YKKAP　コスト削減　在庫配置を見直して拠点間の横持ち解消配車システム開発し輸送も“見える化”[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年3号

ケース
YKKAP　コスト削減　在庫配置を見直して拠点間の横持ち解消配車システム開発し輸送も“見える化”

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MARCH 2013　　42 物流の構造改革に着手　�
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一つはファスナー（ファスニング）事業だ。
国内はもとより海外でも圧倒的なシェアを握り、「ＹＫＫ」の社名がその代名詞ともなっている。
もう一つが住宅やビルの建材事業で、こちらも国内市場でトップシェアを競う位置にある。
ＹＫＫ本体ではこのうちファスニング事業を展開し、建材事業は子会社のＹＫＫＡＰが担っている。
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截烹烹腺个呂發箸發硲截烹砲両��腓� して一九五七年に発足した（発足時の社名は吉田商事）。
当初はファスナーの輸出などを手掛けていたが、ＹＫＫがアルミサッシなど建材の製造販売に乗り出してからは、全国各地の「産業会社」（販売会社）を管轄下に置き、建材事業の販売部門を統括する役割を果たすようになった。
　製造はＹＫＫ、販売はＹＫＫＡＰという役割分担を二〇〇〇年代初頭まで続けた後、事業の一元化に動いた。
〇一年に沖縄を除く全国の販社をＹＫＫＡＰが吸収合併、さらに〇三年にＹＫＫの建材製造事業本部をＹＫＫＡＰに統合するかたちで建材事業の製販一貫体制を構築し、今日に至っている。
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截烹烹腺个亮莪珪ι覆魯汽奪靴筌疋◆▲� ャッター、雨戸など建物の開口部を始め、門扉、カーポート、バルコニー、フェンスなどのエクステリア商品まで多彩だ。
また近年はサッシにガラスを組み合わせた「窓」を商品化し、事業の新たな柱として力を入れている。
これらを合わせると受注用のカタログに掲載している商品数は二〇万点を超える。
　同社は単に材料を加工して最終製品に仕上げるだけの加工メーカーではなく、材料の生産から加工まで自社工場で一貫生産体制を取っている点に特徴がある。
　主要工場は東北（宮城）、富山（黒部・滑川）、四国（香川）、九州（熊本）、埼玉の六つ。
このうち埼玉と滑川を除く四工場はアルミ合金や樹脂など材料を製造する工程を持ち、出来た材料をサッシなどに加工している。
全商品の九割がこれらの主要工場で生産される。
このほかに、他工場から材料を調達して加工だけを行う工場を北海道から九州まで計一八　物流センター間の在庫移動を無くすため在庫の配置を見直した。
同じ商品を全センターに配分するのを止め、商品ごとに東西それぞれ1カ所に在庫を集約した。
横持ち輸送が解消されて工場からセンターへの輸送やセンターの荷役費用も減少、大幅なコスト削減を達成した。
コスト削減 YKKAP 在庫配置を見直して拠点間の横持ち解消配車システム開発し輸送も“見える化” YKKAP 改革の変遷 1957 年 7月吉田商事（現ＹＫＫＡＰ）設立 2001 年 4月ＹＫＫＡＰ販売会社（沖縄を除く４３社）をＹＫＫＡＰに統合 2002 年 8月ＹＫＫＡＰ工業（４社）をＹＫＫＡＰに統合 1990 年 2月吉田商事からＹＫＫアーキテクチュラルプロダクツに社名変更（略称ＹＫＫＡＰ）欠品問題→物流管理システムの構築販売体制→産業会社９６社を統合　　　　→全国４７Ｙ販体制吉田工業からＹＫＫに社名変更販売会社の社名統一：ＹＫＫＡＰ（地名） 1959 年11月アルミサッシ生産販売開始［吉田工業（現ＹＫＫ）］ 2002 年10月ＹＫＫＡＰをＹＫＫの完全子会社化ＹＫＫアーキテクチュラルプロダクツからＹＫＫＡＰに社名変更 2003 年10月ＹＫＫ建材製造本部をＹＫＫＡＰに統合 1994 年 8月 43　　MARCH 2013 カ所に置き、緊急品の生産に対応している。
