第6部　S&OPを成功に導く処方箋　「What-If」シナリオを瞬時に提供──キナクシス・ジャパン[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年1号

特集
第6部　S&OPを成功に導く処方箋　「What-If」シナリオを瞬時に提供──キナクシス・ジャパン

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JANUARY 2012　　36 　当社はカナダに本拠を構えるＩＴベンダー、キナクシス社の日本法人で、オンデマンド・サプライチェーン・マネジメントおよびＳ＆ＯＰのソフトウェアサービスを主力事業としています。
当社グループのユーザー企業はハイテク、エレクトロニクス分野などを中心に、グローバルで三万社以上にのぼります。
　近年、これまでバラバラに行われてきた収益管理やプロジェクト管理、ＳＣＭなど、企業の主要な業務プロセスを包括的に統合管理する重要性が増しています。
それを支援するために当社では『ラピッドレスポンス・コントロールタワー』というサービスを提供しているのですが、Ｓ＆ＯＰもその主要機能の一つとして組み込まれています。
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咫�錬个箸いΩ斥佞漏藤稗團戰鵐澄爾筌� ンサルタントによって定義がまちまちですが、当社では従来の「グローバルＰＳＩ（※ 生産・販売・在庫を調整し、需給バランスを最適化する取り組み）」に、中長期的な視点とお金の管理を加えたものだと捉えています。
　多くの企業が、ＳＣＭと利益管理の乖離という悩みを抱えています。
ＳＣＭが売り上げや利益率にどれだけ貢献しているのかがわからない。
そこを明確にしたいという声が増えています。
さらに進んだ企業になると、サプライチェーンをシミュレーションして、事前にシナリオを用意したいというニーズが生まれています。
　テレビ事業を例にとると、メーカーが液晶を発注して生産ラインに届くまで通常四カ月ほどかかります。
そこから生産して船便で欧州の市場まで運び、店頭に商品が並ぶにはさらに一、二カ月かかる。
トータルリードタイムは六カ月です。
従って、いま欧州の店頭に並んでいる商品はそのメーカーが半年前に購入した部品でできているわけです。
液晶の価格は購入した時点で決まっていますが、市場の変動が激しいテレビ業界では半年先の商品がいくらで売れるかは分かりません。
　そこで、限界利益や液晶の仕入れ値などを設定し、半年先の欧州市場での売り上げや利益率をシミュレーションするのです。
さらにその結果を経営レベルの利益目標と照らし合わせて、どれくらい乖離しているのか、それに対してどのような手を打つのか、『Ｗｈａｔ─ Ｉｆ』のシナリオを瞬時に用意します。
　欧米の大企業の中には、ＳＦ映画さながらの大規模なコントロール・ルームを設けているケースもあります。
そこでは巨大スクリーンにビジネスに関するあらゆる情報が映し出されていて、何か問題があるとすぐにアラームがあがり、それに対する打ち手も提案されるようになっている。
そういうことが既に現実になりつつあるのです。
　欧米と日本では、もともとの企業風土に違いがあるのでシステム投資に対するスタンスに違いがあるのは確かです。
日本の場合には二年、三年という時間をかけて稟議を通すのが一般的ですが、欧米企業の場合はＣＩＯ（最高情報責任者）が強い権限を持っていて、大型投資でも導入まで半年とかからない。
ただ、最近では日本でも利益に貢献するＳ＆ＯＰの重要性は認知されつつあり、システム投資も前向きに検討する企業が増えてきています。
　もちろん、どんなに大型で高度なシステムを導入したとしても、最終的に意志決定を下すのは人間です。
当社のサービスでは複数のシナリオを用意するところまで。
限界利益ぎりぎりまで価格を落としてシェアを取りに行くのか、戦略的に在庫を積み増すのか、新興国に転送して売り切るのか、新製品の投入を早めるのか、そういった選択は人にしかできません。
　　　　　　　　　　　　　　（談）「What-If」シナリオを瞬時に提供 ──キナクシス・ジャパン金子敏也　社長 S&OPを成功に導く処方箋ラピッドレスポンスのオペレーショナル・スコアカード。
