米ブリンカー・インターナショナル　欧米SCM会議㉔　外食チェーンのSCM専門家を役員に招き改革リーダーに据え調達・物流コスト削減[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年3号

ケース
米ブリンカー・インターナショナル　欧米SCM会議㉔　外食チェーンのSCM専門家を役員に招き改革リーダーに据え調達・物流コスト削減

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MARCH 2013　　46 売上減少にフランチャイズ化で対応　米ブリンカー・インターナショナルはメキシコ料理の「チリーズ・グリル＆バー（Chilli's Grill & Bar）」やイタリア料理の「マジアーノズ・リトル・イタリー（Maggiano's Little Italy）」などのレストランチェーンを、アメリカを中心に約一五〇〇店展開しています。
　当社の歴史は一九七五年に起業家のラリー・ラビン氏がテキサス州ダラスにチリーズの一号店を出店した時に始まります。
その後、八三年にラビン氏はチェーン店をサラダバーの発案者として知られるノーマン・ブリンカー氏に売却し、現在の当社の基礎が出来上がります。
そして八九年にニューヨーク証券取引所に上場しました。
　私自身はカリフォルニア出身で、カリフォルニア大学で経済学の学士号を取った後、南カリフォルニア大学でＭＢＡを取得しました。
卒業後は製薬会社のバクスターに入社し、購買部門や情報技術部門などで働きました。
　その経験を基に八〇年代からは一貫してレストランチェーンのサプライチェーン改革に携わってきました。
最初はファミリーレストランの「デニーズ」、次はハンバーガーチェーンの「カールズ・ジュニア（Carl's Jr.）」、他にも中華レストランの「パンダ・エクスプレス」を運営するパンダ・マネジメントなどでＳＣＭを実践し、ノウハウと実績を積み上げてきました。
　二〇〇〇年に入ってからは、ファミリーレストランの「アップルビー」で上級副社長として経営に参画するようになりました。
アップルビーは〇七年に同業の「ＩＨＯＰ（アイホップ）」を傘下に持つダイナエクイティに買収されますが、そのダイナエクイティでも、私は上級副社長を務めました。
　そして一一年にそろそろ引退しようと考えダイナエクイティを退職しました。
しかしその決断は一週間と持ちませんでした。
私の退職を知ったブリンカー・インターナショナルのダッグ・ブルックスＣＥＯ（最高経営責任者）から、ＳＣＭの改革に一役買ってほしいという声が掛かったのです。
今から七カ月前のことになります。
　私がブルックスＣＥＯに入社の条件として提　リーマンショック後に売上高が大幅に落ち込んだ。
これを機に直営店中心からフランチャイズ展開に比重を移し、収益構造を改革した。
さらに外食チェーンのSCM専門家であるデービッド・パーズリー氏を上級副社長としてスカウトし、大規模なサプライチェーン改革に着手した。
欧米SCM会議㉔米ブリンカー・インターナショナル外食チェーンのSCM専門家を役員に招き改革リーダーに据え調達・物流コスト削減図1　ブリンカーの業績推移（単位：1000ドル） 08 年度 09 年度 10 年度 11 年度 12 年度 160,000 120,000 80,000 40,000 0 4,000,000 3,500,000 3,000,000 2,500,000 2,000,000 2,000 1,800 1,600 1,400 1,200 1,000 800 600 400 200 0 売上高（左軸）最終利益（左軸）総店舗数（右軸） 1,888 1,689 1,550 1,579 1,581 3,860,921 2,820,722 2,858,498 2,761,386 3,276,362 79,166 137,704 141,060 151,232 51,722 47　　MARCH 2013 示したのは、役員の一人として経営に参画させて欲しいというものでした。
これまでの体験からＳＣＭを改革するには、私自身が経営陣の一人であること、そして他の経営陣からのバックアップが必要であることを痛感していました。
まずは、その一つである経営陣として参加したいという希望を提示し、それがかなえられました。
　ブリンカーはリーマンショック前の〇七年度に過去最高の四〇億ドル以上の売上高を計上しました。
しかし、それがピークであり、直近の一二年六月決算では二〇億ドル台にまで売り上げが落ち込んでいます。
それだけ外食産業というのは景気の影響を大きく受けやすいのです。
　これに対してブルックスＣＥＯは、売り上げが落ち込む中でも安定した経営を維持できるように、従来の直営店中心の店舗展開からフランチャイズ方式へと少しずつ軸足を移してきました。
自ら店舗を構えて資源や人材を投入するというやり方から、店舗運営のノウハウ提供や食材などを納入して利益を上げるやり方へと変えていったのです。