　同社は〇九～一二年度の第三次中期経営計画で国内建材事業の構造改革に取り組んだ。
景気の低迷で国内の新設住宅着工戸数がピーク時の半分に落ち込む中、「売り上げの伸びない事業環境下でも利益を確保できる体制づくり」を構造改革の目的とした。
　同中計では構造改革の主要なテーマとして「製造拠点の再編」「新ラインの開発・改良」「ロジスティクス改革」「営業業務の構造改革」の四項目を掲げ、項目ごとにコスト削減目標を定めた。
　最終年度までの四年間に総額で一九八億円の削減を目指している。
このうち「ロジスティクス改革」によるコスト削減の目標金額は四一億円。
その達成のため〇九年四月にロジスティクス統括部が発足し、同部を主体に物流の構造改革がスタートした。
欠品防ぐ仕組みに落とし穴　�
截烹烹腺个了�箸和腓④�斬襍昤爐肇咼� 建材の二部門に分かれる。
住宅建材は原則として保管型の物流センター（ＤＣ）に在庫を持ち注文に応じて、主要な販売チャネルである「流通店」（サッシやガラスの販売店）や問屋の倉庫にＤＣから納品。
流通店や問屋が工務店の指定する住宅施工現場へ商品を納める。
　ただし流通店や問屋が在庫を持たず、ＹＫＫＡＰが施工現場への納品を代行しているケースもある。
その場合、物流センターからは出荷せずに工場から施工現場へ直送する。
またビル建材も工場から施工現場への直送が基本だ。
　この物流の枠組みは九〇年代の半ば頃に出来上がったものだった。
九〇年に全国に九六社あった産業会社を四七都道府県に一社ずつの販社組織に再編。
これに続いて、物流体制の整備に着手した。
　当初は各販社がそれぞれ独自に商品を仕入れて在庫を抱え、物流管理も別々に行っていた。
販社は独立採算であったため、ある県で欠品が起き、隣接県の倉庫に在庫が大量に余っていても融通し合うことはなく、販売機会を逃すことがたびたびあった。
　この問題を解決するため、全国を九ブロックに分けてＤＣを設け、販社の在庫を集約。
同時に「ＹＯＵＲＳ」と名付けた物流管理システムを構築して各ＤＣに導入し、入出荷・在庫管理を一元化した。
　欠品を無くすことに重点を置き、出荷頻度の高い商品については全てのＤＣに在庫を配置した。
ＤＣごとに出荷担当エリアを設定し、顧客からオーダーが入るとＹＯＵＲＳで在庫引当を行い、担当エリアのＤＣに自動的に出荷指示が出る仕組みにした。
　このときに全国の輸配送ネットワークも構築した。
主要工場はそれぞれ特定の商品を集中生産する体制を取っている。
そこでまず各工場が生産した商品を全ＤＣへ補充するための輸送網を整備し、さらに各ＤＣから顧客へ納品する配送網を整備していった。
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庁辰錬截錬妝劭咾粒��鮗螻櫃韻疹霾鵐� ステム部が管轄し、在庫管理や需給管理を担当した。
その後、〇三年に製販体制を一本化したのに伴って現在の生産本部に当たる部署にＤＣの管轄を移した。
　これによって生産計画の立案から需給管理、在庫管理までの機能を同じ部署に集約した。
もともとＤＣの一部は工場に隣接して設置されており、生産管理と在庫管理を一元化することで効率化を図る狙いだった。
　このときの製販一本化と管理の一元化によって、同社は欠品防止や在庫圧縮などの成果を上げることができた。
だが物流システムの運用に慣れるにつれ、効率的と考えられていたシステムにも弱点のあることが明らかになってきた。
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截錬妝劭咾倭瓦討裡庁辰虜澹砲魄豸鬼� 理し、出荷担当ブロックのＤＣに在庫が無ければ自動的に別のブロックのＤＣの在庫を引き当てて出荷指示を出す仕組みになっていた。
全国規模の輸配送網を整備したことで、どのＤＣから出荷しても全国の顧客へ配送するこロジスティクス統括部の岩﨑稔企画部長 MARCH 2013　　44 とができるようになった。
