注目企業トップが語る強さの秘訣第17位　瀬戸内物流──現場力でJFEグループの構内物流支える　中島一麿　社長[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年2号

特集
注目企業トップが語る強さの秘訣第17位　瀬戸内物流──現場力でJFEグループの構内物流支える　中島一麿　社長

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

FEBRUARY 2012　　24 瀬戸内物流 ──現場力でJFEグループの構内物流支える　JFE物流の100 ％子会社で、製鉄所内の物流業務を担う。
JFE物流などからの業務移管によって、業容が拡大。
一方で、現場改善と緻密なデータ管理によって利益率を向上させている。
その現場力は製鉄所のコスト削減にも大きく寄与している。
　　　　　（聞き手・梶原幸絵）五年間で売上高は二倍に ──親会社のＪＦＥ物流とはどのような役割分担になっているのですか。
　「当社は原材料や半製品の輸送など、製鉄所内の上流工程の物流を得意とし、ＪＦＥ物流は製品の扱いをメーンとしています。
同じ製鉄所でも上流と下流で棲み分けているイメージです。
また、当社はいわゆる物流業務のほかにも加工業務、配管の清掃など製鉄所の環境美化、車両・設備の保全業務などさまざまな業務を手掛けています」　「当社はもともと川鉄物流の子会社です。
川崎製鉄と日本鋼管が統合してＪＦＥスチールが発足し、川鉄物流とＮＫＫ物流が合併したのに伴い、〇五年に当社と日本鋼管のグループ企業二社が合併しました。
〇六年以降、ＪＦＥ物流からの業務移管が続いており、業容は大きく拡大しています。
〇六年三月期の売上高は約七〇億円でしたが、今では一五〇億円になりました。
今後は二〇〇億円を目標としています」 ──�
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　「以前は大まかに言って、ＪＦＥスチールからＪＦＥ物流が元請けとして受託した仕事を、当社が請け負うという三段階の重層構造になっていました。
それを製鉄所内の上流工程の業務については当社に集約し、当社が元請けとなって一括して行うことで、仕事と情報の流れをすっきりさせる。
それによって作業の安全性と効率を高めようという判断でした」　「実際、その通りになりました。
広大な製鉄所内のさまざまなセクションの間でうまく情報のやり取りをするよう改めたことで、非常に改善がやりやすくなりました。
西日本製鉄所は倉敷地区と福山地区に分かれており、現状、当社が元請けになっているのは倉敷地区だけですが、今後は福山地区でもグループ会社から業務の移管を受ける方向です」　「現場力によって地道に改善を進め、自社の原価を引き下げる。
同時に、ＪＦＥスチールのコスト削減に貢献する。
改善活動を進めるために、ＪＦＥスチールには、改善に対するインセンティブ制度も設けてもらいました。
ＪＦＥスチールとの間で各セクションの改善目標を設定し、それを達成すれば当社はボーナスをもらえるというものです。
これによって現場は大いに活性化されました」 ──�
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　「それどころかＪＦＥスチールには大変に喜ばれています。
作業効率を上げれば製鉄所の生産リードタイムを短縮できます。
当社が担っているのは製鉄所の中核ともいえる製銑（鉄鉱石から鋼を取り出す工程または取り出された鉄）・製鋼物流です。
この分野は製鉄所の生産効率という点で非常に重要なファクターです。
また、製銑と製鋼はコストの塊で、規模も大きいだけに細かい改善でも合理化効果としてはかなりの金額になります」 ──瀬戸内物流も〇七年三月期以降、利益率が大きく改善しています。
　「〇六年を境にグループから多くの人材が投入されて、会社基盤の整備が始まりました。
これによって、以前は言われた仕事をその通りに実行していただけでしたが、一人ひとりが考えながら仕事をする体質に変わってきたと思います」　「現場の操業状況の見える化とライン（現場を持つ直接部門）管理者の育成、そして全体の意思疎通を図るために、あえて会議体を多く設置しています。
会議を通じてスタッフ部門が操業データを収集・解中島一麿　社長注目企業トップが語る強さの秘訣第17位 25　　FEBRUARY 2012 析し、さまざまなかたちでラインに提供することによって、ライン管理者は操業状況を定量的に把握した上で、現場を見るという体制を作りました。
