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事例で学ぶ 現場改善 日本ロジファクトリー 取締役　吉原和彦 MARCH 2004 56 ざっと前回（二〇〇三年十二月号掲載）のお さらいをしておこう。
高級ブランド服を販売するＡ社は、?一枚当 り〞の変動費制で協力物流会社と契約を結んで いた。
これによって支払物流費は変動費化され たはずだった。
ところが、実際には物量の伸び 以上に支払物流費が上昇している。
原因を究明 し、対策を打ちたいという依頼だった。
弊社が現場に出向き、支払明細書を詳細に調 査した結果、徐々に支払い物流費上昇のカラク リがわかってきた。
主だった点は以下の通り。
?支払物流費は、当初の見積もりに含まれてい ない「見積外作業費」の増加とほぼ連動して 上昇していた。
?「見積外作業費」の発生は、Ａ社の委託先に 対する当初からの想定外の作業やイレギュラ ー指示、指示系統の乱れなどによってもたら されていた。
もちろん協力物流会社にも課題はあった。
し かし、支払物流費を削減するためには、まず自 社内の改善を進めるほうが、中長期的な効果も 大きいと判断した。
社内の物流改善を行なうこ とによって、現場＝協力物流会社での作業負担 を軽減する。
そして委託する作業項目を整備し 直し、その作業項目で見積項目を刷新する。
そ のような方向性が決定したのであった。
その続 編となる今回は、物流コンペの実際について説 明する。
合同説明会の準備 Ａ社のグループ会社には、Ａ社とは別のブラ ンドを扱うＢ社があった。
Ａ社とＢ社の配送先 は共通しているところが少なくなかった。
ただし Ａ社の物流拠点は大阪南部にあり、Ｂ社の物流 拠点は首都圏に程近い千葉県に立地していた。
今 後Ａ社では東京方面の出店を強化する計画を立 てていた。
センター立地も関東方面の方がコス ト面で有利になる可能性が高い。
そんな状況の下で新しい物流体制をどのよう に構築すべきか。
改革のパートナーとなる協力物流会社を「物流コンペティション」（以下「コ ンペ」と略）で選定することにした。
広く参加 物流企業を募り、一同に集めて合同説明会を行 なった後、一定期限を設けて提案書と見積書を 提出してもらうという段取りだ。
合同説明会後の選考過程は大きく二つに分け た。
?「一次選考」 提出された提案書と見積書から、設定した条 件どおりの物流業務の運営内容が描かれている かを提案書の内容で確認し、見積金額からコス トシミュレーションを行なって、選考企業を二 社〜三社に絞り込む。
?「最終（二次）選考」 第15回 本誌二〇〇三年十二月号のこのコーナーで取り上げた高級ブランド服を扱う アパレル企業Ａ社のその後の改善活動について紹介する。
支払物流費の増加に 頭を痛めていたＡ社。
現状分析の結果から、まずは社内の改善を優先して実施 することにした。
そして次のステップが協力物流会社をゼロベースで見直すコン ペの開催だった。
アパレル企業Ａ社の物流コンペ﹇その２﹈ 57 MARCH 2004 担当者に寄せられると、日常業務に支障をきた す恐れがある。
加えて問い合わせを受けた担当 者が事実と違う、あるいは誤解を招くような回 答を行なうと、参加企業が作成する見積もりの 内容にも大きく影響してしまう。
そこで、今回 のコンペでは全ての質問の受付を当社で対応す ることにした。
要件書の作成と平行して参加企業を募った。
当 初、コンペに参加する企業数は多くても一桁だ ろうと思っていたが、結局は十一社になった。
既 存の取引企業二社を始め、当社からの紹介企業 が二社、その他「Ａ社に対して以前からアプロ ーチしていた」、「コンペの開催を知って応募し た」、果ては「銀行からの紹介」というものまで あった。
その内訳は、３ＰＬ企業一社、倉庫系 企業二社、一般運輸系企業四社、アパレル系物 流企業三社、人材派遣企業一社だ（図１）。
合同説明会当日。
説明会の場所は、Ａ社の大 阪本社ビル内の会議室である。
