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JANUARY 2012　　22 　商品は先進国向けの劣化版。
資金回収が怖いので掛け 売りはしない。
売れ残った在庫は流通業者に値引き販売 で押しつけ、後は知らぬ振り。
そんな場当たり的な戦略 で新興国市場を攻略できるはずがない。
市場環境の未整 備な新興国にこそS&OPを適用して管理を強化すべきだ。
（聞き手・大矢昌浩、石鍋 圭） クロスフェイス　永海靖典　COO マネージングディレクター サムスンの在庫日数が低いわけ ──クロスフェイスは新興国ビジネスの支援とＳ＆Ｏ Ｐをソリューションの柱に据えています。
二つはどう 結びつくのでしょうか。
　「新興国ビジネスにこそＳ＆ＯＰが必要なんです。
先進国であれば営業マンのスキルが高いため、予算に 対するブレもそうは生じません。
市場環境を見渡し ても、小売りやディストリビューターが高度に発達し ている。
必要な情報が取りやすく、非常にビジブル でビジネスがしやすい」 　「一方の新興国では、経験の浅い営業マンがどうし ても多くなる。
予算や計画を提出させても信頼性は 低い。
自分の思い込みだったりして、数字の裏付け がほとんどありません。
小売りやディストリビュータ ーも成熟しているとは言い難い状況で、ＣＰＦＲも 実現できない。
だからこそ、セールスフォースの強化 も含め、デマンドマネジメントをしっかりする必要が あるんです」 　「ところが日本の企業はこれまで新興国の仕組み作 りを軽視してきた。
現地のニーズに向き合うことを せず、先進国向け製品の機能を削ぎ落としてコスト を下げるという短絡的なマーケティングを行ってきま した。
売り方にしても資金回収が大変なので、キャ ッシュオンデリバリーでムリヤリ売り切ってしまうと いうやり方がメーンです。
その結果、無計画な値引 き販売に陥っている」 ──その新興国市場ではサムスンの勢いが盛んです。
Ｓ＆ＯＰが成長のエンジンになっている？ 　「サムスンでは『Ｓ＆ＯＭ』という言葉を使ってい ますが、それが強みの一つになっていることは間違 いありません。
もちろんサムスンも新興国でキャッシ ュオンデリバリーをしていますが、それとは別に、与 信を取りながらのビジネスもしっかり展開している。
そこでは販売と在庫が緊密に同期されています。
計 画を特に重視したＰＤＣＡサイクルも上手く機能して いる」 　「だからこそ、押し込みに頼る必要もなくなるので す。
早いタイミングで経営陣が意思決定して効果的に 製品を流通させることもできるし、状況によっては 生産ラインにブレーキをかけることも可能になる。
あ えて利益率を削ってシェアを取るというような戦略的 な選択もできている。
新興国だからといって、決し てレベルの低い仕組みを適用しているわけではないの です」 ──日系企業とサムスンとの差は大きい。
　「実際、サムスンの中国事業の在庫回転日数を見て みると、ライバル企業に比べて極端に少ないことがわ かります。
二〇一〇年の在庫回転日数は三・九日で、 リーマンショックの影響を色濃く受けているはずの〇 九年でもわずか四・四日です。
しかも売り上げは両 年とも前年比一五〇％以上を達成している。
それに 対し、日系のライバルメーカーは三〇日、四〇日、ア イテムや時期によっては六〇日というレベルで在庫を 抱えてしまっている。
売り上げの伸び率も前年比で マイナスでした。
要因はデマンド側の数値計画が統制 できていなかったり、乱れたりしているからに他な りません」 ──日系企業も近年アジアへのシフトを加速させてい ます。
上場メーカーの海外売上比率も全体的に伸び ている。
それほど海外事業が不振という印象はあり ませんが。
　「売り上げが伸びている場合でも、事業構造的な問 題を抱えていることが多い。
