「需要予測から需要コントロールへ」　ＪＤＡソフトウェア・ジャパン　鈴木洋史　社長[keyperson]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年1号

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「需要予測から需要コントロールへ」　ＪＤＡソフトウェア・ジャパン　鈴木洋史　社長

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JANUARY 2012　　4 補充を行うことになるわけです」 ──いわゆる「ＣＰＦＲ（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）」ですね。
　「そうです。
ＣＰＦＲを運用する一連のプロセスに当社のパッケージが利用されています。
それを人手でやれば大変な手間がかかる。
発注忘れやミスも発生する。
それを自動化することで、人件費や物流コストを大幅に削減し、同時に売り上げ機会の損失を防ぐんです」 ── 自動補充方式に関して、日本では九〇年代に中堅スーパーの平和堂が米国のウォルマートのノウハウを踏襲して「ＣＲＰ（Continuous Replenishment Program ）」と名付けた取り組みに挑戦しましたが、結局、定着はしませんでした。
それが現在はＣＰＦＲとして日本でも実用化されているということですか。
　「日本でもチェーンストアの本部と店舗間ではＣＰＦＲが現実に運用されています。
チェーンストアの本部は、店舗に対して卸の役割を果たしています。
ＰＢ商品に限ればチェーン本部はメーカーでもあります。
つまりチェーン本部はベンダーであって、店舗に対する供給責任を負っている。
そのベンダー＝店舗間、さらにはＰＢの製造を委託しているメーカーまでがコラボレーショ自動補充方式が日本にも普及 ──ロジスティクス周りの情報システムに関しては、このところ大きなトピックがありませんでした。
一九九〇年代末から二〇〇〇年代初頭にかけて「ＳＣＰ（サプライチェーン計画ソフト）」がブームになり、日本でも多くの企業が需要予測の高度化に取り組みましたが、どこもあまり上手くいかなかった。
それ以来、ＩＴ投資は停滞したままという印象です。
　「パッケージを導入したものの使いこなせず、結局、廃棄してしまったという企業も確かにありました。
しかし、その一方で、ＳＣＭの業務プロセスの核にパッケージを完全に組み込んで、着々と取り組みを進めている企業も、国の内外を問わずあるんです。
日本だと当社のクライアントのイオンさんがその代表例で、一九九〇年代に当社のパッケージを導入してから現在まで、改修とバージョンアップを繰り返しながら着実に展開を広げて、取り組みを進化させています」　「ＩＴ投資の目的も以前よりずっと踏み込んだものになってきています。
従来は在庫削減やオペレーションの効率化が主な目的でした。
そのために多くの企業が数量ベースの需要予測の高度化に取り組んでいた。
それが現在はスコープが大きく広がり、営業予算や事業計画などの金額ベースの計画と数量ベースのオペレーションの計画をどう擦り合わせてギャップを解消するかというテーマに、グローバルレベルで取り組むようになっています」 ──金額と数量の擦り合わせというのは？　「経営レベルの事業計画、商品計画は、どんな会社でも金額ベースで管理していますよね。
しかし、生産や物流のオペレーションは金額ではなく数量で動いています。
そのため金額ベースの計画を、数量ベースのオペレーション計画に落とし込む必要がある。
そのプロセスで擦り合わせが発生するわけです」　「また小売業で店舗に陳列する商品の品揃えを最適化するプロセス、いわゆる『カテゴリーマネジメント』においても、金額と数量の両面から品揃えを検討して計画を立てる必要があります。
カテゴリーマネジメントで最適な棚割が決まると、どの棚に、どの商品を、どれだけの量、どれだけの期間にわたって陳列するのかが決まるので、必然的にオペレーションが決まってきます。
ＰＯＳデータでリアルタイムの販売量を把握して、在庫が基準値を下回った場合には最低ロット単位で自動ＪＤＡソフトウェア・ジャパン　鈴木洋史　社長「需要予測から需要コントロールへ」　需要予測精度の向上によるコスト削減から一歩踏み出し、需要自体をコントロールしようとする取り組みが現在、本格化している。
マニュジスティックスやｉ２テクノロジーズなどのかつての有力ＳＣＰベンダーを買収・統合したＪＤＡソフトウェアがそのシステムを提供している。
（聞き手・大矢昌浩） 5　　JANUARY 2012 ンに加わって、自動補充方式が運用されているんです」 ──しかも、その取り組みが進化している。
