第2部　グローバル競争のSCM戦略　「トップダウンでSCMの意思決定を」　PwC PRTMマネジメント　尾崎正弘パートナー、上野善信マネージャー[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年1号

特集
第2部　グローバル競争のSCM戦略　「トップダウンでSCMの意思決定を」　PwC PRTMマネジメント　尾崎正弘パートナー、上野善信マネージャー

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

日本企業のグローバル化は周回遅れ ──�
咫�錬个諒�遒任魯汽爛好鵑�戰鵐船沺璽�梁� 象となっているようです。
少なくとも日本の家電メーカーはどこもサムスンを目標に置いている。
尾崎　サムスンがグローバルオペレーションに長けているのは確かです。
今までのサムスンのビジネスモデルを一言で表すとすれば、『ファストフォロワー（迅速な追随者）』という言葉が最も相応しい。
製品自体はそれほど革新的であるわけではない。
しかし、イノベーティブな製品が市場に出ると、それを取り込み、改良を加え、安く大量に売りさばく。
それを可能にしている要因の一つが、卓越したグローバルオペレーションです。
　一方の雄のアップルは、イノベーション追求モデルです。
サムスンとは方向性は異なりますが、グローバルオペレーションの卓越性という意味では共通しています。
アップルはその製品創造力にのみ着目されがちですが、オペレーション力も見落とせない強みで、その特徴はアーキテクチャ設計力とコラボレーション力にあると言えます。
　製品開発では、製品コンセプトと製品アーキテクチャを徹底して考え抜いたら、その後の詳細設計の大部分は外注してしまう。
自分達で担当するのはヒューマンインタフェースとインダストリアルデザインぐらいで、回路設計やメカ設計などは全部外注。
彼らとしてはそこは低付加価値業務だという判断です。
　サプライチェーンのアーキテクチャに関しても類似点があります。
アップルは自分ではほとんど工場を持たず、企業間の業務インターフェースの設計に注力し、実際のオペレーションは新興国のＥＭＳや部品サプライヤー、あるいは３ＰＬに委託しています。
それでいて六〇万台もの新製品を世界同時に発売するといった離れ業をコラボレーションによって実現しています。
日本のメーカーと比べるとグローバルオペレーションはやはり一枚上手と言わざるをえません。
　日本のメーカーは今、サムスンとアップルという全く違うタイプのライバルから同時に攻勢を受けています。
そしてグローバルオペレーションに関しては現状では周回遅れとなっている。
とはいえ、サムスンやアップルのやり方をそのまま真似するだけでは永遠に追いつけない。
自らの強みを生かした独自のモデルを生み出していく必要があります。
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咤達佑離譽戰襪琉磴い蓮�阿�蕕呂呂辰④蠅箸� 見えません。
上野　�
魁� 11 後の対応では図らずもそれが露呈しました。
被災した施設の復旧は早かった。
震災から一カ月後には多くの工場が機能を回復していました。
しかし、実際にはそれから数カ月にわたって十分な稼働ができなかった。
どのサプライヤーから何をどうやって調達するのか、サプライチェーンを再設計するのに時間がかかったからです。
その一方、グローバル企業のなかには、わずか数日間でサプライチェーンの再設計を済ませたところもあった。
この違いは極めて大きい。
──日本と海外ではＳ＆ＯＰに対する関心に大きな温度差があります。
日本ではＳ＆ＯＰがほとんど注目されていない。
その理由をどう考えますか。
尾崎　ピンと来ないんだと思います。
Ｓ＆ＯＰのコンセプトは、ＳＣＭそのものだと言ってもいい。
それだけに、セールスとオペレーションの調整ならウチだって前からやってきた、当たり前の話だと考えてしまう。
実際、日本のメーカーが何もやっていないわけではない。
需給調整会議や製販合同会議に担当者を JANUARY 2012　　18 PwC PRTMマネジメント　尾崎正弘パートナー、上野善信マネージャー「トップダウンでSCMの意思決定を」　サムスンやアップルなどのライバルと比較すると、日本企業のグローバル経営は周回遅れにある。
