「サプライチェーンＡＰＳ」による生産管理システムの改革[SOLE]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年2号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SOLE 日本支部フォーラムの報告 The International Society of Logistics FEBRUARY 2013　　92 　各プロセスの計画や実績データを把握できるようにするだけでは「見える化」は不十分だ。
全体最適化に導く施策を判断するにはサプライチェーンを構成する各プロセスの?繋がり? まで見える化する必要がある。
その具体的な手法が「サプライチェーンＡＰＳ」だ。
（構造計画研究所　製造ビジネスソリューション部　野本真輔）ＳＣＭ改革の要は生産管理　製造業のグローバルサプライチェーン再構築は、生産管理システムの改革が鍵を握っている。
大量の製品在庫に頼らなくとも需要の変動に追随できる、フレキシブルなサプライチェーンを構築するには、その要請に応えられるように、生産管理業務も合わせて改革する必要がある。
　しかし、その実現は容易ではない。
当初の目的を果たすことができなかった改革プロジェクトがこれまでに多々報告されている。
さまざまな原因があるが、コンピュータシステムの問題と並んで、組織や人の問題も指摘されている【1】。
　中でも最も根深い問題が組織間の利害対立である。
一般に営業部門は在庫の欠品を極端に嫌がる。
生産部門は大ロット生産を主張し、物流部門は大ロット輸送を希望する。
単純に折り合いを付けようとすれば、在庫を積み増すばかりという事態になってしまう。
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咤達猷�廚紡个垢覿δ未量榲�� 識を持たぬまま、システム化を図れば、おのずと困難が待ち受けている。
筆者自身、要件が定められずにシステムが完成しないケースから、全ての要求を受け入れた結果、膨大なカスタマイズが発生するケースまで、これまでに数多くの失敗事例を見聞きしてきた。
　カスタマイズ費用が大幅に膨れ上がっても、成果が上がるのであればまだ良い。
しかし実際には、システムが複雑化し過ぎて正常に機能しないケースや、苦労して稼働させた結果、元通りのサプライチェーンが再現されて、在庫削減もリードタイム短縮も実現しなかったというケースさえある。
　こうした問題の解決策を、リーダーシップや、業務理解、トップのコミットメントに求める論調は多く見受けられる。
それはそれで重要ではあるが、本稿では別の面からもう一歩掘り下げて、解決の糸口を探りたい。
キーワードは相互理解と参画意識　「強力なリーダーシップと全体最適な計画を作成するシステム」という西洋医学的な直接的処方と双璧を成すのが、「見える化」による業務改革であろう。
　単に「現状」や「誰かが決めた結果」を見せるだけではなく、各自の意思決定を受け入れ、その結果がサプライチェーン全体にどのような影響を与えるのかを、見える化によって理解できるようにすることにより、おのずと調整と改善が進むことを期待する方法である。
　部門間の利害対立は、わがままのぶつかり合いではなく、他部門の状況への無知が原因であり、相互理解が進めば自律的に調整が進むという立場である。
部門間の相互理解と参画意識を醸成して全体のベクトル合わせを徐々に進めるという、性善説に基づく漢方医学的な穏やかな方法と言える。
　理想は「見える化」を実現し、その上で問題点を「最適化」することである。
そのために、ほとんどの改革プロジェクトおよび市販のパッケージソフトウェアが、その両方を標榜している。
見える化の阻害要因　それでは、見える化を阻害している要因は何なのであろうか。
もちろん、ＳＣＭはそれ自体が膨大で複雑な情報を含むので、見えるようにするためにはそれなりの工夫が必要であるが、それが根本原因ではない。
