第2部　最前線の仕事、やりがい、人事制度　小売り　SCMマネジャー　イオングローバル競争の先頭に立つ[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年11号

特集
第2部　最前線の仕事、やりがい、人事制度　小売り　SCMマネジャー　イオングローバル競争の先頭に立つ

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2012　　18 ＳＣＭ部門の半分を外国人に　現在、イオングループのＳＣＭは、二〇〇七年に設立した機能子会社、イオングローバルＳＣＭのジェンク・グロル社長が責任者を務めている。
一九七〇年、トルコ生まれ。
大学で食品工学を専攻した後、来日し、新潟の国際大学大学院でＭＢＡを取得。
一九九六年に新卒でイオンに入社した。
　「当初は食品メーカーでブランドマネジメントでもやろうかと考えていた。
しかし大手メーカーともなると、組織が既に出来上がっていて、それぞれの社員がやることも決まっている。
一方、イオンは本格的にグローバル競争に打って出ようとしていた。
新しいことにチャレンジできるのが魅力だった」という。
　当時のイオンに新卒の外国人社員はまだ数えるほど。
会社側もグロル氏にはグローバル化の尖兵となることを期待した。
とはいえ、特別扱いはない。
入社後最初の配属は、川口店（埼玉県）の「和日配（漬物、納豆、豆腐など）」売り場だった。
棚割、発注、在庫管理、陳列、パート管理など、約二年間にわたり店舗オペレーションを経験した。
　その後、情報システム部門に異動。
発注端末（ＰＯＴ）の導入や生鮮品の店舗システムの開発に携わった。
ここまでがグロル氏のいわば修業時代で、二〇〇〇年代に入って、いよいよ本格的にグローバル競争の最前線に身を投じることになる。
欧米の大手小売業を中心メンバーとするｅマーケットプレイス「ＷＷＲＥ（ワールド・ワイド・リテール・エクスチェンジ」の担当者として渡米、約六カ月にわたりワシントンで研究開発に取り組んだ。
　二〇〇一年、イオングループは長期計画「グローバル一〇」を発表。
二〇一〇年までに小売業で世界トップ一〇入りする目標を掲げ、積極的な拡大路線に打って出た。
同時に卸を経由しないメーカーとの直接取引を指向。
それを支えるロジスティクスを、完全に自社でコントロールすることを目指し、投資総額約八九〇億円に上る独自の物流網の整備に乗り出した。
　その最適化がグロル氏の仕事だった。
ウォルマートを始めとする欧米の小売業のノウハウを徹底的に学んだ。
ただし、それを日本にそのまま持ち込んでも機能はしない。
例えばウォルマートは五〇〇? 圏を一つの物流センターでカバーする範囲として括っている。
日本とは条件が違い過ぎる。
　「しかも、日本のロジスティクスコストは配送費の構成比が高い。
センターから店舗への足が長くなれば日本では配送費割れしてしまう。
効率化の手法や自動化など、パーツ、パーツでは大いに欧米を参考にさせてもらったが、当社は当社独自のモデルを作り上げる必要があった」とグロル氏。
　試行錯誤を続ける間にも事業環境はどんどん変化していく。
急ピッチの店舗展開に加えて相次ぐ買収、店舗フォーマットの多様化、ＰＢ商品の拡大、　イオングローバル競争の先頭に立つ　メーカーとの直接取引を支える独自の物流インフラの構築に10 年越しで取り組んできた。
その間に店舗フォーマットは多様化し、PB 商品が拡大、さらにはグローバル化が急速に進んだ。
新たな課題が次々に浮上する。
常に新しいチャレンジを続けることに、SCM マネジャーの醍醐味がある。
イオングローバルSCMのジェンク・グロル社長小売り　SCMマネジャー第 2部最前線の仕事、やりがい、人事制度 19　　NOVEMBER 2012 そしてアジアシフト。
その都度、新たな課題に直面する。
走りながら考えるしかない。
　〇六年、新設された「ＳＣＭ改革部」に異動になった。
社内コンサルタント的な立場でサプライチェーンの改善を指導する仕事だ。
翌〇七年、イオングローバルＳＣＭが設立されると、その創設メンバーの一人に選ばれた。
