Interview　「日本型S&OPへの挑戦が始まっている」　アビームコンサルティング　安井正樹　執行役員プリンシパル[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年12号

特集
Interview　「日本型S&OPへの挑戦が始まっている」　アビームコンサルティング　安井正樹　執行役員プリンシパル

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

DECEMBER 2012　　22 何が自律分散を可能にしたか ──御社は二〇一〇年に『日本型ＳＣＭの将来』というレポートを発表し、日本の消費財メーカーのＳＣＭが欧米型とは違う独自の進化を遂げていることを指摘しました。
その後の進展をどう見ていますか。
　「現在は、欧米でＳＣＭのトピックとなっている『Ｓ＆ＯＰ（ Sales & Operation Planning）』が、日本市場にどのようなかたちで広がっていくのかについて注目しています。
既に一部の食品メーカーは『Ｓ＆ＯＰ』という言葉は使っていなくても、実質的にそれに取り組んでいる。
ただし、そこでも欧米のやり方をそのまま持ってくるのではなく、?日本型Ｓ＆ＯＰ?と呼べるようなカスタマイズが起きている」 ──どういうことでしょう。
　「それを説明するために、我々が『日本型ＳＣＭの将来』で発表した分析結果をおさらいさせて下さい。
このレポートで我々が主張したかったのは、在庫パフォーマンスとＳＣＭの機能配置には相関関係がある、つまりＳＣＭを誰が主管するかで在庫のレベルが違ってくるということでした」　「中堅以上の日本のＣＰＧ（食品・日用雑貨品）メーカーを調査したところ、在庫日数が三〇日以上の企業群は、営業・生産・物流の各部門がそれぞれ自分たちで勝手に活動計画を立ててバラバラに動いていました。
それを『レベル３』とすると『レベル２』は在庫が二〇〜二六日の企業群で、そこでは需給機能が一つの部門に集約されていた。
従来の物流部をＳＣＭ部に格上げし、そこが需給を主管するというかたちです」　「これに対して在庫が一五日未満の『レベル１』の企業群では、改めて需給機能の分散が起きていました。
いったん機能をＳＣＭ部に集中して標準化し、そこで仕組みを作り上げた後で、もう一度、意思決定を営業や生産の前線に戻すという進化が起きていた。
それぞれの部門が自律的に需給を判断することで、変化に対応するスピードを高めていたんです」 ──レポートではそれを「自律分散型組織」と呼んでいました。
　「その結果、日本のメーカーは他に例のないほど高精度のＳＣＭを実現しました。
大変な数のＳＫＵを、極めて鮮度の良い状態で、少ない在庫量で回して、しかも欠品させないという離れ業をモノにした。
欧米のメーカーが、限られたＳＫＵ、鮮度もほどほどで、三〇日、四〇日の在庫を持っているのとは対照的です。
そこから我々は日本型ＳＣＭにはむしろ優位性があるという判断をしました」　「その判断は間違っていなかったと今も確信しています。
ただし、その後の展開を見ていくうちに、自律分散型組織はあくまで結果であることに気付きました。
本質は組織よりも、緻密な管理にあった。
つまり自律分散型にすれば在庫が減るというわけではなく、ＳＣＭ部門にいったん機能を集約して、そこでＳＫＵごとに在庫量の上限と下限を決めて、さらにそれを工場単位、デポ単位に落とし込んだことで、意思決定を分散させることが可能になったんです」 ──�
咤烹佞瓦箸虜澹縫譽戰襪魴茲瓩詈�］世牢獷� 確立されているのですか。
　「当社が食品メーカー向けに開発したテンプレートが既に出来上がっていて、投資金額を抑えようとすれば四〇〇〇〜五〇〇〇万円から導入できます。
一昔前のＳＣＰパッケージのような大金は必要ありません。
ただし、成功のポイントはシステムそのものではなく、新しいルールを各部門に徹底させるところに「日本型S&OPへの挑戦が始まっている」　大量のアイテムを少ない在庫で回して、しかも欠品させない。