影響を把握し、シナリオを比較する特集 37　　JANUARY 2012 　事業計画と実行計画の擦り合わせというのは、日本でも従来から行われてきました。
しかしマネジメントの階層とオペレーションの階層では、顧客や製品の管理単位が大きく異なります。
そのギャップを従来は中間管理者個人のセンスによって埋めてきました。
情報の粒度を個人の裁量で置き換えてきたわけです。
　しかし、それではサプライチェーンの問題を解決できない。
事業計画と実行計画との間にギャップが生じても、その原因を特定できません。
ＳＣＭと利益率の関係も説明できない。
納期順守率が上がれば顧客満足度が向上するのは確かでも、それが利益率にどう具体的な影響を与えているのかは分かりません。
　そこからＳＣＭをＳ＆ＯＰに進化させる必要が出てきています。
その最も大きな特徴は、企業戦略や事業計画と、現場レベルの日々の業務とを結びつけてくれることです。
過去、現在、将来という時間軸でサプライチェーンを可視化することもできるようにもなる。
過去の実績があり、今やるべきことがあり、その結果としての将来が見える。
　今日なぜこの業務をやっているのかという ?Ｗｈａｔ?が本当にわかっていれば、?Ｈｏｗ?を導き出すのは難しいことではありません。
日常業務が業績にどう影響を与えるのかを把握すること自体に大きな価値があります。
　数字に対する各部門のコミットメントも変わってきます。
営業部門が価格と販売量を約束すれば、生産側はそれを満たすための生産を行い、ロジスティクスは必要最低限の在庫で回すための手配を行うという役割と責任がはっきりする。
　すべての階層で扱う情報の粒度を揃えることで、ＳＣＭが経営に与えるインパクトが具体的に見えてきます。
事業計画と実行計画のそれぞれの階層できちんとＰＤＣＡサイクルを回し、ＰＤＣＡのＡｃｔに主眼を置けるようになる。
裏付けのある意思決定が可能になります。
　中でも情報の粒度を大きく変える必要があるのは、予算策定プロセスです。
従来のように前年の実績などから大括りな製品カテゴリー単位の予算を作るのではなく、Ｓ＆ＯＰにおいては個々の製品の販売予測、価格推移の見込み、生産性、製品の不良率、原価、リードタイム、販促計画などの具体的な細かい粒度の数字を積み上げて予算を立てることになります。
　そうした予算策定プロセスにおけるデータの粒度が、Ｓ＆ＯＰの取り組みレベルの差だといってもいいでしょう。
それが大きくその会社の業績を左右することになります。
　米アバディーングループの行った調査結果を米ＩＢＭで分析したところ、Ｓ＆ＯＰの取り組みのレベルによって、企業の粗利率の改善に大きな違いの出ることが分かりました。
「初歩的なＳ＆ＯＰ」を実施している企業の粗利率の改善率は三〇％弱、「標準的なＳ＆ＯＰ」では約四〇％、「高度なＳ＆ＯＰ」では五〇％超という結果が出ており、Ｓ＆ＯＰの経営へのインパクトが非常に大きいということがわかります。
　　　　　　　　　　　　　（談）情報の粒度が粗利率を左右する ── IBMビジネスコンサルティングサービス佐伯哲雄 SCMコンサルティングシニア・マネージャー S&OPを成功に導く処方箋企業が直面しているビジネスチャレンジS&OPの目的S&OPの特徴利益率の縮小市場シフトスピードの加速顧客ニーズの多様化計画や見込みを下回るビジネス成長サプライチェーンスピードの向上グローバル競争の増加顧客ロイヤルティーの低下最適な需給バランスの確保 ● ● ● ● ● ● 財務パフォーマンスと顧客サービスレベルの最大化需要と供給のバランスを維持するための公式なプロセスである通常、月次サイクルで製品ファミリーレベルの金額ベースにて行われる営業、マーケティング、財務・経理、オペレーション、ロジスティクス、 R&Dなどの各部門代表によってクロスファンクショナルに実施される経営トップも含めた複数のマネジメントレベルが関与する企業戦略と事業計画を詳細な日常業務プロセスと連携する役割を持つ過去、現在、将来を全体的観点から可視化する特集 JANUARY 2012　　38 　従来のＳＣＭには三つの課題が見え始めています。
一つがグローバル化への対応。
