エステー　コスト削減　売上高物流費比率を8期連続で改善フマキラーとのシナジー効果も実現[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年12号

ケース
エステー　コスト削減　売上高物流費比率を8期連続で改善フマキラーとのシナジー効果も実現

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

DECEMBER 2012　　48 物流コストの分析システムを導入　エステーの売上高物流費比率は、この一〇年で大幅に改善した。
二〇〇二年三月期に三・七二％だったのが、一二年三月期には二・六八％まで低下。
〇四年以降は売上高が伸び悩むなか八期連続で改善している。
　同社の物流効率化を長年、牽引してきた岡田章一参与は「当社は二〇年前から売上高物流費比率を追いかけてきた」と言う。
物流費比率を経営指標の一つに掲げ、エステーの経営陣も日頃からその推移や在庫水準などを熱心にウォッチしてきた。
　「ただし、他社との比較はあまり考えていない。
物流費の計上方法は企業によって違うし、製品のコスト負担力も異なる。
自分たちが下げ続けることを大事にしてきた」と岡田参与は説明する。
　エステーは日用品業界の共通ＩＴインフラ運用会社であるプラネットと、そこから派生したプラネット物流の設立メンバーでもある。
こうした協業の場を通じて他社と情報交換し、自らの管理レベルを客観視してきた。
　物流管理の実務はシェアードサービス子会社のエステービジネスサポート（ＳＴＢ）が担っている。
グループの共通業務を管理する目的で〇五年に設立した会社で、ロジスティクス事業のほか、小売業の店頭管理支援サービスなどを手掛けている。
岡田参与は一一年四月までＳＴＢの社長として、エステーの需給調整や物流の高度化に取り組んでいた。
　その一環で、一〇年には業務管理を高度化するための新システムを二つ稼働させている。
一つは「ＰＩＳ」（プロダクション・インベントリー・セールス）と呼ぶシステムで、製品の在庫量や販売データを一元管理することによって需給調整業務を支援する。
この仕組みの導入によってエステーは需給管理の高度化に成功した（本誌二〇一〇年九月号参照）。
　ほぼ同時期に物流コストの分析システムも導入した。
主にＳＴＢで利用しており、協力物流会社に委託している輸送業務のコスト管理や、その際に蓄積されるデータに基づくコスト分析などを行っている。
　エステーにとって、商品別や顧客別に輸送コストを正確に把握することは長年の課題だった。
保管料や荷扱料については以前から細部まで把握できていた。
ところが輸送費については、一〇トン車でどんな製品を運び、金額はいくらだった、といった協力会社の請求伝票レベルの情報しかなかった。
　日々の輸送データを蓄積し、それを分析すれば改善はさらに進む。
しかし、「その部分　売り上げが伸び悩むなか、8期連続で売上高物流費比率を改善している。
卸の物流センターの大規模化に対応して、物流拠点の集約や直送化などを推進してきた。
その管理ノウハウを業務提携先のフマキラーにも適用。
フマキラーのコストを削減しながら、自身の物流効率も高めるという好循環につなげている。
コスト削減エステー売上高物流費比率を8期連続で改善フマキラーとのシナジー効果も実現エステーの岡田章一参与 49　　DECEMBER 2012 はドンブリになっていた。
輸送費を商品ごとに落とし込んだり、顧客ごとに分析するための仕組みをずっと考えていたのだが、なかなか実現できずにいた」と岡田参与。
そんななかで出会ったのが上記の分析ツールだった。
主力品の設計を見直しコスト大幅減　エステーは数百万円を投じて、この物流コスト分析システムを導入した。
協力輸送会社との間でも新たなルールを整備し、従来は請求伝票というかたちでしか収受していなかった運賃情報をデータでも受け取れるように改めた。
そのデータとエステー自身の出荷伝票を突き合わせることでシステムを活用できる体制を、二カ月ほどかけて整備した。
　準備が整うと、さっそく主力製品の一つである「ドライペット・スキット三個入り」という除湿材の分析に適用した。
二〇年余り前に発売したこの製品は、当初、七〇〇円程度で販売されていた。
だが近年は二〇〇円を割り込む水準まで実勢価格が下がっており、コスト削減が急務になっていた。
　この製品の物流に改善の余地があることは誰の目にも明らかだった。
約二〇年前の発売時には、パレチゼーションを前提に製品を設計していなかった。
このため製品サイズがパレットに適合しておらず、積み付けたときに多くのムダな隙間が発生していた。
　もちろん、この点は物流部門も自覚しており、かねて製品の設計変更を要望していた。