一一年、同社の社長に就任。
グループのＳＣＭ責任者のポジションに就いた。
　トントン拍子の出世に見えるが、グロル氏は「見た目が日本人とは違うので、良いことをしても悪いことをしても目立つ。
常にそのことを意識して、時には利用しながら、他部門や取引先、協力会社との調整に当たってきた。
“空気を読む”ことを心がけてきた」という。
　イオングローバルＳＣＭの取扱対象を、グループ全体に拡げることがグロル氏の当面の役割だ。
現状でグループの全物量の六割程度を扱っている。
設立時から約二倍に増えた。
残り四割を取り込んでグループの物流を統合する。
　同時にサービスのスコープを拡大する。
ＰＢ商品では既に商品企画から製造、物流、販売まで垂直統合している。
ただし、工場から先の原材料調達は、まだ本格的にカバーできていない。
海外の原産地から国内工場に至るプロセスにまで管理の手を伸ばし、サプライチェーンを完全にコントロール下に置く。
　アジア各国の出店攻勢にも、これからますます拍車がかかる。
イオングローバルＳＣＭは各国の一号店の計画段階からプロジェクトに参画している。
現地で複数店舗を展開し、専用物流センターを立ち上げる段階にならないと、イオングローバルＳＣＭの売り上げは立たない。
　しかし、インフラの整わない新興国で物流の仕組みをゼロから作り上げる仕事は専門家の助けがないと難しい。
オペレーションの設計をはじめ、協力物流会社の選定や契約方法など、手弁当でアドバイスしている。
「欧米モデルを日本型にカスタマイズしたのと同様に、中国モデル、アジアモデルを作っていく必要がある」とグロル氏。
　イオングローバルＳＣＭの社員数は現在約二〇〇人弱。
うち外国人はグロル氏を含め一〇人程度に過ぎない。
しかし、今後はアジア各地の現地スタッフに活躍してもらう必要がある。
二〇二〇年にイオングループは海外事業の利益構成比を五〇％に引き上げる目標を掲げている。
それに準じて、ＳＣＭ担当者の人員構成も半分を外国人が占めるかたちに持っていくつもりだ。
　「入社した時の約束だったグローバル化がまさに今、現実のことになっている。
我々の前には、もはや誰もいない。
お手本にできるものもない代わり、壮大なビジョンの実現に向けて、自分の能力と創造性を発揮するチャンスを与えられている」とグロル氏はやりがいを感じている。
正社員とパートの垣根を撤廃　これまで一〇〇社に上る合併を繰り返してきた企業だけに、国籍、性別、年齢、出身企業を問わない機会均等を人事制度の基本方針としている。
二〇〇四年には正社員とパート社員の人事制度の統合も実施した（図）。
雇用形態による待遇格差を軽減し、六ヵ月契約のパート社員でも副支店長・小型店店長クラス（Ｍ─�
魁砲隆浜�Δ泙脳些覆任④� 職能資格制度に改めた。
　一方、大型店の店長以上の幹部スタッフは職務制で、企業業績とコミットメントの達成度、「三六〇度評価（上司だけでなく、部下や同僚など多面的に評価する人事考課の方法）」などによって総合評価される。
　グロル社長の場合、イオングローバルＳＣＭの業績とグループへの財務的貢献度、物流サービスレベル、在庫レベル、社内教育などが人事考課のＫＰＩになる。
成果主義の傾向が強く、毎年の評価が待遇にダイレクトに反映される。
　　　（大矢昌浩）人事戦略特集物流のプロになる図　イオンの人事制度──正社員とパート社員を一元化した職群Ｓ職職務等級制度経営幹部戦略スタッフ事業部長大型店店長中型店店長副店長販売課長主任売り場長担当 S-6 S-5 S-4 S-3 S-2 S-1 J-1 M-3 M-2 M-1 J-3 J-2 職務? 職務? 職務? フレッシャーオペレーション層マネジメント層職能資格制度Ｍ職Ｊ職人事等級制度主な職位等級 N 社員（全国転勤） R 社員（勤務地限定）コミュニティ社員（転居転勤なし）労働時間年間 1920 時間（フルタイム）年間 1920 時間未満（パートタイム）出典：「イオンGMS のマーチャンダイジング・プロセス改革とコミュニティ社員制度」平野光俊、厨子直之、朴弘文.2009. 神戸大学大学院研究論文より