ブリヂストン　組織改革　1万4000人余りが所属する大部隊を設立SCMと商品戦略の統合で全体最適を実現[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2012年3号

ケース
ブリヂストン　組織改革　1万4000人余りが所属する大部隊を設立SCMと商品戦略の統合で全体最適を実現

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MARCH 2012　　42 商品戦略・調達・物流を統合　ブリヂストンは二〇〇六年一〇月、「ＧＬＣ（グローバル・ロジスティックス・センター）」と呼ぶ部署を新設した。
間接部門だけでも一〇〇〇人規模のスタッフを抱え、グループ全体では一万四〇〇〇人余りが所属する大所帯である。
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韮味辰話韻縫皀里琉榮阿望播世鯏�討秦� 織ではない。
サプライチェーンの全体最適化を進める一方で、サプライチェーンの運用にともなって集まってくる市場の情報や顧客の声を社内にフィードバックし、タイヤの商品戦略や技術開発の方向性を左右する重要な役割を担っている。
　そのためにタイヤの商品戦略を策定する部門をはじめ、調達、生産物流、さらには戦略性の高い原材料や部材を自らつくる内製事業をＧＬＣに統合した。
傘下には物流子会社のブリヂストン物流や、インドネシアなどで経営するゴム農園、内製事業の工場などが含まれている。
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韮味辰糧�④�虍焦�未襦始伺�遊遏▲� リヂストンは経営トップが交代している。
このとき就任した荒川詔四社長は「名実ともに世界一」になるという経営の最終目標を掲げ、サプライチェーン管理を基軸に据えたマネジメントの重要性を強調した。
その荒川社長が新設した組織がＧＬＣである。
　この組織は現在、常務執行役員をトップに、「タイヤ商品戦略」、「生産物流・モールド」、「調達」、「内製事業」をそれぞれ担当する三人の執行役員（調達と内製事業は兼任）が管理している。
このうち「生産物流・モールド」を担当する関口匡一執行役員は、ＧＬ　グローバルサプライチェーンの統合を目指し「GLC（Global Logistics Center）」を2006年に発足させた。
調達・物流業務に加え、商品戦略部門までGLCの傘下に置くことで部門間の調整業務を排除。
意思決定を迅速化し、事業環境の変化に即応できる柔軟性を獲得した。
組織改革ブリヂストン 1万4000人余りが所属する大部隊を設立 SCMと商品戦略の統合で全体最適を実現ブリヂストンのGLCで生産物流・モールドを担当する関口匡一執行役員 GLC（Global Logistics Center）の主な組織 GLC 管掌GLC 業務企画本部消費財タイヤ商品戦略本部生産財タイヤ商品戦略本部生産物流管理本部モールド本部調達本部内製企画本部タイヤ商品戦略担当生産物流・モールド担当調達担当内製事業担当〈2012 年1月1日現在〉 43　　MARCH 2012 Ｃ設立の意義を次のように強調する。
　「荒川は一貫して全体最適の重要性を強調してきた。
とくに最近よく使う表現は『縦と横』の広がりを最大活用する経営。
『縦』というのはサプライチェーンの垂直統合を意味し、『横』はグローバルな広がりを意味している。
原材料の調達から全世界のお客様に商品を届けるところまでのモノと情報の流れをスピーディにすることがＧＬＣの役割だ」　ブリヂストンは高品質の原料を調達するための天然ゴム園やスチールコードの工場、小売店にまで至るタイヤの販売組織など、サプライチェーンを構成するプロセスの多くをグループ内に抱えている。
しかし従来は各組織が個別に活動し、組織間の調整に時間を要していた。
これを本当の意味で垂直統合し、グループ内のリソースを最大限に活用できるようにすることが組織改革の狙いだった。
　とは言え、ブリヂストングループの海外販売比率はいまや七割を超えている。
全世界に一四万人超の従業員と一八〇余りの生産拠点を抱え、自社保有あるいはフランチャイズ展開しているタイヤ販売店は九〇〇〇以上に上る。
農園から小売店にまで及ぶ事業領域の広さに加え、グローバル化の進んだ巨大企業の意思決定を迅速化するのは容易ではない。
　そのために荒川社長は組織全体の大胆な簡素化も断行している。
グローバルの組織を、「ＧＨＯ（Global Head Office）」、「ＳＢＵ（Strategic Business Unit）」、「ＧＭＰ（Global Management Platform）」の三つに大別し、それぞれのミッションを明確化した。
　本部となる「ＧＨＯ」が定めた経営方針を、事業の運営主体である「ＳＢＵ」が実践し、これをＧＬＣや技術センターなどの「ＧＭＰ」がサポートするという体制である。