だが「ドライペット」は売れ筋商品であり、エステーの国内三工場（福島・埼玉・九州）にそれぞれ専用ラインを構えている。
設計変更には数千万円の投資が避けられない。
その妥当性を判断するためには、投資のリターンを明示する必要があった。
　ところが設計変更によるコスト削減の効果を正確に見積る方法がなかった。
以前から経営陣や他部門に尋ねられるたびに、人手で調べて、おおよそのコスト計算はしていた。
しかし、投資の判断を裏付けられる精度ではなかった。
それだけに新しいコスト分析システムへの期待は大きかった。
　「ドライペット」について調べた結果は、衝撃的なものだった。
「売上高物流費比率が八・四九％もかかっていた。
この物流コストの高さはもちろんだが、仮に製品の設計変更をした場合に見込める削減額の大きさにも驚かされた。
『え、こんなに下がるの？』という結果が出た」と岡田参与は振り返る。
　データの裏づけを得たエステーは、ついに「ドライペット」の設計変更に踏み切った。
製品一個で除湿できる容量（水換算）を三五〇ミリリットルから四〇〇ミリリットルに増量工場直送の推進と拠点集約などによって物流の効率化を進めてきた仕入先工場（3工場）福島工場埼玉工場九州工場在庫センター（3カ所）福島在庫Ｃ埼玉在庫Ｃ九州在庫Ｃ流通センター（4カ所）プラ物北海道プラ物中部近畿流通Ｃプラ物九州 ※プラ物＝プラネット物流製品仕入輸入（横持）横持横持工場直送配送卸店物流アウトソーシング一体運用エステーの売上高（単体）と物流費の推移売上高（億円）、物流費（千万円）売上高物流費比率（％） 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 01 ／３ 02 ／３ 03 ／３ 04 ／３ 05 ／３ 06 ／３ 07 ／３ 08 ／３ 09 ／３ 10 ／３ 11 ／３ 12 ／３売上高物流費比率物流費 DECEMBER 2012　　50 し、形状を円筒型から四角のボックス型に変更。
サイズも改めた。
そして旧製品の供給を続けながら、生産ラインの刷新に着手。
埼玉工場からスタートして、福島工場、九州工場の順にラインを入れ換えていった。
　結果として、一枚のパレットに積める製品数は三〇個から四八個に増えた。
保管効率や輸送効率が高まったことで、売上高物流費比率は五・七三％に低下。
この目覚ましい成果は、物流コスト分析システムの有用性を社内に認知させることにつながった。
　もっともエステーにとって「ドライペット」は例外的なケースだった。
他の主力製品については、すでにリニューアルなどのタイミングで物流効率の観点から見直していた。
　たとえば消臭剤の主力である「消臭力」は、一ケースあたりの製品数を一八個にしている。
一般には一〇個単位やダース単位が多いため、あえて一八個という中途半端な入り数にすることには多くの抵抗があったのだが、物流効率を盾に押し切った。
　このため物流コスト分析システムによって劇的な改善を次々に実現できるわけではなかターを構えていた理由は、ＢＣＰ（事業継続計画）のためのリスクヘッジという意味合いが大きかった。
だが東日本大震災を経験し、埼玉在庫センターの堅牢性が実証されたことから、拠点を分散する必然性は薄れた。
そこで流通センターを集約すると同時に、埼玉在庫センターに流通センターの機能をもたせることにした。
　この拠点集約によって埼玉在庫センターの運営パートナーである愛宕倉庫の取扱物量は大幅に拡大した。
さらに後述するフマキラーの物流業務の一部も愛宕倉庫に任せた。
業務委託先を集約するかたちで協力会社とのパイプを太くしたことが、一層のコスト削減を後押しすることになった。
フマキラーの物流業務を受託し効率化　エステーは一〇年五月、殺虫剤大手のフマキラーと資本・業務提携を結んだ。
すでに物流面でも本格的な共同化が始まっている。
まずはエステーの返品回収の仕組みをフマキラーに適用した。
さらに両社の物流拠点も一部統合して、物流効率化につなげている。
　両社の協業は、「業務提携委員会」の物流部会を通じて、提携の果実を生み出す方策を模索するところからスタートした。
当初は相手がどのような物流管理をしているのかもわからなかった。
互いの物流管理について情報を交換するうちに、物流の共同化や返品回収についてエステーがフマキラーに提案するといった。
それでも、いざ問題が発生したときに事実関係を裏付けられるツールを得たことは、物流部門にとって大きな武器になった。
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咤圍造糧⊆蘢梢優轡Д◆璽疋機璽咼校�� 部長は「問題をこの分析システムで掘り下げることで原因を特定する。
