在庫削減の上手な会社なぜ日本企業の在庫は多いのか[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2004年2号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

FEBRUARY 2004 8 欧米企業の在庫は減った依然として日本の在庫は減っていない。
二〇〇二年二月号の特集で本誌は、一九九〇年代の一〇年間にわたって日本企業の在庫水準が横這いで推移したことを報告した。
さらに今回、上場メーカー約一三〇〇社を対象に、直近三カ年の有価証券報告書に記載された連結・単独双方の在庫回転期間を調査した結果（二二頁「調査の方法」参照）、図１のように二〇〇〇年以降も日本企業の在庫水準は減少傾向にはないことが明らかになった。
一方、米国企業は八〇年を境にその後、大幅に在庫水準を切り下げている。
米商務省の調査統計によると、八一年から二〇〇〇年の約二〇年間で、米国のＧＤＰに占める棚卸資産の比率は八・三％から三・八％に半減したという。
その理由はＩＴの活用による効率化だとされる。
サプライチェーン・マネジメント（ＳＣＭ）のコンセプトと、そのためのＩＴツールは九〇年代後半以降、日本の産業界にも広く普及した。
しかし、マクロ的な動き見る限り、その最大の効果とされる在庫削減が日本では実現していない。
結果として日本は先進諸国の中では際立って在庫水準の高い国になっている。
実際、日本の大手企業四〇〇社と米スタンダード・アンド・プアーズ五〇〇社の在庫回転期間の平均値を比較した野村総合研究所の調査によると、八〇年代から九〇年代にかけて日本企業の在庫回転期間は米国に比べて一・五倍から二倍近い開きのまま推移している（図２）。
多少古いデータになるが、図３は九二年時点での世界各地域の在庫回転期間を比較したものだ。
ここでも米国、英国、ＥＵと比較して日本企業の在庫期間は飛び抜けて長い。
（シアラン・ウォルシュ著「マネジャーのための経営指標ハンドブック」ピアソン・エデュケーション発行）巨大な倉庫で膨大な量の商品を大量輸送する欧米企業に対し、日本の物流現場は多頻度小口化の進んだジャスト・イン・タイム物流を緻密なオペレーションによって処理している。
それだけ日本企業は少ない在庫を素早く回転させている。
それが一般的な日本人の認識だろう。
しかし、一連の調査は全く逆結果を示している。
その理由を解く鍵が「在庫管理」という言葉自体に潜んでいる。
日本ロジスティクスシステム協会（ＪＩＬＳ）の浜崎章洋関西支部プログラムディレクターなぜ日本企業の在庫は多いのか極端な多頻度小口化が進み、ジャスト・イン・タイム物流が広く普及する日本。
それだけ日本企業は少ない在庫でサプライチェーンを回している。
そんな間違った常識がはびこっている。
実際には日本企業の在庫は欧米企業よりはるかに多い。
日本企業は現場では高度な現品管理を実施しながら、肝心の在庫政策は稚拙なレベルにとどまっている。
（大矢昌浩）図１　業種別在庫回転期間（カ月）の推移（連単過去3期）全業種平均食品（106社）繊維（80社）パルプ・紙（22社）化学（176社）医薬品（36社）石油・石炭（9社）ゴム（21社）窯業（51社）鉄鋼（54社）非鉄金属（36社）金属製品（72社）機械（195社）電気機器（231社) 輸送用機器(103社）精密機器（32社）その他製造（75社） 1.65 0.93 2.09 1.35 1.62 1.56 1.07 1.68 1.68 2.46 1.85 1.55 3.12 1.79 1.10 2.78 1.23 （1.31）（0.90）（1.94）（1.15）（1.35）（1.51）（0.68）（0.86）（1.52）（2.53）（1.60）（1.48）（2.87）（1.22）（0.67）（2.11）（0.99） 1.67 0.92 2.09 1.43 1.69 1.54 1.08 1.69 1.86 2.62 2.04 1.60 3.11 1.88 1.07 2.91 1.22 （1.34）（0.88）（1.93）（1.26）（1.46）（1.51）（0.70）（0.90）（1.66）（2.73）（1.81）（1.55）（2.78）（1.33）（0.64）（2.41）（0.96） 1.54 0.93 2.04 1.39 1.62 1.54 1.10 1.56 1.78 2.45 1.93 1.54 2.90 1.63 1.02 2.65 1.23 （1.21）（0.86）（1.85）（1.27）（1.39）（1.49）（0.66）（0.88）（1.53）（2.45）（1.68）（1.51）（2.52）（1.15）（0.58）（2.15）（0.91） 2期前 1期前最新期連結（単独）（単独）（単独）連結連結解　説 9 FEBRUARY 2004 は指摘する。
