OKIデータ　3PL　3PLを導入し国内拠点を消費地に集約足繁く現場に通い業務の丸投げを回避[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年9号

ケース
OKIデータ　3PL　3PLを導入し国内拠点を消費地に集約足繁く現場に通い業務の丸投げを回避

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SEPTEMBER 2012　　62 欧米に続き日本でも物流網を再編　�
錬烹匹離廛螢鵐拭嫉匆饉劼任△襭錬烹疋� ータは、二〇一〇年に国内物流の改革を本格化した。
その約二年前から社内で進めていた「ロジスティクス・プロジェクト」では、情報システムの整備とこれに連動したＫＰＩによる物流管理、グローバル物流ネットワークの最適化などに取り組んでいた。
　こうした基盤整備に続いて、〇九年から世界各地で域内物流の見直しに着手した。
まずは同社の主力市場である欧州と米国で改革を進めた。
これにメドをつけた〇九年末から、日本国内を対象とする再編に踏み切った。
　現在、ＯＫＩデータは世界一二〇カ国余りで販売を展開しており、海外販売比率は八割を超える。
生産活動も九〇年代から段階的に海外移転を進め、現状では約九割の製品をタイと中国で生産している。
　タイと中国の工場が稼働してからも、福島工場では国内市場向けの大型高機能カラープリンターの生産などを手掛けていた。
これを〇七年に中国工場に移管したことから、生産活動の中心は完全に海外に移った。
　しかし、それ以降も国内物流の動線は福島工場を中心としていた。
国内で販売する製品を海外から輸入し、京浜港から福島の物流拠点に移送。
ここで保管し出荷する。
トナーなどの消耗品も、輸入してから群馬県藤岡市の物流拠点を経由して出荷していた。
　福島工場内と藤岡市の物流拠点はいずれも自前の施設だった。
またロジスティクス・プロジェクトの限られた担当者を、まずは主力の欧米市場向けに割く必要もあった。
そうした事情から、国内物流の問題点を自覚しながらも先送りになっていた。
　この懸案に、ようやく〇九年末に着手した。
３ＰＬの導入と物流拠点の首都圏近郊への移管という二点を軸に、見直し作業を進めた。
ＯＫＩデータの情報・物流企画室グローバル・ロジスティクス部の高松静部長は、このときの狙いを次のように説明する。
　「われわれやグループ会社だけで物流を管理するのは、やはり限界がある。
３ＰＬの持つノウハウを活かして、一緒に物流管理を高度化していくことが一番の目的だった。
当時の国内の顧客は八割方が関東圏に集中していた。
海外で生産する製品をいったん福島と群馬に入れてから出荷するのではなく、首都圏の倉庫で扱えば輸送コストの削減やリードタイムの短縮を実現できると考えた」　倉庫管理システム（ＷＭＳ）も問題を抱えていた。
当時のシステムはＯＫＩグループの　サプライチェーン改革の一環として2010年に国内物流網を見直した。
海外で生産した製品を自社倉庫2カ所などに保管して全国に出荷する体制を改め、消費地近隣の物流センター1カ所に集約することで、横持ち輸送費の削減などを実現した。
物流パートナーはコンペで山九を選んだ。
3PL OKIデータ 3PLを導入し国内拠点を消費地に集約足繁く現場に通い業務の丸投げを回避 OKIデータの情報・物流企画室グローバル・ロジスティクス部の高松静部長 63　　SEPTEMBER 2012 物流会社、ＯＫＩロジスティクス（現ＯＫＩプロサーブ）が外部からパッケージを購入し、カスタマイズしたものだった。
〇九年の時点で開発から七、八年が経過しており、ピーク時の処理能力などが課題になっていた。
　しかも「それなりに保守費用がかかるうえ、システムの融通性もなかった」（高松部長）。
その点でもＯＫＩデータは３ＰＬに期待した。
３ＰＬの持つＷＭＳを利用することで運用コストを削減しながら、より使い勝手のいい仕組みを実現できるはずという読みだった。
コンペで一〇社から山九を選択　〇九年の十二月上旬に３ＰＬパートナーの候補企業、一〇社に声を掛けて物流コンペをスタートさせた。
顔ぶれは小口配送に強い総合物流業者や有力３ＰＬ企業、電機・事務機器メーカー系の物流子会社、さらには国際物流業者や倉庫業者など多岐にわたった。
　まずはＯＫＩデータの物流管理の現状や課題をまとめた「ＲＦＩ（情報提供依頼書）」を配付。
ＯＫＩデータの業務のために必要な設備やノウハウの有無などを尋ねた。
これに対して寄せられた情報などから一〇社を評価し、一次コンペに進む企業七社を選んだ。
　この作業と並行して、一次コンペのための「ＲＦＱ（見積依頼書）」を作成した。
これを一〇年一月末に七社に配付して、今度は見積金額まで入った提案書を作成してもらった。
この一次コンペではＯＫＩデータの担当者を対象とするプレゼンテーションも実施した。