緻密な管理を徹底することで日本の食品メーカーは、グローバル企業を遙かに超える水準まで SCM を進化させた。
次のテーマはS&OP だ。
「日本型 S&OP」の構築に向けて、先進的なメーカーは既に動き出している。
　　　　（聞き手・大矢昌浩、石鍋圭）アビームコンサルティング　安井正樹　執行役員プリンシパル Interview 23　　DECEMBER 2012 あります」　「ＳＫＵごとの在庫レベルを決めて、それを現場単位に落とし込んでいくのは、システムがあればそれほど難しいことではありません。
しかし、それを組織に定着させるのに、どこも大変苦労する。
在庫が上限を超えたからラインを止めてとＳＣＭ部門が指示をしても、工場では型変えを嫌がってこっそり作っていたりする。
あるいはＳＣＭ部門の担当者が変わって引き継ぎがスムーズでないために、システムの発したアラームを見落としてしまう」　「そうした課題を一つひとつ愚直に潰していけるかどうかに成功がかかっています。
それには各部門のＫＰＩ、目標設定、戦略を変更する必要も出てきますので、やはり最後はトップの理解とリーダーシップが問われることになります」超ベストプラクティスを目指せ ──小売りのＰＢの拡大は、メーカーのＳＣＭにどう影響してくるのでしょう。
　「ＳＣＭのポートフォリオ管理が進んできました。
そのＳＫＵはＮＢなのかＰＢなのか、家庭用か業務用か、見込み生産か受注生産かといった特性によってＳＫＵを区分し、それに合わせた需要の読み方、生産の仕方、供給の仕方を適用する。
つまりアイテムの特性に応じたサプライチェーンを組む。
この取り組みを進めて行くことで、実質的にＳ＆ＯＰに行き着くことになる」 ──と言うと？　「そもそもＳＣＭ部門に需給を集約したのは、営業の販売計画が当てにならないからでした。
しかし例えばＰＢや業務用で受注生産しているアイテムなどは、過去の実績から需要を予測することが難しい。
担当営業から先方の動きをつかむ必要があります。
メーカーとしての営業戦略もある。
新製品などは特に営業の意思が入る。
そうしたアイテムはＳＣＭ部門が統計的に需要を予測するのではなく、営業に任せる」　「ただし、営業部門の期待値をそのまま全社計画として使うというわけではなく、各得意先との取引条件をはっきりさせて、計画を数量だけでなく金額にも換算して、生産コスト、物流コストに与える影響や廃棄リスクのトレードオフまで検証する。
そのうえで意思決定させるんです」 ──そこまで来ると、確かにＳ＆ＯＰですね。
結果として、いったんＳＣＭ部門に移った計画業務が再び営業部門に戻ることになる。
　「全部のアイテムではないですよ。
需要予測ができないアイテムや営業が予測したほうが合理的なアイテムだけを、営業に計画させる。
それ以外は営業には特売情報だけ出してもらいＳＣＭ部門が需要を予測する。
複数の食品メーカーがそうしたプロセスをとり始めています」 ──それが成功した場合は？　「欧米型のＳ＆ＯＰを超える日本型のＳ＆ＯＰが誕生します。
これまで日本のメーカーは血のにじむような努力を重ねて供給をコントロールし、在庫の低減を進めてきました。
その面では既に欧米モデルを凌駕している。
しかし、これまで需要面のコントロール、ディマンドチェーンマネジメント（ＤＣＭ）は低いレベルにとどまっていた。
売り方の高度化や取引先とのコラボレーションでは欧米メーカーに分がありました。
日本型Ｓ＆ＯＰは、それを逆転させる可能性を秘めています。
効率的なＳＣＭと効果的なＤＣＭを、高い次元で両立させた、欧米を超えるベストプラクティスが実現することを期待しています」勝つのは誰だ食品ＳＣＭ特集日本型SCM──多SKUを高鮮度で低在庫需要と供給の潤滑油需要短LT生産／日次調整日次供給徹底した上下限管理 SCMポートフォリオ予測のチューニング特売取込供給強さの秘訣 SCM 部