各社からの出席 者を二人までとしたものの、五〇人収容できる はずの会場がほぼ満杯になった。
Ａ社側の出席 者が一六人を数えたことが第一の原因。
第二の 原因はプレス記者が詰めかけたことであった。
Ａ社では今回の新物流拠点の設置とそれに伴 うグループ物流委託企業の選定を当面の最大の 経営課題と位置付けていた。
そのため説明会に も、親会社と子会社の社長以下、主だった役員 と関連部署の担当者を全て出席させていた。
ま た物流改善の取り組みをメディアに告知したい という社長の意向から、事前にプレス各社にコ ンペの案内状が届けられていたのである。
説明会の内容は上々であった。
合同説明会の 最後に予定していた質疑応答では活発な質問が 相次ぎ、予定の二時間を三〇分以上過ぎること になった。
ほぼ参加した全ての企業から最低一 つの質問が寄せられ、中でも現在子会社の物流 を運営しているＣ運輸の質問は、質問の回数が 多かったと同時に、Ａ社子会社の物流を受託し ているという事実を差し引いても、物流運営に 長けていることが充分理解できる内容であった。
競合企業には脅威に映り、Ａ社に対しては存在 感を示したであろう。
一次選考の評価方法 参加企業からの質問は、提出期限一週間前か ら活発化する。
書類の提出期限は一カ月先とし ていたものの、今回もいつもと同じように提出 期限の一週間前からぎりぎりまでの期間に集中 して質問が寄せられた。
といっても質問の述べ 総数は二〇に満たなかった。
複数社から同様の 一次選考に通過した企業の物流現場を訪問し て、信頼できる運営がなされているかを実際に 確認し、諸条件の詳細確認を行なった後に内定 企業を選定する。
この計画が固まったのが十一月の初め。
コン ペティションの開催日は十二月上旬に決定した。
開催準備、一次選考、最終選考の過程にそれぞ れ一カ月、合計三カ月間で新物流センターを決 めようという案だった。
時間の余裕はない。
私 はすぐに要件書の作成にとりかかった。
合同説明会を行なう前に、準備しなければな らないことの一つが、Ａ社の物流要件をまとめ、 コンペ説明会での資料として使用する「物流委 託要件書」の作成だ。
情報システム構築の際の 要件設定と同様に、物流コンペでも要件書の出 来が、その後の改革の行方を大きく左右する。
参加企業は要件書をもとに物流業務の内容を 読み込み、センター設計を行い、その原価を算 定する。
いわば要件書の内容が新物流センター での業務稼動の成否と、物流企業から提出され るコスト見積もりの高低を決定するのである。
要件書に盛り込む項目の中でも特に重要なの は、以下の六つである。
?コンペ開催の背景と目的 ?現在と今後委託する業務範囲と内容 ?必要とする物流サービスと品質指標 ?物流データ ?見積もりフォーマット ?提出・問い合わせ先 「提出・問い合わせ先」を重要項目に挙げたこ とを、意外に思う読者もいるかも知れない。
し かし、コンペ開催中に参加企業からの質問が各 図1　物流コンペティション参加企業一覧 株式会社Ｂロジスティクス ３ＰＬ系（現取引企業） Ｃ運輸株式会社 運輸系（現子会社取引企業） Ｄ運送株式会社 運輸系 Ｅ運輸株式会社 運輸系 Ｆ株式会社 運輸系 Ｇ倉庫株式会社 倉庫系 株式会社Ｈ倉庫 倉庫系 株式会社Ｉ 運輸系（アパレル主力） Ｊ株式会社 運輸系（アパレル主力） Ｋ株式会社 運輸系（アパレル主力） 株式会社Ｌ 人材派遣 企 業 名 備　考 MARCH 2004 58 質問が寄せられており、重複を除くと十数件に まとまる。
公平を期すため質問と回答は「Ｑ＆ Ａ集」にまとめ、全参加企業に配布し、各社が 同一の情報を持つようにした。
最終的に書類を提出した企業は九社となった。
一社は提出期間中に辞退、一社は未提出であっ た。
辞退を申し出た企業は、「物量を計算した結 果、現在保有している倉庫のキャパシティでは 対応できない」という理由、未提出であった企 業は、問い合わせてみたら「提案書をかけなか った」という理由。
期間的な問題かと尋ねたが、 「いままで提案書を書いたことがなく、作れない」 とのことであった。