どこを変えれば良くなるのかも確認する。
そうやって、ある事象の問題点や対策の正しさを証明できるようになった」と説明する。
　こうした物流管理手法の高度化と並行して、工場直送比率の向上や、物流拠点の集約といった施策にも取り組んできた。
　日用品業界では近年、卸売業者の集約が急速に進んだ。
パルタックやあらたといった大手卸による物流インフラの整備が進み、これに応じてメーカーの納品先も大型化した。
その結果、製品を細かく仕分ける「流通センター」を経由せず、一〇トン車などで直接、卸に納品できる環境が整ってきた。
　この変化を追い風に、エステーは「工場直送」の比率を高めてきた。
二年前の直送比率は全体の二〇％程度だったが、現在では三〇％以上に増えている。
　物流拠点の集約も進めてきた。
二年前に全国に六カ所構えていた「流通センター」は、現状では四カ所まで減っている。
埼玉県内に二カ所あった流通センターを、埼玉工場の近郊に構える「埼玉在庫センター」に集約したためだ。
　それまで埼玉県内だけで二カ所の流通センエステービジネスサポートの箱守直人シェアードサービス事業部長 51　　DECEMBER 2012 にも踏み切った。
カイロを扱うエステーの前橋センターは、以前から夏場に扱う荷物を探していた。
フマキラーの殺虫剤と組み合わせれば一年通して荷物を確保でき、双方にとってメリットが大きい。
そこでフマキラーが千葉県野田に構えていた東日本の物流拠点を、愛宕倉庫が運用するエステーの前橋センターに統合することにした。
　季節波動を補完しあえる商材を組み合わせることで両者の協業は軌道に乗った。
配送の共同化も視野に入ってきた。
かつて外販をほとんど扱っていなかったＳＴＢの売り上げのうち、いまや一割程度をフマキラー関連の業務が占めるようになっている。
　この件に絡んでフマキラーは、商品輸送に貨物鉄道を一定割合以上利用している荷主を認定する「エコレールマーク」を取得している。
エステーがかつて取得しようとして叶わなかった認証だ。
　フマキラーの生産拠点は広島地区に集中している。
同社の東日本における物流業務をエステーの前橋センターに統合するにあたって、広島から前橋までの輸送を可能な限り鉄道に集約した。
物量をまとめることでＪＲ貨物から有利なレートを引き出し、同時にモーダルシフトも進めようという目論見だった。
　約四五％だったフマキラーの同業務のモーダルシフト率は急伸し、一二年度の上半期には七〇％まで高まった。
こうした点を評価されて、晴れて「エコレールマーク」の認定を受けた。
エステーとしては、コスト削減を進めたうえ、環境に優しい企業イメージをフマキラーが獲得することにも寄与できた。
　今後は「フマキラーさんに生産委託しているインドネシア関連の物流共同化も視野に入れながら、活動領域を広げていきたい」と岡田参与は考えている。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）う流れが生まれた。
　エステーとフマキラーは、いずれも季節性の強い商品を多く扱っている。
フマキラーが主力とする殺虫剤のシーズンは二月から九月ぐらいで、シーズンオフになると流通業者から大量の返品が戻ってくる。
その際に流通業者に着払いで自由に返品してもらうやり方が、コスト高につながっていた。
　一方、エステーも冬場に需要が集中するカイロなどを扱っているが、その返品回収業務は以前から効率化していた。
流通業者にある程度の物量がまとまった段階で、エステーが手配した車両で集荷する。
この工夫によって低コスト化を実現していた。
　一〇年末にエステーが、返品回収を刷新するための提案をフマキラーにもちかけた。
当初は調整業務に少し手間取ったが、一一年五月にはテスト運用に着手。
エステー色が強く出過ぎて余計な反感を買うことのないように、まずプラネット物流が回収業務を手掛ける九州でテストを行った。
次の段階では広島でもテストを実施した。
　結果は上々だった。
九州や広島の担当者が他のエリアに推奨してくれるといった動きもあって、返品シーズンが本番となる九月を前に、フマキラーの全国の回収業務をエステーが受託することが決まった。
今年度も従来比で二～三割のコスト削減をめざしてエステーが返品業務を管理している。
　両社は今年二月、東日本の製品倉庫の統合フマキラーの返品回収業務を受託して効率化 ?返品交渉 ?返品依頼 ?引取予定連絡 ?引取依頼 ?引取依頼 ?集荷 ?返品 ?引取予定連絡 ?受信確認　引取予定連絡卸店地区返品受付センターフマキラー支店窓口エステービジネスサポートフマキラー広島工場フマキラー担当セールス ※卸店とフマキラーのセールスの返品事前確認が前提 11：00 受付までが当日処理