　各社の提案を公平に評価するため、事前に評価手法を定めておいた。
倉庫のロケーションや配送コスト、荷役のフレキシビリティ、改善提案力、情報システムといった評価項目をそれぞれ採点し、３ＰＬ事業者としての総合力や得手不得手を判断する。
倉庫のロケーションは現地に足を運んで確認した。
　一次コンペの結果、圧倒的に高い評価を得たのが、山九と某３ＰＬ企業の二社だった。
三月末にこの二社による最終選考会を実施した。
ＯＫＩデータの経営陣がズラリと居並ぶなかで、候補企業の経営者にも参加してもらって最終プレゼンを実施した。
　このプレゼンが終わると、すぐにその会議室でＯＫＩデータの十数人の出席者による採決を行った。
参加していた役員とロジスティクス・プロジェクトの担当者たちが、挙手による多数決を実施した。
　見事なまでに対照的な結果が出た。
現場で物流管理を実行する立場にある事務局側の参加者は皆、山九を推した。
他方、基本的に最中核拠点を川崎に集約したことで福島・群馬への横持ちが激減した中国工場タイ工場海外協力工場京浜港・成田空港部品本体消耗品コンテナトラック福島工場山九（川崎） 1 便/日 1 便/日生産ライン保守部品国内向け製品倉庫輸出製品倉庫 MLS（藤岡）生産ライン倉庫物流在庫ストックポイント通過地点 OPS支所国内顧客大口顧客京浜港・成田空港約4カ月間の物流コンペで山九を3PLパートナーに決定 2009 年12月1月2月3月2010年第2週第3週第4週 1Q以降回答評価ＲＦＱ業者選定ＲＦＱ１次回答ＲＦＱ２次回答評価業者選定契約・移管準備山九に決定OKIデータと協業していく姿勢が強い、共に成長できる可能性が高いと思われる山九を3PLパートナーとして選定。
業者からの回答（ＲＦＩ）業者への説明ＲＦＱ準備（〜１／ 22 ）ＲＦＱ説明 SEPTEMBER 2012　　64 終プレゼンだけを聞いた役員は揃って、もう一社を推した。
双方の出席者が同数だったことから意見は完全に二分されてしまった。
　「たぶんトップは、合理的な会議の進め方とかプレゼンの明確性などを見て判断したのだと思う。
実際、そうした点ではもう一社が勝っていた。
しかし、現場を預かるわれわれとしては、コンペ中のやりとりを通じて山九さんからは担当者の人柄の良さとか誠意を感じていた。
意見を言い合いながら一緒にやっていくのであれば、こちらのほうが当社に合っていると思った」と高松部長は述懐する。
　数値化した二社の評価点はほぼ同等だった。
提案してきた物流拠点はいずれも東扇島（川崎市）の物件。
山九は新設の自社物件のため将来の業務拡張の余地では優位性を感じたが、コストなどを含めれば大きな差はなかった。
情報システムについても、双方とも自社開発のＷＭＳを子会社などがカスタマイズする体制で、融通もききそうだった。
　あえて相違点を挙げるなら、改善活動に対する考え方には違いを感じたという。
山九の場合は、あくまでもＯＫＩデータと一緒に改が参加して作業を進めた。
ＯＫＩデータの情報・物流企画室グローバル・ロジスティクス部の冨士田茂之担当課長は、「システムについては山九さんに非常に支えてもらった。
おかげで当社の負担は軽かった」と振り返る。
　こうした準備期間を経て、一〇年一〇月から実務の移管作業を製品カテゴリーごとに進めた。
まず一〇月の三連休を使ってトナーなどの消耗品を群馬県から移行。
翌十一月には国内ベンダーから調達して海外工場に送り込む有償部品の管理を移した。
さらに一一年一月になると、プリンター本体と保守部品の管理も移管。
福島工場が東日本大震災で大きな被害を受ける約二カ月前のことだった。
　こうして国内の物流改革は、計画通りにほぼ完了した。
しかし、コスト改善の成果はいまだに不透明な部分がある。
ＯＫＩデータのタイ工場は洪水で大きな被害を受けた。
これと大震災の影響で一一年度は物流上もイレギュラーの出費が多く、前年と同条件で比較するのが簡単ではない。
ようやくタイ工場が元通りになりつつある現段階では、まだそこまで手が回っていないというのが実状だ。
　それでも手応えはある。
倉庫の利用料については、自社物件から山九の物件に移ったことで新たなコスト負担が発生している。
その一方で京浜港から陸送する輸送費などが大幅に低減されたことで、トータルでは年間コストを「一億円弱ぐらいは減らせたと思う」と高松部長。
西日本に届ける輸送リードタイム善を進めるというスタンスだった。
これに対してもう一社は、自分たちが３ＰＬとして培ってきたノウハウを投入することで改善を主導的に進めようとしているかに見えた。
現場の管理者が両社の「企業文化の違い」を肌で感じていたことが採決にあらわれていた。
　多数決の結果を受けて、事務局を務めていたプロジェクトの担当者は一瞬、困惑した。
しかし、結論はすぐに出た。
拍子抜けするほどあっさりと役員たちが折れたのだ。
現場の意見がまとまっているのなら、それを尊重するというのが経営陣の立場だった。