「日本語の『在庫管理』という言葉が、英語では『Stock Control 』と『Inventory management 』の二つの言葉で使い分けられている。
『Stock Control 』はいわゆる現場の『現品管理』。
『Inventory management 』は棚卸資産の管理で、あえて日本語化すれば『在庫政策』ということになる。
それを日本語では一つの言葉で括ってしまっているために多くの混乱を招いている」日本企業の物流現場では高度な現品管理が実施されている。
しかし、基本的に物流部門には在庫を減らすことができない。
配送リードタイムの短縮や拠点集約によって、流通上の制約から必要になるバッファーとしての安全在庫の水準を引き下げることはできる。
ただし生産活動にそれが反映されなければ、流通センターの在庫が工場倉庫に移るだけで、会社全体の在庫量は変わらない。
さらに取引先を含めたサプライチェーン全体の在庫量ともなると、生産部門の手にも負えなくなるサプライヤーや顧客との取引条件、その会社のビジネスモデルによって必要なバッファー在庫は大きく左右されることになるからだ。
つまり、在庫量を決めるのは現品管理ではなく、経営レベルの意志決定に基づく在庫政策なのだ。
高度な現品管理と稚拙な在庫政策しかし、日本企業の経営層の目は、まだ在庫には向いていない。
日本企業の株主資本利益率（ＲＯＥ）や総資本利益率（ＲＯＡ）が国際標準と比べてはるかに劣っていることは、既に周知の事実となっている。
実際、日本企業の経営者の多くは、そうした収益性指標の改善を最大の経営課題に置いている。
しかし在庫削減を明確な経営目標数値として掲げる企業はま特集ソニー日産自動車ＮＥＣ富士通三菱自動車工業キヤノンリコー花王日産車体コニカミノルタホールディングスカゴメアシックス曙ブレーキ工業ペンタックス日本光電新東工業フジフーズ金門製作所ニッピ池上通信機酉島製作所シノブフーズ双信電機サンケイ化学日興酸素図5　連結決算ベースの在庫を5期連続で減らしている会社決算期 03.3 03.3 03.3 03.3 03.3 02.12 03.3 03.3 03.3 03.3 03.3 03.3 03.3 03.3 03.3 03.3 03.3 03.3 03.3 03.3 03.3 03.3 03.3 02.11 03.3 売上高 7,473,633 6,828,588 4,695,035 4,617,580 3,884,874 2,940,128 1,738,358 865,247 568,157 559,041 147,189 135,639 126,595 108,189 75,739 61,642 61,151 51,576 44,227 33,430 28,961 27,185 12,248 8,075 5,479 経常利益 247,621 710,069 61,496 12,384 54,344 330,017 123,470 117,487 14,183 32,438 4,638 6,099 7,876 3,639 3,168 55 884 618 1,717 688 1,796 740 1,389 149 28 5期前 1.66 1.41 2.21 2.21 1.60 2.37 1.50 1.27 0.37 2.74 1.89 2.93 1.65 4.40 3.55 1.36 0.23 1.86 3.13 4.87 5.16 0.23 0.85 2.28 0.29 4期前 1.65 1.33 2.11 2.13 1.57 2.37 1.46 1.16 0.30 2.67 1.65 2.81 1.55 4.26 3.41 1.33 0.21 1.83 3.01 4.76 4.88 0.12 0.81 2.20 0.26 3期前 1.46 1.16 1.87 1.95 1.30 2.25 1.27 1.07 0.22 2.40 1.45 2.55 1.12 4.06 3.03 1.16 0.19 1.64 2.60 4.01 4.71 0.09 0.64 2.18 0.25 2期前 1.39 1.09 1.75 1.86 1.27 2.06 1.25 1.01 0.11 2.28 1.26 2.53 0.96 3.80 2.52 1.13 0.18 1.58 2.43 3.68 4.35 0.09 0.54 2.10 0.25 前期 1.28 1.06 1.74 1.84 1.23 1.94 1.21 0.98 0.11 2.28 1.08 2.47 0.86 3.42 2.19 1.10 0.17 1.56 2.10 3.28 3.97 0.08 0.51 2.00 0.25 最新期 1.04 0.95 1.54 1.60 0.89 1.80 1.06 0.96 0.10 2.16 1.04 2.47 0.80 3.13 2.06 1.09 0.16 