補充の自動化によるオペレーションコストの削減や在庫の最適化という段階から、その先の段階に進もうとしているわけですか。
　「価格や販促活動の最適化が現在の最先端のテーマになっています。
従来の需要予測は、販売価格が決まっている前提で、需要をいかに読むかということを問題にしてきました。
それが現在は、販売価格を変えることで需要がどう変わるのかということに焦点が移っています。
そうしたシミュレーションが技術的に可能になったんです。
その結果、その商品をいついくらで売れば利益が最大化するのか、在庫を売り切ることができるのかといった判断ができるようになってきた」 ──しかし、需要予測は当たらない、どんなに高度な解析エンジンを使っても未来のことは予測できない、というのが先のＳＣＰブームから得られた教訓だったはずです。
そのためにＩＢＭは『センス・アンド・レスポンス（Ｓ＆Ｒ）』というコンセプトを打ち出し、需要を予測するのではなく、市場の変化に素早く反応することこそ重要なのだと主張しました。
　「Ｓ＆Ｒの考え方と先ほどの話は矛受けてそれを分析し、補充計画や販促計画を立案して小売業に提案するという作業です。
月一回のコラボレーション会議にも当社は参加しています」　「その結果、店舗の欠品を一八％改善し、流通在庫を二七％削減し、需要予測精度を四〇％向上することができました。
これによって米国ソニーは〇九年にウォルマートの『ベスト・オブ・サプライヤー』に選ばれました。
さらに現在はソニー本社と世界各地の生産拠点間での需給のマッチング作業を当社が代行しています」　「他にもデルやリーバイス、ドクター・ペッパー、Ｐ＆Ｇといったクライアントが当社のソリューションを導入し、いずれも大きな成果を挙げています。
そして、そこで使用されているパッケージ、我々は『Ｓ＆ＯＭ（Sales & Operation Management）』という名称で商品化しているのですが、それが日本を含め全世界で大変な勢いで売れ出しているんです」盾しません。
Ｓ＆Ｒにおいても需要は予測するんです。
実際、八割くらいの商品については需要予測は一定以上の確度で当たる。
回転率の良い商品、定番商品は当たります」　「ただし、残りの二割は当たらない。
過去の販売実績とは関係のない売れ方をするからです。
そこで予測が当たる領域と、当たらない領域を切り分けて、当たる領域は自動化する。
当たらない領域については変化への対応スピードを強化するというアプローチがＳ＆Ｒだと私は理解しています」　「つまり例外管理だけを人間系で処理するわけですが、その例外にしても分析を積み重ねていくことで絞れてくる。
予測がブレてしまうのは、販売部門の売上計画には願望が加わっているという問題に加えて、大口顧客の大量発注や販促計画を事前に把握できていないことが大きい。
従って、そうした大口の需要情報を担当営業が吸い上げることができれば、例外を絞れるようになってきます」「Ｓ＆ＯＰ」の導入が本格化 ──需要予測の高度化とは別の切り口で、グローバル化への対応という側面からも新しい動きが出ているようです。
　「ＥＲＰの普及によって在庫の『見える化』は相当に進みました。
グローバルで何がどれだけ売れたのかは把握できるようになった。
しかし、どこで、どれだけ儲けられるのかが分からない。
もちろん各現場レベルでは、ある程度は分かっている。
ところが、サプライチェーンが拡大して複雑化したことで、本社側で全体の動きを把握できなくなってしまった。
それを解決しようという狙いから欧米企業はもちろん、日本企業も『Ｓ＆ＯＰ（Sales & Operations Planning）』に本腰を入れ始めています」 ──�
咫�錬个話蠑歸戮�發�⇒�鬚� るのが難しいコンセプトです。
　「我々は『Shelf Connected Supply Chain（棚と繋がるサプライチェーン）』という言葉で説明しているのですが、店頭の棚から出発して、原材料の調達まで遡る本当の意味でのトータルサプライチェーンの統合管理です。
これまではコンセプトに過ぎなかったことが現実化しています。
導入が始まり、実務で回るようになってきました」 ──具体的には？　「例えば米国ソニーと大口顧客二社、ウォルマートとベストバイですが、そのコラボレーションにおいて当社は現在、ビジネス・プロセス・アウトソーシング（ＢＰＯ）の担い手となって業務運営を代行しています。
小売りの日々のＰＯＳ情報や販促情報を当社がＪＤＡソフトウェア　一九七八年に大手小売業向けのソリューションベンダーとしてカナダで創業。
九六年に株式公開。
同年、日本法人のジェイ・ディー・エイ・ソフトウェア・ジャパンを設立。
二〇〇〇年以降、顧客層を製造業に拡大し、〇六年にマニュジスティックス、一〇年にｉ２テクノロジーズを買収した。
企業プロフィール