まずはキャッチアップが必要だ。
S&OPを始めとするソリューションを導入してトップダウンの意思決定を強化する。
そのうえで自らの強みを活かした独自のモデルを見つけ出していかなくてはならない。
（聞き手、大矢昌浩、梶原幸絵）グローバル競争のSCM戦略特集集めて計画策定は行ってきました。
　しかし、そうした会議における議論には限界があった。
在庫リスクと機会ロスリスクのトレードオフなどについても、データ分析に基づいた周到な経営判断まで行かず、『声の大きなほうの意見が通る』みたいなことになる。
そして結局、『営業が作った販売計画を基に各部門で独自に鉛筆を舐めて計画を作る』ことが普通になる。
需給調整と言いながら、販売計画 →生産計画→物流計画という一方通行です。
──それを一つの計画に統合しようというのがＳ＆ＯＰですね。
上野　統合することが技術的に可能になったんです。
例えば、金額ベースの販売計画を数量ベースのオペレーション計画に置き換えてみたところ、オペレーションに大きな負担のかかることが分かったとします。
そこでオペレーションの効率に配慮して計画を修正すると、金額ベースにはどのような影響が出るのか。
それをシミュレーションするのに従来は丸一昼夜かかっていた。
　各部門の担当者がシミュレーションのたびに毎日集まるわけにも行かないので、結局は各部門が経験と勘を働かせてバッファーを持つなりして解決するしかなかった。
ところが現在は同様のシミュレーションが数秒で処理できてしまう。
複数のシナリオを事前に用意して、それを基に議論できるようになっている。
つまり初めて本来の意味でのＳＣＭのＰＤＣＡサイクルを回せるようになったわけです。
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咤達佑竜蚕儚弯靴髻△覆柴鐱楷覿箸麓��里� のにしようとせず、サムスンはすぐに採り入れることができたのでしょう。
尾崎　先ほどピンと来ないと言いましたが、もっと言えば苦手なんだと思います。
一般に日本企業は現場重視のボトムアップ型組織です。
それ自体は悪いことではなく今後も強みとして維持していくべき部分なのですが、問題はその裏返しでトップダウンの意思決定と実行が不得手なところです。
　見過ごされがちですが、Ｓ＆ＯＰの肝は『意思決定』なのです。
在庫／機会ロス、コスト／安全率、等のトレードオフを踏まえ経営視点で判断し、トップダウンでの実行が求められます。
これは多くの日本企業にとって組織文化的にも組織能力的にも簡単な事ではありません。
それに対してサムスンに限らずＬＧや現代自動車などの韓国系のグローバル企業は、上意下達の典型的な軍隊型組織ですから、上がしっかり意思決定しその指示が末端まですぐに徹底されます。
ＳＣＭの「司令塔」が必要 ──どうすればキャッチアップできますか。
尾崎　日本企業が現状を打開する第一歩は、自分たちのＳ＆ＯＰの実力をベンチマーキングを通じて客観的に把握することです。
他社とのパフォーマンスギャップを定量的に把握すると共に、自社業務モデルとベストプラクティスとの差を明確にする。
そのうえで改革ビジョンを組織として合意し、ステップ・バイ・ステップで改革に取り組む。
　そうした議論を重ねていくことで多くの企業は、ＳＣＭに関する『司令塔（コントロールタワー）』の必要性に気がつくと思います。
ＫＰＩを監視、経営判断に必要な情報をトップに提供し意思決定をサポートする、そして意思決定を踏まえて各部門の活動を支援／調整する組織と仕組みを作るわけです。
そうやって経営レベルでＰＤＣＡをしっかり回していく中で、サムスンともアップルとも違う、日本の強みを活かしたモデルを見つけ出していく必要があります。
19　　JANUARY 2012 上野善信マネージャー尾崎正弘パートナー　1976年に米国で設立された大手戦略コンサルティングファーム。
世界18カ所に拠点を置き、600人以上のコンサルタントを抱える。
事業戦略の立案に加えて事業戦略と実務をつなぐことにフォーカスし、コンサルティングサービスを提供。
特にR&D、SCM、マーケティング・セールスマネジメントおよびカスタマーサービスの分野に強みを持つ。
東京オフィスは99年に開設。
2011年、英国を本拠とするプライスウォーターハウスクーパース（PwC）の傘下に入った。
企業概要