当社への引き合いが増え 「新興国市場にこそS&OPを適用しろ」 グローバル競争のSCM戦略 特集 ていること自体がその一つの証左です。
確かに、部 分的に勝っている分野はあります。
例えばあるカテ ゴリーでシンガポール国内のシェアを取れていたとし ても、それではマレーシアやインド、中国といった市 場ではどうなのか。
局地戦で成功しているケースは あってもグローバル市場全体を上手くマネジメントで きている日系企業は数えるほどしかありません。
た とえ売れていたとしても、キャッシュオンデリバリー で押し込んでいるだけで、流通段階に大量の不良在 庫がだぶついていたり、採算割れを起こしているケ ースが多い」 日本型Ｓ＆ＯＰの確立を ──どこから手を付ければ良いでしょうか。
　「多くの日系企業は本社の事業部と海外販社が分離 されています。
製販が分かれていて完全に別組織に なっている。
海外販社は売上高を伸ばすことしか考 えていない。
一方、各事業部に紐付いている生産側 はラインの稼働率や生産対応力の向上ばかりを考え ている」 　「本社事業部と海外販社を比べれば当然ながら事業 部の方が権限は強いので、結局のところ現地のマー ケットやデマンドを無視した、売れる見込みの立たな い製品がどんどん作られ、販社側に押しつけられる 格好になる。
結果として、サプライチェーン上の同期 が全く取れていない。
まずはこの構造を見直さなけ れば」 ──サムスンを真似るべきですか。
　「単純にサムスンの真似をしてもうまくはいきませ ん。
部分的に要素を取り入れたり、同じベクトルを向 くのはありですが、結果の導き方は違ってくるはず です。
日系企業とサムスンでは、組織や権限、マネ ジメントやオペレーションのプロセス、ＩＴインフラ、 原価構造、マーケットにおけるポジションなど前提条 件が違いすぎます」 　「例えば、サムスンは本国である韓国で生産して中 国のボリュームゾーンに売り込むという戦略を採って いますが、これが可能なのは既に中国のマーケットシ ェアを抑えているからです。
流通させるための拠点 や政策、カスタマーサービス機能なども充実させてい て、規模のビジネスを展開できている。
そこを見ない で日系企業が日本本国で生産して出荷するというの は、現地の海外販社からすると無謀な施策でしかな い」 ──ではどうすれば？ 　「日本型のＳ＆ＯＰを確立する必要があります。
私 がイメージしているのは、これまでの在庫ドリブンの モデルから、もう少し販売サイドの視点に立ったマー ケットドリブンのモデルへの転換です。
具体的には、 販売サイドのマネジメントの短サイクル化を何よりも 優先させる。
日系企業の特徴として数字に対するコ ミットメントの弱さが挙げられますが、販売サイドが コミットメントを明確にした上で、メッシュをこれま での月次から週次に縮める。
そして、逐次、立てた 予算や利益への影響を確認する。
シンプルですが、こ れだけで数字は上がる」 　「Ｓ＆ＯＰでは中長期の視点も確かに重要ですが、 いくら将来の計画を立てても足下の短期的な数字が 曖昧なままでは意味がありません。
まずは販売サイ ドのビジネスプロセスを革新し、その上で生産や事業 部サイドと連携させていく。
それが利益を創出する日 本型Ｓ＆ＯＰに繋がってくるはずです。
この一、二 年でそれが確立できるかどうか、私はそこが勝負だ と思っています」 23　　JANUARY 2012 今後のデマンド・サプライチェーンマネジメント 今後の デマンド・サプライチェーン マネジメント グローバル・各国市場への対応 ＊今後の事業環境（先進国と新興国の混在） 売上機会を意識しつつ、利益創出型への転換 顧客要求への対応・同期 ＊業界他社に先んじた見通しと競争力の向上 供給体制の再編　＊対応力とスピードの両立 ＊部材、モジュール、製品 （外部リソース活用含） あるべきプロセス、組織、事業インフラへの変革 ＊マネジメント／オペレーション クロスフェイス資料より