棄権である。
こうして集まった九社から提出された各十七 部の提案書のうち、一部を残して、残りはＡ社 に届けた。
ここから提案書の比較が始まる。
コンペ説明会で使用した要件書には提案書に 盛り込む内容として、項目が指定されている。
し かし、実際に各社が作り込んだ提案書の内容は 全く様々である。
よくできていると感じる提案 書には必ず考え抜いた痕跡が見られる。
要件書 では要望しなかった業務に対しても改善提案が なされ、業務フローの社名を記入する部分には、 必ず「Ａ社（様）」と書かれている。
一方、今回に限ったことではないのだが、提 案書の中には会社案内の寄せ集めとしか思えな いような内容のものもあった。
こうした「寄せ 集め」の提案書を書く企業の中には大手企業も 含まれている。
自社の歴史と規模を紹介した後 に、業務案内に入る。
提案している物流フロー のＡ社の位置には「貴社」と記入されている。
いつも思うことだが、どうして「Ａ社（様）」 と書かないのだろう。
ただ社名を入れるだけで 荷主は自社のためだけに業務設計を考え、作っ てくれた提案書と感じ、印象はもっと良くなる はずなのに。
そうした提案書の詳細を見ていく と、得てしてコンペで説明した業務フローと違 った箇所が見受けられるのも偶然ではないだろ う。
こうして各社の提案書を比較しながら、予め 設定した評価項目に従って採点していった。
結 果は、ほぼ一読した印象どおりの順位となった。
続いてコストの算出である。
提出された見積 金額から、過去の物流データを用いて現在と比 較、物流コストがどのように変化するのかをシ ミュレーションした。
こちらもいつものことなが ら、算出した結果は企業によって千差万別で、最 低コストと最大コストの間には二倍以上の開き が出てくる。
現在の協力会社からは、さすがに安価なコス ト提案がされている。
しかも両社ともほとんど の見積項目において、現行単価より下げてきて いる。
今の物流について、作業原価は計算済み であり、原価のコストアップ要因となっていた 問題点が改善されることにより、現在よりも少 ない受託金額の提示が可能となったのであろう。
一次選考の報告書がまとまった。
提案書の内 容とコスト比較結果をそれぞれ五〇点満点で採 点し、合計百点満点で順位をつけた。
その結果、 今回の一次選考通過企業を三社として報告する ことにした。
現行取引企業二社と新規企業一社 である。
この段階ではコスト面では現行取引企 業がやや有利、提案内容を合わせた総合評価で は、新規参加企業が僅差で上回っていた（図２）。
一次選考の通過企業を選定している間に、コ ンペに参加している物流企業数社とＡ社との間 で何回かの接触があったようだった。
物流企業 のトップクラスの人間がＡ社社長との会見を申 し出た。
その内容は、「今回はひとつよろしく」 ※採点はコストと提案内容をそれぞれ50点満点とし、計100点満点で実施 ※「No.」は見積もりのシュミレーション結果が低コストであった順番 ※「現行コスト倍率」は、現在のコストを１とした場合の倍率 ※「コスト点数」は、最低コスト企業を50点満点とし、他企業は50点満点から各企業の「コスト倍率」を除して算出 1 株式会社Ｂロジスティクス 0.87 1.00 50 12 62 5 合 2 Ｃ運輸株式会社 0.90 1.03 48 30 78 2 合 3 Ｄ運送株式会社 0.92 1.05 48 31 79 1 合 4 Ｇ倉庫株式会社 0.92 1.06 47 11 58 6 否 参考 現行コスト 1.00 5 株式会社Ｈ倉庫 1.12 1.29 39 36 75 3 否 6 株式会社Ｌ 1.33 1.53 33 32 65 4 否 7 Ｅ運輸株式会社 2.01 2.31 22 35 57 7 否 8 株式会社Ｉ 2.24 2.57 19 19 38 8 否 9 Ｊ株式会社 算　出　不　能 0 22 22 9 否 10 Ｆ株式会社 参　加　辞　退 ― 否 11 Ｋ株式会社 未　提　出 ― 否 図2　一次選考結果（まとめ） No 企業名 現行コストとの コスト倍率 最低コスト企業 とのコスト倍率 コスト点数 （／50点） 提案書点数 （／50点） 採点 合計 総合 順位 合否 59 MARCH 2004 といった挨拶程度のものから、自社についてそ の長所をプレゼンし、取引した後の「特典」を 示唆しつつ、「是非ともわが社に」と強力なＰＲ を繰り広げる企業もあったという。
