*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

72 MARCH 2004 として「LOGITEX体質改革プロジェクト」を設けた。
ロジスティクスの目的は「最大顧客満足を最小コストで実現」で あるが、経営トップを納得させるには顧客満足もさることながら、コ スト削減効果を理論的に証明することが最もインパクトがある。
プ ロジェクトメンバー自身が確信することも重要だが、同時に各カン パニーをどのように巻き込み、実現に結びつけることが可能かを経 営トップに明らかにすることも必須である。
４ 物流拠点最適化モデルの検討 各カンパニーの物流最適化のために、どこにセンターを設ければ 輸配送費が最小になるかを検討した。
作業手順としては、まず容積物量の重心は「全出荷先への物量× 距離の総和」（≒トータル配送費）が最小になる地点と考え、これを 求めた。
カンパニー別に国内出荷容積を推定し、これに輸出物量 （成田・東京港向け）を加え、全国の都道府県市町村別に集計し、 LOGITEXからの総出荷物量重心を算出し、そこを最小物流費の拠点 立地候補としたのである。
この重心を「販売・輸出重心」と名づけ た。
ただし、この「販売・輸出重心」はLOGITEXからの出荷物量のみ を対象に求めたもので、国内各工場ならびに輸入に伴う入荷物量を 含んでいない。
このため輸配送のトータルコストが一番安くなると は言いきれない。
また、海外生産比率のアップで輸入量増の傾向が 強く、全体の輸配送を考えると、港もしくは空港へのアクセスが近 ければ近いほど今後、トータル輸配送コストは下がると考えられる。
こうした観点から総合的に判断し、｢販売・輸出重心」、「海港隣接 地」、「空港隣接地」を結ぶ三角形の内側に費用最小の最適解が存在 すると推定した。
そこで、実際の拠点立地候補として、Sea拠点（品 川）・Air拠点（船橋）に「販売・輸出重心」を加えた3カ所で輸配 送費用を比較することとした。
このとき計算した拠点モデル数は全部で35通りにもなった。
こう したシミュレーションに加えて、各々のカンパニーごとに物流サー ビスの面から評価を加えて最適モデルを選定した。
検討の結果、各カンパニーのニーズを加味したときにも、最終的 にはSea拠点に全カンパニーの物流を集約する必然性があることが確 認できたと判断した。
５ 物流子会社の風土改革 この「国内物流拠点最適化プロジェクト」の実施により、 LOGITEXは物流子会社の風土改革をも実現することができた。
すな わち、体質変革による自主独立への挑戦と、一般物流業者とコス ト・サービスの両面で同等の能力のある企業体への新生を目指すこ とになった。
具体的な取り組みとしては、組織の簡素化、直接部門 の低費用化の実現、改善専任部門の新設とスタッフの育成、物流機 能の拡大などを掲げることができる。
2月のフォーラムでは、デム研究所の城戸俊二社長に「新しいプロ ジェクトマネジメント（ＰＭ）教育方法論」を紹介してもらった。
そ の内容は次回、紹介する。
3月のフォーラムはロジスティクス技術の研究として、JILSの浜崎 章洋氏による「ロジスティクス成熟度評価」と題した講演を予定し ている。
このフォーラムは年間計画に基づいて開催しているが、単月のみ の参加も可能。
この場合は1回の費用が6,000円となる。
フォーラムに 参加希望の方や、SOLE東京支部の活動内容に関するお問い合わせは sole_consult@jmac.co.jpまで。
SOLE報告 The International Society of Logistics 次回フォーラムのお知らせ SOLE東京支部では毎月「フォーラム」を開催し､ロジスティクス 技術、マネジメントに関する意見交換を行い､会員相互の啓発に努め ている。
前回フォーラムは1月21日に開催され、オリンパスロジテックスの 取締役東京センター長、酒井路朗氏による講演「オリンパスの国内 物流拠点最適化と物流子会社の風土改革の同時実現…副題：顧客と は誰のことか」が行われた。
以下、講演の概要を紹介する。
はじめに 私が初めてロジスティクスという言葉、概念に接したのは、当学 会（SOLE）の資料による。
システム、製品のコストはライフサイク ルを通して見なければいけないという、いわゆるライフサイクルコス トの主張は大変、インパクトがあった。
以来、その考えをベースにオリンパスの物流改革を手がけてきた のだが、昨年、その成果が評価され日本ロジスティクスシステム協 会（JILS）のロジスティクス大賞を受賞することになった。
本日は その内容の一端をお話しさせていただく。
１ オリンパスの物流改革前の問題・課題 オリンパスは社内カンパニー制を導入し、デジタルカメラなどの 映像関連商品、内視鏡などの医療機器、測定器などの工業機器を製 造・販売している。
だが、これらの多種多様な製品を、異なる市場 へ販売しているため、各カンパニーはあたかも独立した企業のごと く個別の物流ニーズを持っていた。
また、海外生産へのシフトとそ の拡大などグローバリゼーションの面からも大きな環境変化が続い ていた。
一方、オリンパスの物流子会社であるオリンパスロジテックス（以 下、LOGITEX）は、オリンパスのすべての製品保管・包装・輸配送 に携わってきた。
その拠点は八王子地区と伊那地区に大小15カ所あ り、合計の延べ面積が約一万坪ある倉庫群である。
この倉庫の分散 こそが、迅速に変貌すべきオリンパス全体の物流の足かせとして物 流改革を難しくしていた。
物流コスト増・在庫増の問題などに対し、 抜本的かつ効果的な対策が打てない状況だった。
将来の事業展開を考慮した顧客最優先・全体最適・トータルライ フサイクルコスト削減の方向性がなかった、すなわちロジスティク スの観点がなかったのである。
２ 国内物流拠点の最適化の実現 この状況を打開するために、2000年春にオリンパスの物流推進部 とLOGITEXが共同で「国内物流拠点最適化プロジェクト」を発足。
全体最適・SCMの観点から各カンパニーの異なる要望を整合し、 2001年8月に拠点を川崎に統合して国内物流拠点の最適化を実現した。
同時に、物流子会社のあり方を抜本的に見直した結果、約28％のコ スト削減と大幅な在庫削減を実現することができた。
３ 物流改革プロジェクトのポイント 物流拠点の統廃合は全体最適の視点から全カンパニーを巻き込む 事業であり、オリンパス本体の“横機能”（営業管理本部や生産技術 本部等）が指揮をとらなければ整合は無理である。
各カンパニーの 意向・ニーズを徹底して引き出し、同じ土俵に乗せることが不可欠 だ。
さらに、オリンパスの経営トップの強力なバックアップもまた絶 対条件だった。
実際のプロジェクトは、全社推進体制として「物流 改革推進実行委員会」を設置し、その下に実行推進体制として「物 流拠点統合推進プロジェクト」と、LOGITEXの改革を推進する組織 ＳＯＬＥ東京支部フォーラムの報告