市場に密着するために各ＳＢＵの自主性を活かしながら、ＳＢＵ間の業務の重複やトレードオフをＧＬＣが調整していく。
まさにＧＬＣは?荒川改革?のキモとなる組織だった。
「見える化」による情報共有を徹底　もっともＧＬＣにサプライチェーンを管理するための強権が与えられているわけではない。
タイヤ事業における日常的な投資の判断や需給調整、その結果としての在庫水準の最終責任はあくまで各ＳＢＵにある。
ＧＬＣはこれを常にウォッチしながら、適正な状態にあるかどうかをチェックしている。
　だからこそＧＬＣが発足以来こだわってきたのが情報の「見える化」だ。
必要な情報を常に見えるようにして、それを関係者が徹底的に共有する。
そうすることで全グループに横串を刺し、各ＳＢＵの活動をサポートしながら全体として望ましい方向に進むように促す。
「まずは組織を見直すことで、ブラックボックスになっていた部分をすべて見えるようにした」と関口執行役員は振り返る。
　その上で各ＳＢＵの運営に問題はないか、他のＳＢＵとのバランスは適正かといった点をＫＰＩに基づいて管理している。
　在庫管理について一例を挙げれば、成熟した汎用品と、ブリヂストンが先陣を切って市場を開拓している「ランフラットタイヤ」のような戦略的な商品では、在庫の持ち方や原商品戦略から生産・調達・物流までを一元管理するＧＬＣの活動領域はきわめて広いサプライチェーン全体の競争力強化 ?グループ全体最適の視点でのGLC 組織・機能の整備／強化 ?GLC(Global Logistics Center) 活動領域明確化とサプライチェーン全体の競争力強化策の着実な推進 ◆当社が考える最適なサプライチェーン　領域を対象として活動 ◆お客様ニーズへ迅速に対応できる体制　の構築開発・設計 etc 商品戦略調達（原材料・設備）タイヤ生産タイヤ物流販売 etc ＧＬＣ部署ステージ Product lifecycle 企画・投入（導入期）成長期～成熟期販売終了（衰退期） GLCの活動領域一般的なサプライチェーンマネジメント領域タイヤ商品戦略室内製マネジメント機能強化需給オペレーションセンターの新設 ※G-LSCM機能強化 ※G-LSCM＝Global Logistics Supply Chain Management 商品戦略調達（原材料・設備）生産・物流（タイムリーな供給） MARCH 2012　　44 材料の調達方針が自ずと変わってくる。
その判断を各ＳＢＵに任せきりにすれば、自部門の短期的な利益を優先しかねない。
　以前は同じサプライチェーンを構成する機能でありながら、それぞれに個別のＫＰＩを追求していた。
これを現在では、各機能部門が自らの管理下にあるＫＰＩを改善すると、それが他部門にどのような影響を及ぼすのかまで情報を共有している。
さらにはＧＬＣの内部で利害の反するような判断が必要になれば、ＧＬＣ管掌の常務執行役員を中心に合意を形成する。
そうすることで部門単位の個別最適に陥ることを防いでいる。
　意思決定の基礎となる中期経営計画の作り方にも工夫を凝らしている。
一般的な企業の中計は、いったん目標値を設定した後は、よほど大きな環境変化がない限り期間中に目標値を変えることはしない。
ところがブリヂストンは、五年間の中計の目標を毎年ローリングして見直している。
　もちろん「名実ともに世界一になる」という経営の最終目標がぶれることはない。
荒川社長の就任後、〇六年十一月に初めて発表した中計で示された「連結のＲＯＡ（総資産利益率）六％を経営目標とする」という数値も変わっていない。
　しかし、目標達成の時期については、〇六年の中計では「一一年にＲＯＡ五％超」、翌〇七年の中計では「一二年に六％」と微調整している。
さらに〇八年の中計では「一二年二年にＲＯＡ六％に到達」と明記するまで売上高・利益とも急回復している。
徹底した目標管理と組織改革が、現在のブリヂストンの経営を支えている。
ＳＣＭ情報を商品開発に活かす　ブリヂストンは一九八八年に米ファイアストンを買収したことで、世界のタイヤ市場において仏ミシュラン、米グッドイヤーと並ぶ三強の一角に浮上した。
現在は最大手の地位を手中に収めている。
しかし近年、この三大タイヤメーカーのグローバル市場での地位は地盤沈下している。
　二〇〇〇年に五六・八％あった三大メーカーの合計シェアは、二〇一〇年には四二・一％まで低下した。
韓国や台湾、中国など、新興国のタイヤメーカーが価格攻勢をかけている。
これに対して上位メーカーは、商品力、技術力による差別化を志向している。
　ここでもＧＬＣに求められる役割は大きい。
タイヤの商品企画を担当する「商品戦略本部」は、市場へのアンケートやヒアリング、実地調査などをグローバルで実施することで常にユーザーのニーズを注視している。
さらに世界各地の道路の状況、タイヤが装着される車の条件などをデータベース化しており、集積された膨大な情報に基づいて議論を重ねながら商品戦略を練っている。