　その結果、〇七年度に一三〇〇店以上あった直営店は現在九〇〇店以下にまで減少し、それに代わってフランチャイズ店は約四〇〇店から七〇〇店以上に増えました。
そして〇八年に一％台だった利益率は五％台まで回復しました（図１）。
売り上げ規模は縮小したものの、最終利益の額は増え続けています。
過去五年間で見れば株価も上昇しています。
　そのために必要だったのがＳＣＭ改革だったのです。
フランチャイズ店というのは、小さいながらも起業家精神にあふれた人たちが経営する店舗です。
そこへどのように、無駄なく、無理なく、高品質のサービスを、安価に提供できるのかが、これまで以上に重要となっていました。
サプライチェーン改革のポイント　�
咤達佑僚斗彑④鮴睫世垢襪燭瓩忙笋�靴� しば使用するのが図２です。
ＳＣＭにおいて、最も重要となる可視性を高めるにはどうすればいいのでしょうか。
それは、情報システムを使って、サプライヤーから顧客に繋がるまでのすべてのモノの流れを、コンピューター上で追跡可能にすることです。
　経営学者の故ピーター・ドラッカーはＳＣＭを六〇年代には「暗黒大陸」と呼び、八〇年代には「最後の利益の未開拓地（last profit frontier）」と表現しました。
このフロンティアを開拓するのに必須となるのが情報化による可視性であり、それを成し遂げるためには全社的な協力のみならず、サプライヤーや取引先の協力が不可欠となります。
　とりわけリーマンショック以降は、どのレストランチェーンも以前のように売上高を右肩上がりで伸ばしていくことが難しくなっているため、ＳＣＭを軸にした全体最適によってコストを削減し、最終利益を改善しようと図2　サプライチェーンにおける可視性 IT マーケティングオペレーションサービス研究開発購買データ分析リスク管理ロジスティクス財務サプライヤー2 サプライヤー1 フランチャイズ店物流センター小売り向け卸への配送配送商品の安全性の確保顧客との関係在庫管理サプライヤー管理コスト管理商品開発危機管理各種のプログラム顧客可視性／情報原材料梱包資料プロセッサー Products and Services Flow MARCH 2013　　48 しています。
しかし、口でそう言うのは簡単でも実行するのは容易ではありません。
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咤達佑虜播�修箸蓮▲機璽咼好譽戰襪鰺� とさずに、コストを削減することに尽きますが、事業規模の大きさや、展開する地域の広さなどによって、その取るべき施策は大きく異なってきます。
そのあたりはＳＣＭの教科書にプラスして、これまでの経験値がモノを言うところです。
　全社的な支援を取り付けるだけでも、なかなか容易ではありません。
私がブリンカーに入った当初、社内には改革に対する強い警戒心がありました。
従来通りのやり方が通用しなくなり、仕事がやりにくくなるのではないかという不安を、購買部門を始めとする全ての部門が抱えていました。
　実際、サプライチェーン改革には新しいルールの導入や業務プロセスの見直しが付きものです。
しかし、それが日々の業務の負担とならないようにすることが改革の成否を分けることになります。
　もう一つ、ＳＣＭ改革で気を付けなければならないのは、ソフトウェア会社との取引です。
私の元には毎日のようにソフトウェア会社からセールスの電話がかかってきます。
彼らは決まってこう言います。
「当社こそが、御社の業務の最適化を果たすことができます。
当社のソフトを導入いただければ、たちまち御社の問題はすべて解決します」　そうした電話を受けるたびに、私はこう質問します。
「あなたは、我々のレストラン業界のＳＣＭについてどの程度ご存じなのでしょうか」と。
ソフトウェアは確かにＳＣＭに欠かせませんが、ソフトウェアの機能と同じぐらい、それを作った人たちがどれだけレストラン業界に精通しているかで、結果は大きく変わってきます。
　ソフトウェアを導入した後でも、やることはたくさんあります。
私がアップルビー時代に実行したことは、卸業者が各店舗にソフトウェア上で決まった通りの請求をしているかどうかを確認することでした。
卸業者が請求金額を間違える時は、金額が低くなることよりも高くなることの方が圧倒的に多いのです。
　アップルビーは当時全米に約二〇〇〇店舗を展開していましたが、その店舗の請求書を専門の分析チームで全部チェックしました。
すると、年間数百万ドルにも上る過大請求が見つかりました。
それも毎年のことです。
もちろん卸業者に悪意があるわけではなく、単純に会計処理を間違えただけですが、全店舗を合算すると、卸業者からの過大請求だけで数百万ドルという大きな数字になってしまうのです。
　この取り組みをブリンカーでも採用しました。
すでに専門の分析チームを立ち上げ、請求書のチェックを始めています。
やはり過大請求は少なくありません。
それをチェックしていくだけでも、すぐさま全体の利益に結び付きます。
そうした目に見える成果を積み重ねていくことで、社内の改革に対する不安や警戒心は徐々に解消されていきます。
