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FEBRUARY 2013　　28 バンテック ──物流とフォワーディングの統合効果が表面化 　ロジスティクス事業では日産以外の自動車メーカー向 けが増加。
フォワーディング事業は、ロジスティクス事 業の既存荷主を新たな顧客に取り込んでいる。
2005年 に実施した旧・東急エアカーゴ買収のシナジー効果が数 字に現れてきた。
昨年の日立物流グループ入りをテコに、 今後は自動車物流分野で海外投資を積極化する。
非自動車物流が売上高の三割まで成長 ──二〇一二年三月期は売上高、利益ともに過去最 高でした。
　「一つは体質改善です。
リーマンショックを機に固 定費の削減を進め、贅肉を減らすことに成功しました。
配送と庫内作業のオペレーションを分社化し、一〇 年にバンテックイースト、バンテックセントラル、バ ンテックウエスト、バンテック九州の四つの地域子会 社に再編しました。
その後、震災復興や輸出の回復 で物量が上向いたことで、体質改善の成果が数字に 現れてきました」 　「もう一つはフォワーディングを統合したシナジー 効果です。
〇九年四月にバンテックワールドトランス ポート（〇五年にバンテックが買収した旧・東急エ アカーゴ）との経営統合を行い、ドア・ツー・ドア の輸送サービスが可能になりました。
これによって ロジスティクスの顧客にフォワーディングのサービス を売り込んでいくというシナジー効果が発揮できま した」 ── 逆にフォワーディングの荷主にロジスティクス サービスを売り込むのは難しいのですか。
　「確かにフォワーディング事業の顧客数はロジスティ クス事業と比較すると桁違いに多い。
約二〇〇〇社 にも上ります。
しかし、その多くは単発の仕事をもらっ ているだけで、コアと言える顧客となると限られて います。
それに対してロジスティクス事業は年単位 の継続的な仕事です。
そこにフォワーディングを組 み込みました。
その結果、航空便でも船便でも単発 ではなく年間で取れるようになりました」 　「そしてロジとフォワーディングの統合が進んだこ とで本当の一貫サービス、軒下から軒下までのドア・ ツー・ドアがグローバルレベルで提供できるように なりました。
そのことが主要顧客の日産自動車も含 め荷主にインパクトを与えた。
フォワーディングの買 収は成功だったと評価しています」 ──それが業績に現れてきたのが、この二年という ことですか。
　「いえ、その前の〇七年から当時のトップが“ハ イブリッドサービス”と名付けたロジとフォワーディ ングを統合したサービスの売り込みを始めて徐々に 成果も出ていたのですが、組織体制やリーマンショッ クの影響もあって、それが外からは見えにくかった んです。
また、三菱自動車やダイハツなど、日産以 外の自動車メーカーさんの仕事が増えてきたことも 成長の基盤になっています」 ──昨年秋の尖閣問題以降、日系自動車メーカーは 苦境に立たされています。
　「短期的には今は我慢の時期です。
厳しい状況は 一三年度の前半まで続くと考えています。
年度後半 からの反転に向けた準備を今からしています。
現在 は工場の操業度が落ちてしまっているため、サブコ ントラクターのトラック業者さんたちにも色々と我 慢をしてもらっています。
しかし、関係性を維持し、 一緒に耐えるという形を取るよう努めています。
そ れが反転のための一手です」 ──自動車物流以外はどういう状況ですか。
　「我々は“ノンオート”と呼んでいますが、現状 では売り上げ全体の約三〇％を占めるまで成長しま した。
〇一年に日産からＭＢＯ（マネジメント・バイ・ アウト：子会社経営陣による買収）で独立した当時、 ノンオートはほぼゼロでした。
一〇年掛けてようや く柱の一つに成長しました」 ──バンテックのノンオート事業は、具体的にどこ 小山彰　社長 注目企業 トップが語る強さの秘訣 第 2 位 第 5 位 第 7 位 第 9 位 第15 位 第18 位 29　　FEBRUARY 2013 を狙うのか、戦略が明確ではありませんでした。
競 争の激しい分野に新規参入して、利益面で足を引っ 張られていた印象があります。
　「試行錯誤があったことは否定しません。