ＡブロックのＤＣから出荷した商品を拠点間輸送網によってＢブロックのＤＣに横持ちし、そこから顧客に納品するというかたちだ。
　この仕組みだと、出荷の変動で在庫の過不足が生じても、極論を言えばどこか一カ所でもＤＣに在庫があれば欠品は発生しないことになる。
そこに落とし穴があった。
　工場ではＤＣごとに細かく需給を管理せずに在庫総数だけを見て生産し、在庫の薄いＤＣから順に補充していくという大まかな供給方法を取るようになっていった。
その結果、遠隔地にあるＤＣ間で調整のための在庫移動が頻繁に起こり、横持ち輸送費の増大を招いた。
製品ごとに在庫を東西二カ所に集約　ロジスティクス統括部は、ＤＣ間の在庫移動を無くして横持ち輸送を解消することをコスト削減の重点課題と位置付け、そのために在庫配置の大胆な見直しを行った。
　従来は同じ商品の在庫を全てのＤＣにまんべんなく配置していた。
それを改めエリアを大きく東日本と西日本に分割。
各商品の在庫を東西それぞれ一カ所のＤＣだけに置くようにした。
　例えばある工場の製品は東日本では「東北ＤＣ」に在庫を置き、そこから北海道・東北・関東・首都圏の各エリアへ供給する。
西日本では「中国ＤＣ」に在庫を置き、中国・フトの変更などでＴＣ化に対応した。
ＴＣ機能の整備に伴ってビル建材についてもＴＣを経由して施工現場に納める仕組みを構築し、タイムチャートを別途設定した。
　一連のネットワーク改革によってＤＣ間の在庫移動のための横持ち輸送が解消された。
各工場からの一次輸送も補充先が東西二カ所に集約されたことで積載効率がアップし、輸送費を大幅に削減できた。
ＤＣ側でも特定の工場からしか入荷しなくなり、荷役回数が減って業務を効率化できた。
　生産側が担当する在庫・需給管理業務への負荷も軽減された。
従来、各工場の生産管理担当者は全てのＤＣの在庫を管理しながら生産計画を立て需給管理を行わなければならなかった。
新体制では二カ所の在庫だけを見て補充計画を立てれば良くなった。
業務負担が軽減されると共に需給管理の精度が高まり、トータル在庫の削減に繋がった。
　同社は〇三年に製販の一体化に伴って在庫の管理体制を一新した際に、二〇〇〇年度の在庫水準に対し六割まで在庫を抑制している。
今回の改革でさらに二〇〇〇年度比四割の水準まで減らすことができた。
　これらの施策が実り、四年間にわたる中期経営計画の成果として、同社はロジスティクス改革で目標を上回る四六億円のコスト削減を達成できる見込みとなった。
ロジスティクス統括部の岩﨑稔企画部長は「在庫配置の見直しから派生したいくつかの合理化策が波及四国・九州の各エリアへ供給するという具合だ。
　ただし、在庫拠点の「東北ＤＣ」と「中国ＤＣ」から全ての顧客へ直送するのではなく、九州地区の顧客ならば「中国ＤＣ」から「九州ＤＣ」へ幹線輸送し、「九州ＤＣ」を中継基地として配送便に積み替え顧客へ納品する。
　これに伴い輸配送ネットワークも再編した。
従来は各工場から全てのＤＣへ商品を補充するルートがあり、また全てのＤＣ間に在庫移動のための幹線輸送ルートがあった。
これを整理した。
工場からは原則として二カ所のＤＣへの補充ルートがあればいい。
ＤＣ間の幹線輸送も出荷担当エリアの中継拠点に行くルートだけに絞った。
　並行して各ＤＣには中継を行うためのＴＣ機能を整備した。
同社では午後二時までに受けた注文に対し翌日午前中から納品を行う。
このリードタイムを維持しながら遠方のＤＣから供給するにはＤＣで深夜に積み替えを行う必要があった。
　同社はＤＣを自社で運営しているが、最も規模の大きい首都圏ＤＣは固定費軽減のため再編を機に廃止した。
代わりに外部委託のＴＣを設け、首都圏の顧客へは東北と北陸のＤＣから出荷してＴＣ経由で配送する形に変えた。
建材の供給で、首都圏のような一大消費地向けの在庫拠点を撤収し中継輸送に切り替えた例は珍しいという。
　これ以外の自社で運営するＤＣでは勤務シ 45　　MARCH 2013 でどんなルートを組み、どれだけの積載率で配送したのかを詳細に把握できていなかった。