1.46 1.73 2.90 3.59 0.08 0.37 1.95 0.24 社　　　名 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98（年度）（日） 80 60 40 20 0 （日）日本米国図2　日米企業の在庫回転期間の推移 ※野村総合研究所「知的資産創造」2001年2月号より（単位：売上高、経常利益は百万円） 14日図4　棚卸資産回転期間の分布（英国）図3　世界地域別棚卸資産回転期間 26日平均45日 67日 50％ 80％ 94日米国 ※シアラン・ウォルシュ「マネジャーのための経営指標ハンドブック」ピアソン・エデュケーションより英国 EU 日本全体 FEBRUARY 2004 10 だ例外的だ。
連結決算ベースの在庫回転率を五期連続で改善している日本企業を図５に示した。
そこはソニーや日産、ＮＥＣ、キヤノン、花王といった業界を代表する有力企業の名前と並んで、背水の陣でリストラを迫られている企業が並んでいる。
これらは明確な経営意志によって在庫を減らした企業だと評価できる。
その数は今回本誌が調査対象とした製造業者一二九九社のうち、わずか二五社に過ぎない。
在庫削減の効果は、主だった経営指標には顕著には反映されない特性を持っている。
株式市場でも「在庫回転率を投資判断に加えるケースはほとんどない」と野村證券金融研究所の成田康浩企業調査部研究員はいう。
もちろん長期的には在庫の適正化によって企業の収益性は向上する。
在庫を減らせば、その分、手元のキャッシュに余裕が生まれる。
しかし、浮いたキャッシュは通常、その期のうちに借入金の返済や投資に回されてしまう。
結果的に決算書に記載された営業キャッシュフローと在庫の相関は薄れてしまう。
無理に在庫を減らして、売り上げ機会を失えば逆効果にもなり得る。
経営レベルで具体的な数値をあげて在庫削減目標を設定している場合、多くはトータルの在庫金額が指標になる。
金額的なシェアの大きい主力商品の在庫水準を下げれば、すぐにでも目標は実現できる。
しかし、それでは主力商品に欠品が多発する。
一方で、売れ筋以外の過剰在庫は解消されない。
アイテムごとに数量ベースでコントロールしなければ、在庫の適正化はできない。
財務諸表上は金額で表される在庫が、在庫政策上は数量ベースで管理される。
加えて物流現場の現品管理においては、在庫の物理的な大きさと重さが問題になる。
このような在庫の持つ多面性が、日本企業の経二〇〇三年九月にアメリカのシカゴで開催されたＣＬＭの年次総会に出席してきました。
収穫の一つが、ファイナンシャル・ロジスティクスです。
物流にファイナンスの概念を持ち込み、企業経営全体の視点から、物流に何ができるのかを明らかにしていこうという動きです。
在庫の削減や物流業務の効率化、ロジスティクス組織のリストラが損益計算書や貸借対照表などの経営指標にどのようなインパクトをもたらすのか。
また他に攻めるべき課題はないか。
それを明らかにすることで、はじめてロジスティクスを本当の経営に活かすことができるという認識が定着し始めたようです。
実際、荷主企業の経営者の関心は売上高物流費比率や在庫回転率にあるわけではありません。
経営の最終的な目的は、端的に言えばリターン・オン・キャピタル（ＲＯＣ）、あるいはリターン・オン・エクイティ（ＲＯＥ）の向上です。
元手を使って利益を上げて事業を成長させていくことです。
それに対して物流部門は販売管理費の細目としての物流費という、全体の一部だけを見て物流改善と言っているわけです。
視点が違えば、実際に見えてくるものも違ってきます。
物流部門や３ＰＬも、そうした経営者の視点から物流や自らの位置付けを考える必要があると思います。
そのための一つのアプローチとして「キャッシュ・ギャップ」という考え方が出てきています。
これは今回のＣＬＭでも随分と時間を割いて説明していました。
要は「在庫」と「売掛け」とそれに対する「買掛け」を比較することで、会社に入ってくるお金と、出ていくお金のバランスを見る。
それによってロジスティクス、あるいはサプライチェーンの経営に与える影響を数値化しようという試みです。
まだ方法として確立されているわけではありません。
ＣＬＭでも前回初めてキャッシュ・ギャップというセッションができて、今回はそれについて試験的に計算したものがいくつか出てきたという段階です。
しかし、物流システムの改善、あるいは物流に対する投資というものを、従来のようにＲＯＩ（リターン・オン・インベストメント）で判断するだけでは十分ではないという発想に立っている点は注目すべきだと思います。
具体的に在庫低減の効果をキャッシュ・ギャップという観点から見るとどうなるか。
図１はＣＬＭで分析した事例を、非常に簡略化して表現したものです。
資金の回転を「在庫」と「買掛け」と「売掛け」の三つで考えるとき、一方には在庫日数と売掛けを回収するまでの日数がある。