筆者は標準的なＳＣＭの業務フローに原因があると考えている。
　図１に、標準的なＳＣＭの業務フローを示した。
企業によって多少の相違はあろうが、繰り返し量産型製造業のＳＣＭとしては定番の業務フローである。
　まず営業部門が主体となって販売「サプライチェーンＡＰＳ」による生産管理システムの改革図1　SCM の一般的手順製品在庫販売計画（需要予測）需要調整（PSI ／ SCPなど） MRP（資材所要量計画）生産日程計画（負荷調整）実績管理生産要求在庫管理 93　　FEBRUARY 2013 成までの「道のり」がどうなっているのか？──そのようなことが把握できれば、相当に「見える」感じがするであろう。
　伝統的な製番管理の時代には、こうした?繋がり?は完全に見えていた。
ところが効率的な大量生産のための管理方式に移行して、ステップ・バイ・ステップでプロセスを処理し、数量と期日の情報のみを次のプロセスに渡すようになったことで、繋がりが見えなくなってしまった。
　出荷実績や進捗実績、在庫などは管理されているものの、計画との差異が、繋がりにどのように影響を与えているのかを分析することが容易ではなくなってしまったのである。
繋がり情報中心の管理　筆者らは、図１のＳＣＭ手順に対し、繋がり情報を軸に据えた管理方法として「サプライチェーンＡＰＳ（Advanced Planning System）」を提唱している。
販売計画を契機に、調達、在庫、物流、日程計画を一元的に計画・管理する手法である。
　サプライチェーンＡＰＳはＳＣＭと生産管理のシステムであるから、計画の立案が主たる機能であると思われるかもしれないが、そうではない。
その最も重要な機能は、「繋がりの管理」にある。
　上記のプロセスは、一つずつステップを踏んで実施される。
前のプロセスの結果を受け取り、コンピューターシステムを使うか、あるいは人が表計算ソフトでバッチ的に処理をして、次のプロセスへ結果を受け渡す。
　この状況で、何が「見えていない」のか、あるいは何が「見たい」のであろうか。
　出荷計画、物流計画、在庫計画、生産計画、調達計画‥‥と、全ての計画は数値化され、表やグラフで示すことができる。
しかし、それらの膨大な情報を、いくら分かりやすく表やグラフで表現しても「見えた」感じはしないのではないだろうか。
　「見えた」感じがするためには、サプライチェーンの繋がりが理解できて、現在までの進捗と未来の計画に対する影響が見えなければならない。
　例えば、今日の生産指示が、その後どのような日程や経路で、どの顧客に届けられるのかといった「道のり」を見える化できれば、計画の必然性ばかりでなく、遅延の影響などが容易に理解できる。
今日生産しても、明日から一カ月間倉庫で寝かされるだけであることが分かれば、後回しにしても構わないと判断できる。
　あるいは、来週の出荷に必要な製品がどこまで進んでいるのか？──現在、生産工程のどの辺りにいて、完計画を決める。
この時、販売計画の中には、顧客からの注文と予測需要が含まれる。
　次に、製品在庫を見ながら需給調整を行う。
このプロセスは生産調整が主の場合には「ＰＳＩ（Production, Sales, Inventory）」、物流やデポ在庫が主の場合には「ＳＣＰ（サプライチェーン計画）」と呼ばれたりする。
　需給調整の結果が、工場に生産要求として送られる。
工場はそれに基づいて資材所要量計画（ＭＲＰ）と、生産日程計画を立案する。
そして調達指示や作業指示が生産計画に基づいて発せられる。
　最後にこれらの実績を管理し、それを次回の需給調整にフィードバックすることでＰＤＣＡサイクルが完結する。
　社内の各部門は、概ねこのプロセスに則した役割と管理責任を担っている。
従って一般的な生産管理システムも、このプロセスに沿って構築されている。