サプライヤーの数を半減　ブリンカーに入社してすぐに取り組んだのは、サプライヤーの絞り込みでした。
例えばそれまで鶏肉や七面鳥の肉を六社のサプライヤーから仕入れていましたが、これを三社に絞り込みました。
六社のうち規模も大きくサービスレベルも高い三社を選ぶことで、サプ役員レベルのマネジメント研究開発情報技術日常業務 SCM マーケティング会計人材管理財務 SCM 役員レベルのマネジメント研究開発情報技術日常業務 SCM マーケティング会計人材管理財務 SCM 役員レベルのマネジメント研究開発情報技術日常業務 SCM マーケティング会計人材管理財務 SCM 役員レベルのマネジメント研究開発情報技術日常業務 SCM マーケティング会計人材管理財務 SCM 図3　連鎖しているサプライチェーンサプライヤー顧客役員レベルのマネジメント研究開発情報技術日常業務 SCM マーケティング会計人材管理財務 SCM 中核企業 49　　MARCH 2013 購買活動　企業とサプライヤーの関係）」（未邦訳）という本でした。
現在バージニア大学で教鞭を取っているラセター教授によって九〇年代に出版された本です。
サプライヤー同士には適度の競争関係が必要であり、その上でも共存共栄の関係は成り立つとそこに説かれています。
そのエッセンスは現在でも十分に役に立つと考えます。
次は輸送体制の見直し　ブリンカーが次に取り組むべき大きな課題は、物流センターと輸送形態の見直しです。
これもアップルビー時代の話ですが、私が二〇〇〇年に入社した時点でアップルビーは全米二〇〇〇店舗に対し、三〇カ所に物流センターを置いていました。
　それを数年掛けて配送ルートを効率化したり、配送スケジュールを変更したりすることで一七カ所まで減らしました。
同時にサービスレベルは向上させました。
オンタイム配送率や完納率（order accuracy）、在庫管理などのＫＰＩ（重要業績指標）を改善していったのです。
　輸送形態の見直しも重要です。
アップルビーに私が入社した時点で、同社のトラック輸送全体に占める貸切輸送の割合は約三五％でした。
それが退社するころには七〇％台まで上がりました。
それまでは割高なＬＴＬ（Less-Than-Truckload ：日本の特別積合せ便に相当）を安易に選んでいました。
そこで計画的な発注のルールを作り、貨物の可視性を高めた結果、貸切輸送の割合を増やすことができました。
その分だけ、支払い運賃を減らすことができました。
　先にお話ししました通り、ブリンカーは現在、従来の直営店方式からフランチャイズ方式へとシフトを進めています。
フランチャイズ店の経営者たちは当然ながら少しでも利益を多くしたいと考えています。
　そうした経営者の多くが最初に目を着けるのが納入代金です。
一ケース当たり二ドルの納入コストを一・九五ドルに抑え、一ケース当たり五セント安く仕入れることができただけでも大喜びする経営者が少なくありません。
　しかし、その店の年間納入ケース数が二万ケースだったとすると、コスト削減額の合計は年間一〇〇〇ドルに過ぎません。
それに対し、輸送効率を上げることで一重量ポンド当たりの輸送費用を一セント安くすることができれば、年間のコスト削減額は約四〇〇〇ドルに上ります。
こうした具体的な数字を提示することで、フランチャイズ店の経営者の方々に計画発注の必要性を理解してもらい、全体の効率を上げていこうと考えています。
　ブリンカーのサプライチェーン改革はまだ始まったばかりですが、今後もそうした具体的な成果を積み上げることで、ブリンカー本体とフランチャイズ店、さらにはサプライヤーとの互恵関係の構築に努めていくつもりです。
（フリージャーナリスト・横田増生）ライヤーにスケールメリットが働くようになります。
それだけでも年間約四〇〇万ドルのコスト削減を果たしました。
　サプライヤーに無理難題を押し付けたわけではありません。
集約によるスケールメリットのゲインシェア（成果配分）として、当社に還元してもらった額が四〇〇万ドルだったのです（図３）。
　この取り組みはアップルビー時代にモッツァレラスティックの納入業者を見直した時の経験を元にしています。
既存のサプライヤー二社に五社を加えてコンペを行い、再び二社を選び直した結果、年間約一〇〇万ドルの削減を果たすことができました。
　その理論的背景としたのは「Balanced Sourcing ： Cooperation and Competition in Supplier Relationships（バランスの取れた社名ブリンカー・インターナショナル創業 1975 年本社テキサス州ダラス CEO ダグラス・ブルックス株式市場 1989 年にニューヨーク証券取引所に上場主要店舗チリーズ・グリル＆バー売上高 28 億2072 万ドル（2651 億4800 万円）当期利益 1 億5123 万ドル（142 億1600 万円）店舗数 1581 店舗（直営店：865 店、フランチャイズ店：716 店）従業員数 5 万8068 人（注１） 2012 年6 期の年次報告書より（注２） 1ドル=94 円で換算会社概要