配車組みに無駄は無かったのか、請求された運賃の金額が果たして妥当なものなのか判断が付かなかった。
　そこで自ら車両の運行実態を把握して輸送コストを管理できるようにした。
そのために従来のＹＯＵＲＳに代えて、輸配送管理を含め物流業務全般を管理する基幹システムとして、新たに「ＡＰＯＬＯ─�
鵤鍈鵝複截烹烹� Ｐ最適化ロジスティクスシステム）」を自社開発した。
昨年夏までに物流センターや工場に導入を終えている。
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腺丕錬味呂錬廝唯咫柄匕亡浜�轡好謄燹� とＴＭＳ（輸配送管理システム）で構成され、ＷＭＳの出荷データを基にＴＭＳで配送ルートを組み配車計画を作成する。
配車業務を運送会社に一任せず、ＡＰＯＬＯによって同社側が毎回、車両台数やルーティングを設定し運送会社に配送指示を出す形に変えた。
　配送先や数量は日によって変わり、時間指定などの制約もあるため、効率の良い配車計画を人手で作成するのは極めて困難だ。
このため従来ほとんどの運送会社が配送ルートを毎回変えることはせず、物量が増えれば増便するという対応を取っていた。
この場合、二便目は著しく積載率が低くなるケースが多かった。
システム化によって無駄な増便を避けて効率良く配車できるようになった。
　岩﨑部長は「全国でどの方面に何台の車両がどれだけ荷物を積んで走っているかが、いつでも分かり、一運行ごとに輸送費を把握できるようになった。
輸送の効率化を進める上で必要なデータベースの蓄積が可能になった意義は大きい」と強調する。
　今回のロジスティクス改革では物流センターから流通店や問屋までのルートをターゲットとした。
次のステップでロジスティクス統括部は工場から施工現場へ直送するルートにメスを入れる。
　近年、ＹＫＫＡＰが主力事業に位置付ける窓事業は、住宅一棟ごとに多品種少量生産し邸別に仕分けて工場から施工現場へ直接送るビジネス形態を取っている。
これを物流面で支援するための改革に取り組む考えだ。
（フリージャーナリスト・内田三知代）効果を生んで、予想以上の成果に繋がった」と振り返る。
台数や配送ルートを自ら設定　今回のロジスティクス改革では、もう一つのテーマとして輸送の?見える化?にも取り組んだ。
　同社は輸配送業務を全て協力運送会社に委託している。
従来は工場やＤＣで商品を出荷した後の輸配送業務については管理を全て運送会社に一任していた。
このため何台の車両在庫配置の見直しとそれに伴う輸送方法の変更 ■改革のキーワード：遠距離輸送を最小にする、実受注商品は輸送しない改善前改善後生産工場物流拠点販売エリア生産工場物流拠点販売エリア東日本西日本東日本西日本 1 2 3 4 5 ◎ ◎ ○ ○ ○ ◎ ◎ ○ ◎ ◎ ○ ○ ◎ ◎ ○ ○ ○ ◎ ◎ 　　◎ ◎ ○ ○ ○ ◎ ◎ 　　 ◎ ◎ ◎ 1 2 3 4 5 各工場で生産した商品を全ＤＣに在庫分を輸送し担当エリアで受注引当後に納品（上図◎印）。
担当ＤＣで在庫が欠品になると全国のＤＣ間に在庫引当を行い、横持ちとなっていた（上図○印）。
工場から全ＤＣへ在庫するのでなく配置先を限定する在庫管理に変更（輸送便数削減、積載効率向上）。
更にＴＣ（Transfer Center）機能を各ＤＣに設置して実受注分のみを中継する納品体制（横持ち輸送廃止）。
ア DC イ DC ウ DC エ DC ア DC・ TC イ DC・ TC ウ DC・ TC エ DC・ TC A 工場 B 工場 C 工場 D 工場 A 工場 B 工場 C 工場 D 工場国内建材事業構造改革の効果金額製造供給拠点再編新ライン開発・改良ロジスティクス改革営業業務の構造改革項目推定実績進捗第3 次中期経営計画 1 年前倒し 19億円 21億円完了 112億円 132億円計画以上 198 億円273 億円 41億円 46億円計画以上 26億円 73億円計画以上 ※2009～12 年度の累計