すなわち、需要予測・販売管理モジュール、ＰＳＩ機能、ＭＲＰモジュール、スケジューラー（日程計画）、調達管理・作業進捗管理・出荷管理モジュール、在庫管理モジュールなどの機能が有し、それらのデータベースを連結している。
図2　サプライチェーンBOM オーダー製品デポ在庫製品工場在庫運搬組立作業中間品部品A 外注資材調達調達部品B 素材調達加工作業組立ライン 40分／個リードタイム1日週2 便　月・木旋盤 20分／個段取り 30分 50 個ロット　そのためにサプライチェーンＡＰＳでは、調達から生産、物流を経て、製品が顧客の手に渡るまでのサプライチェーン全体の道のりを表現する「サプライチェーンＢＯＭ（Bill Of Material）」を用いる。
その例を図２に示す。
　「繋がりの管理」とは、現在の在庫と、現在計画されている調達・生産（外注含む）・物流・販売などの、全てのサプライチェーン計画を、サプライチェーンＢＯＭに照らして、先入れ先出しや優先度に基づいて、繋がりの紐付けを行うことである。
　サプライチェーンＢＯＭをツールとして利用することで、サプライチェーン上のすべての紐のつながりを解析し、現在在庫と計画に基づくトレーサビリティー情報を見ることができる。
　需要に対し供給が不足し、欠品となっている場合には、下流側から上流に遡るトレースバックの紐が途中で途切れた状態となる。
反対に供給過剰の場合には、上流側から下流に向かうトレースフォワードの紐が途切れた状態となる。
　繋がり情報は常時監視しておく必要がある。
そのため情報が変化するたびに即座に紐を付け替える「ダイナミックペギング」を実施する【2】。
例えば、飛び込みの需要により計画よりも多くの出荷があった場合、先入れ先出しで全ての紐を付け直す。
それによって在庫推移の変化と、欠品時期や欠品となるオーダーが明らかとなる。
　情報の変化は出荷ばかりではない。
調達・生産・物流における全ての実績が報告されれば即座にその結果に基づく紐の付け替えを行う。
計画の修正も情報の変化の一つである。
生産部門が、何らかの都合で日程計画を変更した場合にも紐の付け替えを行い、繋がりをチェックする。
　サプライチェーンＡＰＳのもう一つの機能は、サプライチェーンＢＯＭを使って紐の途切れたところを発見し、紐を紡ぎ直すように計画を修正することである。
　顧客のオーダーが増加すれば、製品が不足して紐が切れる。
これを紡ぐために生産が計画されると今度は子部品が不足して紐が切れる。
この繰り返しにより、調達までサプライチェーン全体の計画を修正する。
　反対に顧客のオーダーが減少すれば、製品の余剰という形で紐が切れる。
これを紡ぐために、いくつかの生産計画をキャンセルすると、子部品が余剰となり、紐が切れる。
この場合にも先程と同様に、サプライチェーン全体の計画を修正していく。
その際に、設備の負荷や、物流のリードタイムなどの制約条件を考慮して計画を修正することで、実行可能な計画が常に維持される。
大きく変わる業務フロー　サプライチェーンＡＰＳの業務フローを図３に示す。
図１の業務フローと見比べてみれば、大きく違うことが分かるだろう。
　サプライチェーンＡＰＳは、現在の計画に基づいて、各部署に指示を送る。
各部署では、指示だけではなく、サプライチェーンの繋がりや在庫推移まで確認できるので、現場の事情に合わせて各部門で計画を修正できる。
そして計画の修正によって、すぐに紐が付け変わるため、サプライチェーンへの影響を確認しながら、より適切な計画を検討していく。
　それでも紐が切れてしまった場合には、上流・下流の監督者とコミュニケーションを取り、調整をする必要が生じる。
このようなコミュニケーションの活性化が、上下流に対する理解を深めるためには重要であり、相互理解の基礎となる。
　また実績の報告も、サプライチェーンＡＰＳに向かって行われる。
実績の報告が行われた場合も、繋がりの紐が付け変わる。
　サプライチェーンＡＰＳにおいては計画立案のプロセスが従来とは大きく違う。
