付けるのではなく、やり方を教える。
時間はかかりますが、全体の底上げにつながります」中小荷主にターゲットを拡大 ──今後の事業展開は。
　「これまでは外資系や日系でも比較的大手をメーンにしてきましたが、今後は中小の荷主にも顧客層を拡大する考えです。
このことは私の個人的意見というだけでなく、ＤＨＬ全体でグローバルに目指している方向性でもあります。
そのためにターゲットを絞って物流の?プラットフォーム化?を進めてきます。
汎用倉庫、一元化された在庫管理システム、そして共同配送ネットワークの三つが備わったインフラを、産業分野ごとに整備していく」　「サービスパーツは富士通ロジのインフラがあるし、治験薬も当社はトップシェアを握っていて、既にプラットフォームに近いかたちで運営しています。
汎用倉庫に厳密な温度管理などの機能をすべて入れ込み、管理システムもうちの仕組みが入っていて、複数の荷主にそれを使ってもらっている」　「当社のインフラには乗れないという場合には仕事を断ることもあります。
そうしないと高くついてしまいますから。
それでいて当社も利益が出ないので、お互いが不幸になってしまう。
反対に当社のプラットフォームに乗ってもらえれば、高品質のサービスを割安で提供できる。
他ではなかなか相手にされないような小規模な荷主にも対応できるので、お客様には感謝されるし、われわれも採算が合う」　「通販分野でも先日、アパレル関連のｅコマース支援を手掛けるダイアモンドヘッド社と業務提携しました。
これにより商品撮影からサイト運営、在庫管理、配送までの包括的なサービスが可能になりました」　「そして従来は倉庫の仕事を取りに行くところからビジネス展開を考えていましたが、今後は輸送から取りに行こうと話しています。
一般宅向けの『 to Ｃ』には宅配便を使うとしても、『Ｂ to Ｂ』には効率化の余地がある。
実際、治験薬などは当社独自の配送網を敷いています。
他の分野でも展開していきます」「東京新木場ロジスティクスセンター」の作業風景。
他の拠点と同様、KPIを駆使して生産性向上を進めている。
「東京新木場ロジスティクスセンター」で「KAIZEN活動」に取り組む従業員。
職場で進めた業務改善策の成果などを掲示している。