　こうして一〇年三月末に、３ＰＬパートナーとして山九を迎え入れることが決まった。
コストの変動費化が課題　パートナーの選定を終えたＯＫＩデータは、さっそく新体制に向けた作業をスタートした。
契約内容の詳細を詰める一方で、情報システムの整備や、物流拠点を移管するための具体的な計画の策定作業などを進めていった。
　システムについては、従来と同様のインターフェースを３ＰＬ事業者が用意することが業務委託の条件になっていた。
それまで使っていたＷＭＳは、ＯＫＩデータが経営管理に活用しているＳＡＰのシステムと密接に連携していた。
山九のＷＭＳも、同じようにカスタマイズしてもらう必要があった。
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錬烹疋如璽燭�蕕話甘�圓�鷽諭∋涯紊� らは営業、現業、情報部門から多数の担当者 OKIデータの情報・物流企画室グローバル・ロジスティクス部の冨士田茂之担当課長 65　　SEPTEMBER 2012 　「一〇年間こうした業務に携わっているが、ＯＫＩデータさんほど管理部門が物流現場に目配りしている事例を知らない。
倉庫管理や配送管理にしても、決して丸投げすることなく、週に一度は必ず現場に足を運んで状況をチェックしている。
われわれと一緒に前進していこうとする意識が非常に高い」　しかし、懸念も残されている。
ＯＫＩデータは近年、ロジスティクス関連組織の大幅な見直しを繰り返してきた。
同社は〇八年四月、生産本部に「ＳＣＭセンタ」を設立。
ロジスティクス・プロジェクトと並行して、需給管理の高度化を目的とする「サプライチェーン・プロセス」と呼ぶ取り組みを開始した。
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咤達優札鵐燭砲蓮⊆卞發�藜皂覺浜�亡� 連する人材と機能を集約し、ピーク時には約八〇人が所属。
ロジスティクス部もＳＣＭセンタの傘下で物流改革にあたっていた。
ところが一二年一月、経営方針の変更によりＳＣＭセンタは解散となった。
需給管理機能は改めて営業部門に移管された。
　現在の「情報・物流企画室」は、営業と生産が策定した計画を、オペレーション部門として遂行する役割に特化している。
需給調整からは一歩離れた立場に置かれ、海外工場から物流拠点に送り込まれる製品の在庫水準などを左右できる権限は持っていない。
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錬烹疋如璽燭隼涯紊隆靄楫戚鵑脇鵝三貉� 年までの三年間となっている。
この契約を前向きなかたちで更新するためにも、目に見える成果を残したいところだ。
しかし現在、タイ工場では生産活動を大車輪で展開している。
在庫水準の適正化より、当面は生産の遅れを取り戻すことを優先している。
この状態で３ＰＬへの支払いを変動費化すれば、一時的にコストが増加してしまう恐れすらある。
　幸いＳＣＭセンタ時代に整備した物流ＫＰＩや管理プロセスは、今も社内に引き継がれている。
こうしたツールなどを有効活用してコスト削減の効果を可視化すると同時に、変動費化など管理の高度化にも答えを出していくことが関係者に求められている。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）も半日から一日短縮できた。
　当面の課題は、山九への支払いを変動費化することだ。
ＯＫＩデータは現在、山九の首都圏ＤＣの二階で七区画、計一万平方メートル弱を専用スペースとして使っている。
現状では七区画分の利用料金と人件費などを合算して、物量の波動とは無関係に固定料金に近いかたちで支払いが発生している。
　これを台数ベースなどに改め、物量の繁閑に応じた支払いにしていくことをＯＫＩデータは望んでいる。
「すでに山九さんとも基本的には合意済みだ。
できれば今年度中に変動費化したい」と高松部長は期待している。
組織改正でＳＣＭ部門を解散　今回、国内の物流改革をほぼ計画通りに進められた理由の一つとして、社内に物流ノウハウの蓄積があったことが挙げられる。
ＯＫＩデータは〇九年一〇月に、同社向けの物流管理を担当していたＯＫＩロジスティクスの社員約一〇人をロジスティクス部に取り込んでいる。
高松部長もその一人だ。
　「グループ企業とはいえ外部に物流管理を委託したままでは、改革は進められなかったと思う」と冨士田担当課長は明かす。
　同様のことを３ＰＬパートナーも感じている。
山九の３ＰＬ部門で首都圏エリア首都圏ＤＣ支店の物流グループを率い、ＯＫＩデータの現場管理も統括する立場にある有地貴史グループマネージャーは、こう指摘する。
ラックなどは旧施設から流用ハンディ端末でピッキング自動化機器はほとんど未使用必要に応じて梱包作業を実施約半年かけて東扇島（川崎市）の山九の拠点（首都圏DC）に業務を移管