営業部門が顧客のオーダーなどを取りまとめて、販売計画を立案するところまでは、これまでと同様である。
しかし、そこからステップ・バイ・ステップで各機能を計画するのではなく、サプライチェーン上で紐の切れたところ全てを、サプライチェーンＢＯＭに沿って、一元的に一括で修正する。
　先ほど各部署が適宜修正すると説明しているので、ここで矛盾を感じる方もいるかも知れない。
これについて若干補足しておく。
　新たな販売計画が大量にインプットされた場合など、紐が切れているところが同時に多数発生している場合には、その発見と紡ぎ直しはコンピューターに任せた方が早い。
しかし、現場が何らかのこだわりを持っている部 FEBRUARY 2013　　94 図3　サプライチェーンAPS 販売計画（需要予測）サプライチェーンAPS 繋がりの管理在庫管理・在庫引当・在庫推移物流計画・日程計画・調達計画調達外注生産物流出荷修正実績指示修正実績指示修正実績指示修正実績指示修正実績指示分の計画は、現場を一番知っている人が立案したほうが効果的であることが多い。
　実は計画はシステムが一括して修正しようが、各部署で人が修正しようが、同じことである。
要するにフォワード方向とバックワード方向の双方に紐が切れたところが無くなればよいのである。
導入のプロセス　最後に、サプライチェーンＡＰＳの導入プロセスについて説明しておこう。
　システムの選定、導入意思決定、マスター整備などのプロセスは、サプライチェーンＡＰＳに限らず、どんなシステムを導入する場合でも共通している。
何らかの新しいシステムを導入する場合には、システムの機能や性能を十分に確認し、プロトタイピングなどを行ってＦｉｔ＆Ｇａｐを確認する必要があり、導入後はマスターデータを整備しなければならない。
　気を付けなければならないのは、運用開始の時である。
全く新たに工場を立ち上げる場合ならともかく、それまで何らかの方法で管理をしていた工場に対し、いきなり運用を変えるのは危険である。
特に、図１に示すような業務プロセスから、図３に示す業務プロセスに転換する場合には慎重にソフトランディングを期すべきだ。
　最初は、今までの方法で計画を作成し、それを新システムに入力して紐の繋がり具合を確認するところから始めることを薦める。
計画と実績を入力し、ＰＤＣＡのサイクルが一巡するようになってから、紐の切れているところについて、上下流の責任者同士でコミュニケーションを取りながら、計画の修正を行い、新しい業務フローについて理解を深めていくのが良い。
この過程で、サプライチェーンの繋がりに対する理解と、計画への参画意識が醸成される。
　最終的には、修正工数を削減するためにシステムに計画修正を任せることになるが、あくまで「現場を熟知した人」が主体で管理を行い、全員参加型のＳＣＭ構築を目指すべきである。
参考文献【1】生き残るための生産管理マネジメント　 K.N.Mckay 著、中野一夫、西岡靖之　監訳日系ＢＰ社　二〇〇五【2】納期見積もりと生産スケジューリング　黒田充著　朝倉書店　二〇一一 95　　FEBRUARY 2013 ※ ＳＯＬＥ（The International Society of Logistics：国際ロジスティクス学会）は一九六〇年代に設立されたロジスティクス団体。
米国に本部を置き、会員は五一カ国・三〇〇〇〜三五〇〇人に及ぶ。
日本支部では毎月「フォーラム」を開催し、講演、研究発表、現場見学などを通じてロジスティクス・マネジメントに関する活発な意見交換、議論を行っている。
次回フォーラムのお知らせ　次回フォーラムは2013年2月13 日（水）、東京・浜松町の商工会館6Fで開催する。
グローバルサプライチェーン研究会による研究発表などが予定されている。
このフォーラムは年間計画に基づいて運営しているが、単月のみの参加も可能。
一回の参加費は6000円。
お問い合わせは事務局（s-sogabe@ mbb.nifty.ne.jp）まで。