そして、その二つに対して買掛けの日数がある。
要は在庫と売掛けの日数を減らして買掛けの日数を延ばせば資金の回転は上がる。
この図に当てはめて、ウォルマートとＫマートという流通業の代表格を比較すると、「在庫＋売掛け」の日数と「買掛け」日数の差がウォルマートでプラス一七日から一八日。
一方のＫマートが四〇日ぐらいだっフレームワークス・田中純夫社長のＣＬＭ報告ファイナンシャル・ロジスティクスの台頭 11 FEBRUARY 2004 営層には十分に理解されていない。
そのため物流現場の管理水準とは対照的に、肝心の在庫政策は稚拙なレベルのまま放置されている。
ロジスティクスで日本企業は復活する日本の伝統的な商慣習が、それに拍車をかける。
日本では買い手側の一方的な都合による返品や売買契約の変更が、ペナルティなしに許されてしまうケースが多い。
その影響は当然、サプライヤー側の在庫負担となって現れる。
わずかな欠品も許さない買い手側の要求レベルの高さも、サプライヤー側の在庫を積み上げる。
基本的に安全在庫の水準は許容される欠品率から計算して設定する。
許容欠品率が極端に下がると、安全在庫の水準は急カーブで跳ね上がる。
その結果、欠品によって売り上げ機会を損失する以上の過剰な在庫負担を招いている。
買い手側には都合が良くても、サプライチェーン全体で見ればマイナスだ。
経営レベルの在庫政策、すなわちロジスティクスの確立が日本企業に求められている。
それをクリアできれば、日本企業の現場の強さが再び活きてくる。
例えば在庫を減らす方法の一つとして知られる生産ラインの「一個流し」。
大量生産していたラインを一個流しに変えれば通常なら歩留まりや品質は下がる。
しかし、現実にはそれは許されない。
「歩留まりや品質を落とさない一個流しの方法を開発することで、初めて革新が実現できる。
無理な要求のように思えても、そうした課題を与えられることで現場は必ず知恵を絞る。
実際、そうやって日本企業はブレークスルーを生んできた。
そうした現場の能力では、まだまだ日本企業の優位性は高い」。
現場改善に詳しい勝呂隆男ＴＳＣコンサルティング代表はそう指摘している。
特集たと記憶しています。
それだけウォルマートのほうがキャッシュフローが潤沢だということです。
一方、デルの場合は、日数の差がマイナス四日程度でした。
シスコがプラスマイナスゼロぐらい。
いずれも商品を調達してベンダーにお金を払うより先に、顧客からお金が入ってくる。
運転資金が必要ないどころか、キャッシュ・ギャップの分だけ、手元資金に余裕が生まれることになります。
サプライチェーンを非常にうまく活用して、企業のキャッシュフローを回しているわけです。
図２は物流改善が経営指標に及ぼす影響を整理したものです。
最近、注目されているＶＭＩ（ベンダー・マネージド・インベントリー）を導入したケースを題材にしています。
ちなみにＶＭＩとは、調達先のベンダーに在庫を負担してもらい、顧客に売れたときに初めて所有権を自社に移転するという仕組みです。
それがファイナンスの視点では図２のような結果になって現れる。
この例ですと、売上高が前年と同じも、在庫が減った分だけ、実質的な利益は増える。
仕掛かり在庫や在庫の廃棄損がなくなった分が利益になる。
先ほどの「在庫」、「売掛け」、「買掛け」に当てはめると、「在庫」が無くなって、「売掛け」と「買掛け」だけになるわけです。
従来の物流改善では目の前にあるものだけを追いかけてしまい、本来自分たちが目指すべきものを見失ってしまうことが少なくありませんでした。
それが物流の大きな課題ではなかったかと思います。
これに対してキャッシュ・ギャップ分析あるいはキャッシュ・トゥ・キャッシュ（Ｃ to Ｃ）分析のようなアプローチは、これからまだまだ研究が待たれるところではありますが、非常に簡単な指標であってもＳＣＭの役に立つ。
在庫の意味を明らかにして、在庫を改善すると何が得られるのかといったことをよく表してくれていると思います。
（談）＋15日図1　在庫低減の効果　キャッシュギャップ／Ｃ2Ｃ分析キャッシュギャップＣ2Ｃ資金回転在　庫※ 在　庫※ 売掛け※ 売掛け※ 30日 30日買掛け※ 買　掛　け※ 45日 10日 30日－5日 45日＝＋15日＝－5日 ※日数図2　物流改善は経営に、何をもたらすのか？売上高　�
�,０００期首製品３００製造原価５００期末製品 ▲３００売上原価５００在庫廃棄損２００利益３００Ｐ／Ｌ売上高　�
�,０００期首製品３００製造原価２００期末製品０売上原価５００利益５００Ｐ／Ｌ VMI導入以前 VMI導入以後売上が増えない時代でも利益を増やす！Ｑ在庫が減ると、利益は増えるの？Ａ在庫および在庫廃棄損がゼロとなれば利益は実質倍増も可能！しかも、無駄な製造コストも削減！よって、キャッシュフローは大幅改善！