　「将来、お客様が欲しくなる商品とはどのようなものなのか。
『こういう商品があれば六％は変更せず、一三年には更にプラス」とした。
こうした見直しは、各部門から上がってくる情報を積み上げることで、その都度、達成の可能性を精査しているからこそ発生する。
　「一二年にＲＯＡ六％」という目標値については、〇八年秋のリーマンショック後に連結売上高が二割以上落ち込んだときにも見直さなかった。
実際、直近の一一年中計では「一組織全体を3 機能に大別しミッションを明確化した Global Management Platform （GMP） Strategic Business Unit （SBU：事業運営主体） ● 日本タイヤ ● 米州 ● 欧州 ● 中国タイヤ ● アジア・大洋州タイヤ ● 中近東・アフリカタイヤ ● 特殊タイヤ ● 化工品　（スポーツ／サイクル）サポート ● 技術 ● サプライチェーンマネジメント ● 管理など専門機能方針方針 Global Head Office（GHO）方針・意思決定会議体＆コーポレート・スタッフ 45　　MARCH 2012 る技術を発表している。
また、パンクして空気圧がゼロになっても八〇キロメートルを走行できる「ランフラットタイヤ」では、ＧＬＣ傘下の内製事業で独自の素材を実用化したことなどが寄与した。
　続々と新製品を展開しているエコタイヤや、世界市場でミシュランと覇を競っている特殊タイヤについても同様だ。
ブリヂストンは昨年、建設・鉱山車両用の超大型ラジアルタイヤの新工場を米国に新設するために約一億ドルを投資することを決めた。
この戦略的な大型投資も、将来の事業環境に関する情報をＧＬＣが中計のローリングに織り込んできたからこそ迅速に判断できた。
　いずれもＧＬＣが単にモノの移動を管理するだけでなく、自ら情報を発信する部門であることがカギになっている。
そしてＧＬＣが発する情報は、世界各地のＳＢＵの活動とも密接に連携している。
それが結果として、ブリヂストン全体の企業活動のスピードを速め、変化への対応力に結びついている。
製品物流と調達物流を一元化　�
韮味辰魯灰好抜浜�砲眤腓④扮洞舛魑擇� してきた。
この組織で物流全般を統括している駒見俊彦生産物流管理本部長は、「従来はタイヤの物流と原材料の調達物流を別々に管理していた。
それがＧＬＣに統合されたことで船会社との運賃交渉などを一元的に進められるようになった」という。
以前は月二回だった販売計画の見直しを四回にするなど、より緻密なオペレーションも実現している。
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韮味辰粒萋阿鯔楹焚修垢襪砲△燭辰董▲� リヂストンは情報システムなどへの大規模な投資は実施していない。
見える化の推進でも、ＩＴ投資は既存システムの手直し程度にとどまっている。
仕組みの高度化ではなく、組織の見直しに重点を置いてサプライチェーンの全体最適化に取り組んできた。
　組織改革は今もつづいている。
今年一月には日本国内に五つあった広域販売会社を一社に統合した。
今後は新たに設立されたブリヂストンタイヤジャパンとＧＬＣが連携していくことで、国内における市販用タイヤ販売の効率化を進めていく方針だ。
　「商品戦略・生産・物流・販売という四つの機能が強く有機的に連携できるようになった。
リーマンショック後の業績の急回復や、東日本大震災への対応、タイの洪水からの復旧といったことへの迅速な対応もＧＬＣがあったからこそ可能だった」と関口執行役員は改革の効果を確信している。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）ワクワクするよね』といった商品を提供できなければナンバーワンにはなれない。
生み出されたアイデアを設計部門にフィードバックし、商品を実際に作るために必要な技術開発の要素はどのようなものなのかといったステップへと高めている」（関口執行役員）　昨年十一月に発表した?空気を使わないタイヤ?は、そこから生まれた成果の一つだ。
今年一月にはタイヤの側面に自在に印刷できブリヂストンの駒見俊彦生産物流管理本部長売上高・営業利益と在庫の推移（連結）売上高（億円）・営業利益（千万円）（見込み）棚卸資産回転期間（カ月） 92 ／ 12 93 ／ 12 94 ／ 12 95 ／ 12 96 ／ 12 97 ／ 12 98 ／ 12 99 ／ 12 00 ／ 12 01 ／ 12 02 ／ 12 03 ／ 12 04 ／ 12 05 ／ 12 06 ／ 12 07 ／ 12 08 ／ 12 09 ／ 12 10 ／ 12 11 ／ 12 40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 連結売上高（億円）営業利益（千万円）棚卸資産回転期間（カ月）