そのために、管理部と企画部を新設してスタッフ部門を拡充しています。
以前はライン管理者が直接データ収集をしていましたが、ライン管理者の負担を軽減し、現場管理に集中できるように改めました」　「特に会社の操業上の核になっているのが収益改善会議です。
これは各ラインの課長らによる会議で、毎週毎週、収支を締めて、その月の収益予想を行うものです。
それ以前は月末に収支を締めていただけだったので、蓋を開けてみて結果に驚くということも珍しくなかった。
しかし、収益改善会議によって、月次予算が未達になりそうであれば、対策を考えるようになる。
収支に対する意識を持つことで、現場改善のためのアイデアが出るようになるんです」　「またＪＦＥスチールとの間では、契約と実際の輸送距離が違っていたり、赤字が出るような単価で請け負っていたりといった仕事も多くありました。
それらの契約の見直しを進めたことも、利益率が上がった要因の一つです」独自技術の外販を検討 ──コスト削減については？　「〇七年頃から、特に車両修繕費の削減に取り組んでいます。
当社の売り上げの約四割は、自社の人員と車両によるものです。
この売り上げに占める修繕費比率が高い。
そのため、車両一台当たりの売り上げと稼働時間、修繕費を管理しています。
また、車種別にメンテナンスのデータを蓄積するようにしたことで、どのような状態になれば修繕すべきか、どのくらいの頻度ですればよいのか、といったことがわかるようになってきた。
使用年数が経てば経つほど、修繕費は上がります。
どの時点で車両を更新すれば最もコストが押さえられるのかという判断もできるようになりつつある」　「今後は一部の車両にＧＰＳを搭載する予定です。
車両がある一定時間以上動いていなければ、それは配車が過剰だということです。
あるいはＪＦＥスチールの方の都合で待ち時間が発生しているということも考えられる。
車両の動きを見える化することで、滞留の原因をつきとめることができる」 ──会社の基盤を強化しても、物流子会社の業績はＪＦＥスチールの生産量に左右されてしまいます。
　「そこで外販を検討しています。
当社には製鉄所内の配管清掃など行う環境部門があり、同部門の持つ技術は他社にはないものです。
例えば普通であれば配管に足場を組み、人が中に入って危険な作業を行うようなところを、当社では機械化、遠隔化しています。
安全性が格段に向上する上、さまざまな設備・機材を組み合わせて高圧高温洗浄を行うので、作業品質が高く、しかも工期は短期間ですむ。
この技術はグループ会社のＪＦＥ電制と共同で開発・展開してきたもので、当社の現場の知恵も大いに活かされています。
昨年四月にはＪＦＥ電制から事業譲渡を受け、当社が一括して扱う体制になりました」　「最初は倉敷地区の仕事が中心でしたが、福山地区からもニーズが出てきて現在はフル稼働の状態です。
近い将来、東日本製鉄所にも進出したいと考えています。
ほんの一部ではありますが、グループ外への販売もしています。
今後はこれを本格化したい。
どんな工場でも配管というものはあり、定期的な清掃が必要です。
それらのニーズに応えるために、体制を整えながら、さらに技術を高めていきます」ＪFE物流からの業務移管で業容が拡大　1990年に川鉄物流（現JFE物流）の子会社として設立。
2000年にアクト物流に社名を変更。
02年から03年にかけて川鉄物流から一部業務の移管を受けた。
03年にクラシキ物流に改称し、05年に旧日本鋼管グループの福山日栄、扶桑レクセルと合併。
瀬戸内物流に社名変更した。
　06年以降、JFE物流から業務移管を受け、JFEスチール西日本製鉄所の倉敷地区での川上工程の物流業務の一括元請けとなることで業容を拡大した。
同様に、福山地区でも元請けとなる見込み。
06年を境に会社の基盤整備を進め、収支意識を徹底するなど体質転換を図り、業績を伸ばしている。
今後は外販を本格的に開始し、製鉄所の外に打って出る。
　安全教育に力を入れているのも特徴。
教育のための「錬成館」と呼ぶ施設と、製鉄所の危険を体感する施設「錬磨館」を開設し、協力会社の社員も受け入れている。
本誌解説 06 年 3月期 07 年 3月期 08 年 3月期 09 年 3月期 10 年 3月期 11 年 3月期 12 年 3月期（見通し） 160 140 120 100 80 60 40 20 0 12 10 8 6 4 2 0 単位：億円業績の推移経常利益（右軸）売上高（左軸）特集《平成 24年版》