もっとも、Ａ社の社長の答えはいつも同じ。
「コンサルティング会社に全て任せています」と、 そっけない内容であった。
今回のコンペはあく までも公正に行う。
一切の情報は外部に漏らさ ない。
期間中の物流企業との接触は最小限に留 める。
それが社長のスタンスであり、このスタン スが全社で貫かれた。
担当者レベルに対しても接触があった。
物流 企業にとっては自社が有利なのか不利なのか、感 触だけでも聞くことができれば、その後の打開 策を講じることができると考えたのかも知れな い。
しかし、コンペに政治が介入する余地はな かった。
こうした水面下の動きも経て、一次選考の報 告会が開催された。
報告会日は、年明けの第一 営業日である。
Ａ社は年始の合同朝礼を終えた 後、年始めの業務として一次選考の通過企業を 決定することにした。
いかにＡ社が今回のコン ペを重要視しているかを感じさせた。
報告会の参加者は、説明会の時と同様、社長 を含めた経営幹部ら計一六人であった。
報告会 では、まず私が採点結果を述べ、続いて選定企 業を提案した。
一次選考通過企業を三社とした 理由はシンプルだ。
私は以下のように説明した。
?通過可否のボーダーラインを現行コストより 安価となる企業とした。
提案コストシミュレ ーションの結果、現在のコストより安価とな る提案をしてきた企業は四社であり、まずこ こで四社が残る。
?提案書の内容と併せた総合結果を考慮。
コス ト面では通過基準を満たしていたＧ倉庫だっ たが、提案書の内容は九社中最低の点数であ った。
正確に物流業務を理解しているか疑問に思う部分が数ヶ所あり、Ａ社の業務を理解 した上での見積もりではないと判断し、落選 とした。
?よって最終選考への進出企業は、Ｂロジステ ィクス、Ｃ運輸、Ｄ運送の三社とした。
報告に対する異議はなかった。
提案どおり参 加者全員の同意を得ることができた。
こうして 三社が最終選考に進むこととなった。
最終選考の決め手 最終選考で、やるべきことは二つ。
「?物流現 場視察」と「?条件詳細の詰め」である。
「物流現場視察」は各社一日の日程で、倉庫視 察、提案書に基づいた物流企業からのプレゼン テーション、Ａ社から物流企業に対する質疑と 物流企業からの応答を行う。
各社が運営拠点と して提案してきた現場を実際に視察することに よって提案書の内容通りの業務運営が期待でき るかを判断するのが目的だ。
提案書には、どうしても営業トークが多く盛 り込まれる。
そのため提案内容と実運営との間 に乖離（かいり）が発生する例は意外に多いの である。
またＡ社の選定メンバーにとっては、普 段見ることの少ない物流現場を比較しながら見 て回り、物流企業側の現場担当者との接触を持 つことによって、漠然とではあっても信用に足 る企業を発見することができるであろう。
とはいえ、ＢロジスティクスとＤ運送の二社 は大阪、Ｃ運輸一社だけ関東の拠点を提案して いたため、大阪と東京間を一六人もの経営幹部 が移動することになる。
スケジュールの調整だ けでも大変であったろう。
それでもコンペを最 大の経営課題としていたＡ社はそれをやり遂げ た。
実際の現場視察で、私は一〇〇項目からなる 「物流現場チェックリスト」を手に現場を仔細に 見て回った。
現場を定量的に評価し、その採点 結果を推薦の根拠とするために使っているリス トである。
しかし質問については提案内容を見 て、最低限確認したかった内容にとどめた。
現 場で説明を受けるうちに、私の中では既に委託 先の推薦企業はＣ運輸に傾いていたからだ。
最終選考で私が各社に聞きたかったのは次の 内容だった。