日本国内で調達、生産、在庫、販売、納品といったサプライチェーンが完結している時代なら良かったのですが、製造業を中心に海外進出が進み、サプライヤーや生産拠点、販売先などが世界中に広がるようになると、現地の在庫や流通在庫が見えなくなってしまった。
現地法人の実態もブラックボックス化してしまい、従来のＳＣＭでは管理しきれなくなっているのが実情です。
　二つ目の課題として、需給変動などの小さな波には対応できても、予測の困難な大きな波には対応できないことが証明されています。
リーマンショック直後、多くの企業はすぐに生産のブレーキを踏むことができず、在庫が積み上がってしまいました。
経営陣が生産を止めろと指示を出しても、現場はその通りに動くことができなかった。
東日本大震災やタイの洪水などでも、サプライチェーン上の問題が大きく取り沙汰されました。
もちろん、これらのことを予測するのは不可能ですが、Ｓ＆ＯＰのコンセプトを取り入れ、事前にシナリオやプロセスを準備しておくことは有用なはずです。
　三つ目がＲＯＡ（資産収益率）への貢献です。
これまでのＳＣＭは在庫（資産）とコストをギリギリまで減らすことでＲＯＡの改善に貢献してきました。
しかし、売り上げに対する貢献は抜け落ちていた。
ＳＣＭで売り上げに貢献するというとハードルが高いように聞こえるかもしれませんが、要は予算を守るためのサポートです。
予算に基づいて立てられた事業計画の完遂に貢献することが、今後は求められてくる。
Ｓ＆ＯＰの中にその鍵があります。
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咫�錬个鯑各�垢觝檗■稗圓鯑��砲靴� いことが重要です。
かつてＥＲＰ（統合業務パッケージ）やＳＣＭシステムがブームともいうべき盛り上がりを見せた時、その本質を理解しないまま導入に踏み切って失敗したケースがいくつもありました。
ソフトやパッケージの導入自体が目的になってしまっていたのです。
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咫�錬个箸老弍張譽戰襪了�鳩弉茲硲咤� Ｍのオペレーションを連動させ、経営に効果的な打ち手やシナリオを備えることです。
そこでは関係する経営陣や社員がＳ＆ＯＰ全体および各レイヤーの役割を深く理解し、仕組みを構築・遂行していくプロセスが何よりも重要になる。
ＩＴはそれを手助けするツールに過ぎません。
目的と手段を間違えれば失敗します。
　ただし、ＩＴが必要ないというわけではありません。
Ｓ＆ＯＰでは生産と販売という従来のＳＣＭの管理基準に、収益という概念を加えて経営全体を見渡します。
例えば生産側になんらかの問題が発生すればただちにアラームを上げ、それに対して経営層が最適な意志決定を下す。
その時、アラーム発生までに何時間もかかったり、分析や打ち手の効果予測が不正確であればＳ＆ＯＰを実行する意味が全くありません。
エクセルなどのシンプルなソフトでもＳ＆ＯＰのプロセスを回していくことは可能ですが、迅速性、正確性を担保する上で、ＩＴの存在は欠かせません。
重要なのはその機能の意味を理解して使いこなすということです。
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咫�錬个鮗卞發貌各�垢觝檗△修譴鮗臚� する担当部署なりポジションを社内に設けることを薦めます。
取り組みが進んでいる欧米企業の中には『Ｓ＆ＯＰ』という名の付く部署が存在することも決して珍しくない。
ＳＣＭ部内にＳ＆ＯＰの推進チームがあるケースも多くあります。
　そういった部署や部門を創設するときに留意すべきは、形だけではなく、しっかりと権限と責任を与えることです。
かつてＳＣＭ部が在庫を削減できたのは、それまで誰も負っていなかった在庫の責任を負い、同時に権限も有したからです。
Ｓ＆ＯＰにおいても同じことが言える。
　例えば、販売の閾値に対してアラームが出た時、必要な部署から人員を召集できる、あるいはアラームに対する打ち手を作成できる等の権限と責任が考えられます。
責任を持ってＳ＆ＯＰを推進し、経営陣が最適なシナリオを選択できる環境を作ることが、彼らへの評価指標になるはずです。
　　　　　　（談）「S&OP推進部隊」を組織せよ ── KAIコンサルティング貝原雅美　代表 S&OPを成功に導く処方箋