しかし 今ではノンオートでも何とか利益を確保できるよう になりました。
ＭＢＯ当時の我々は、日産がくしゃ みをすれば肺炎になるような状況でした。
資本関係 も無くなったのに、そのままで良いのかという議論 は常にあった。
現在も売り上げ全体に占める日産関 係の仕事の割合は約三〇％に上っています。
一本足 打法を脱して、ノンオートでもう一つの軸足を作る ことは必要なんです」 ──ターゲットも見えてきましたか？ 　「飲料系に強みがあります。
現在はコカ・コーラさん、 スターバックスさん、ファミリーマートさん、三菱食 品さんなどの仕事を請け負っています。
ノウハウも 蓄積されてきました。
例えば夏場の週末、天気が良 いような場合にはトラックを前もって手配しておく。
それによって急な傭車にも対応する」 ──食品物流だけで三〇〇億円程度の売り上げがあ るとなると、事業展開の選択肢も増えてきますね。
　「食品物流の大手に比べればまだまだ脆弱です。
案件の規模も小さい。
それでもトラックの共用化な ど柔軟性は生まれてきています」 日立物流グループ入りで自由度が拡大 ──一一年四月にＴＯＢで日立物流グループ入りし、 一二年三月には一〇〇％子会社になりました。
この 影響は。
　「ファンドが株主だった時期と比べると、一番違う のは投資姿勢ですね。
例えば海外で事業展開をする ため、二〇億〜三〇億円の投資をしたいと言っても、 ファンドだと『一年後のリターンは？』『明日の株価 はどうなる？』となる。
我々が物流企業としての将 来ビジョンを訴えてもなかなか理解してもらえない。
事業会社が親会社になったことで、それが理解して もらえるようになりました」 　「日立物流グループの中にあっても、バンテックの ブランド、アイデンティティーを残すことが我々の存 在価値になると思っています。
そのことを日立物流 もよく理解してくれている」 ──中長期的な展望は？ 　「現在一五年度までの中期計画を策定中ですが、 日立物流グループ全体の売上目標は一五年度に七五 〇〇億円、バンテックはそのうちの二〇〇〇億を担 うことになりそうです。
その上で五％の営業利益率、 つまり一〇〇億円以上の利益を確保することが目標 になります」 　「そのために海外に目を向けていきます。
海外現 地法人の売り上げ比率は現在バンテックグループ全 体の約一七％ですが、これを一五年度までに二五％ に引き上げる。
既に一二年度は海外への種まきの年 と位置付け、投資、人材育成、海外法人の設立に取 り組んできました」 ──具体的には。
　「投資金額が大きいものでは、イギリス・サンダー ランド市に約三〇億円で倉庫を新設しました。
今年 二月に開所式を行います。
インドネシアにも約十三 億円を先行投資し、一二年十二月に倉庫を開設しま した。
いずれも日産の仕事を請け負う狙いです。
他 にインドに倉庫を開設、ロシアに拠点を設けたり、 タイでも賃借で倉庫を増やしたりしています。
イン ドネシアやロシアは、日立物流との共同進出で、お 互いにリスクヘッジが可能になっています」 飲料など自動車以外でもノウハウを蓄積 　日産自動車のゴーン改革の一環で、2001年1月 にMBOで独立。
04年にフォワーディング業の東急 エアカーゴを買収（その後バンテックワールドトラ ンスポートと名称変更）。
07年に東証一部に株式 上場。
11年4月にTOBにより日立物流グループ入 り。
これに伴い12年3月に上場を廃止、日立物流 の完全子会社に。
　12年7月、バンテックと日立物流のフォワーディ ング事業を日立物流シーアンドエアに統合。
同社 の社名を日立物流バンテックフォワーディングに変 更し、バンテックの連結子会社として位置付けた。
　日産から独立後も同社のメーンパートナーの立 場を維持しながら、他の自動車メーカーにも販路 を拡大している。
非自動車のノンオート事業でも 食品・飲料を中心に取り扱い規模を伸ばしている。
本誌解説 07 年 3月期 08 年 3月期 09 年 3月期 10 年 3月期 11 年 3月期 12 年 3月期 1,800 1,600 1,400 1,200 1,000 800 600 400 200 0 80 70 60 50 40 30 20 10 0 （億円） （億円） 業績推移（連結） 売上高（左軸） 経常利益（右軸）