?Ｂロジスティクスに対して 現Ａ社の拠点である大阪を親会社の物流拠点 とし、子会社の拠点を東京としている、その根 拠。
?Ｃ運輸に対して 参加企業の中で最も少ない倉庫面積でＡ社の 物流を運営する予定になっていたが、果たして 正常な運営ができるのか。
その確認（保管料の 設定は他と同様「一枚当り」の設定にしている ので、コストには影響しない）。
?Ｄ運送に対して Ｂロジスティクス同様、物流拠点を大阪で提 案していた。
その根拠。
ＢロジスティクスとＤ運送の答えはあっさり していた。
「こちら（関西）の事業部にコンペの MARCH 2004 60 話をもらったから、大阪の拠点で提案した」と いう内容であった。
Ｂロジスティクスで子会社 の拠点を東京に分離した理由は、「今まで関東に あったから関東の事業部にお願いした」であっ た。
一方、Ｃ運輸は私が懸念を伝える前に「当面 の運用は提案の面積で行なう。
物量が増加すれ ば他の荷主のスペースを空けることも可能」と、 センター内での拡張可能なスペースの案内まで してくれた。
最低限のスペースで業務効率との 調整を取りながら業務を運営していくというア プローチは理にかなっている。
この他、他の一六人の参加メンバーから物流 会社側に対して実に様々な質問が寄せられた。
対 応する方も大変であったろう。
Ｃ運輸以外の企 業では、質問に対して回答をいったん保留し、後 日回答というものも数件発生していた。
三社の 現場視察を終え、条件の詳細を確認した。
その 結果、支払コストはさらに下がることが見込ま れた。
満場一致でＣ運輸を選択 こうして私は最終選考結果の報告書の作成に 取り掛かった。
各物流会社から現場視察の結果 を反映しながら一〇〇以上に上る評価項目で採 点した総合評価を作成していた。
三社の差は歴 然だった。
Ｃ運輸が他の二社と比較して圧倒的 に高得点となったのだ（図３）。
実は、私の報告書の完成を待つ間に、Ａ社は 社内で事前に会議を行い、満場一致で委託先を Ｃ運輸に内定していた。
後は自分たちの考えが 正しいものか、コンサルタントの意見を待つの みとなっていたのである。
そして最終報告会。
「委託先はＣ運輸」とする 私の報告内容に対しての異論が出るはずもなか った。
メンバーは自分たちの出した結論とコン サルタントが同様の考えであったことに安心し ている様子であった。
報告会が終わった後、社 長が席を立ち上がって私に手を差し伸べてきた。
二月中旬のことであった。
その後、コンペによる選考結果を参加各物流 企業に伝え、Ａ社とＣ運輸の間で契約書を締結 した。
ＢロジスティクスからＣ運輸に対する業 務の移管も順を追って実施することになった。
業務の移管は、当初のスケジュール通りには 進まなかった。
Ａ社の物流を失うことが決まっ たＢロジスティクスは、センターに次の荷主を 入れる予定を早々に決定してしまった。
そのあ おりを受けて、業務移管の遂行期間が予定より かなり短くなってしまった。
しかしＣ運輸は、Ｂロジスティクスのスケジ ュールに合わせたかたちで受入準備を行い、準 備期間の短さから考えれば驚くほど順調に業務 をスタートさせた。
移管された業務が順調に稼 動したのを見届けた頃、ちょうど私のＡ社との 契約が終了した。
1． 業務品質 20 11 8 8 2． 業務運営 20 14 8 13 3． センター設計 20 16 10 13 4． 情報システム 20 12 4 8 5． コスト 20 18 4 4 計 100 71 34 46 図3　最終選考結果（まとめ） 評価項目 評価（点） 満点 Ｃ運輸 Ｂロジスティクス Ｄ運送 よしはら・かずひこ1966年生まれ。
関西大学経済学部経済学科卒。
88年、大 手食品卸に入社。
98年、同社ロジスティ クス本部の設立メンバーとして本社に配属。
その後、日本ロジファクトリーに入社。
前 職の経験を生かし、現場に密着した業務改 善指導を目指す。
2001年、取締役に就 任。
現在に至る。
yoshihara@nlf.co.jp