第3回　サプライチェーン改革のカギ[3PL再入門]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年3号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

3PL 再入門梶田ひかる　高崎商科大学特任教授トランコム（株）ロジスティクスソリューションアドバイザー《第　回》　サプライチェーン改革のポイントは2つある。
物流データ分析と部門間調整だ。
3PLやSCMコンサルタントにそのサポートを期待することはできる。
しかし、効果を一時的なものに終わらせないためには、荷主が自身で改革の主導権を握り、取り組みを通じて社内にSCM人材を育成していく必要がある。
MARCH 2013　　68 ＳＣＭの組織体制　�
械丕未鯑各�靴燭蕾拏腓離蹈献好謄��紘� 門は不要になるのだろうか。
その答えは「否」である。
その理由の一つとして、外部委託の管理という観点から荷主のロジスティクス部門が必要であることは本連載で既に述べた。
　そのほかに、もう一つ理由がある。
我々が過去にロジスティクス管理と呼び、今ではサプライチェーン・マネジメント（ＳＣＭ）と呼んでいる管理の対象範囲は、物流システムの管理だけではない。
　物流がロジスティクスに変わった時点で、その管理範囲に全社在庫の適正化、つまり生産活動と営業活動を同期化するための需給管理が加わった。
それが進んで現在はサプライチェーン上に一切の聖域を設けず、物流コストの低減や在庫適正化を推進する施策を検討・実施することが必要になっている。
サプライチェーン全体の企画である（図１）。
　この「物流システム管理」「需給管理」「サプライチェーン企画」の三つは、それぞれ必要なスキルが異なっている。
そして過去にロジスティクス管理と呼んでいた範囲のうち、３ＰＬ事業者に委託できるのは、物流システム管理のみであり、残りの部分については荷主が自社内で行う必要がある。
　そのため欧米における大手消費財メーカーのＳＣＭ部門の組織構造は、多くが図１に準じた形態を取っている。
扱う製品によっては、さらに調達部門、受注部門、顧客サービス部門をＳＣＭ部門の傘下に配することもある。
　日本においても大手消費財メーカー等で同様の組織構造の導入が始まっている。
ただし、中堅以下の企業の管理組織は、ほとんどが従来型のままであり、また大手であっても、ＳＣＭ管理が十分に機能していないケースが目立つ。
　それでは、どうすればＳＣＭを機能させることができるのであろうか。
物流システム管理を中心とした従来の管理組織を、需給調整、さらにはサプライチェーンという観点で全体の効率化を検討する組織へと進化させることが 3 サプライチェーン改革のカギ図1　サプライチェーン管理の機能サプライチェーン管理物流システム管理需給管理サプライチェーン全体の企画物流システムの改変と円滑な運用 ●デイリーオペレーション ●トラブル発生時の対応 ●業務品質の向上 ●業務コストの低減在庫の適正化 ●需要予測 ●生産と営業の調整 ●生産量決定企業全体での効率化 ●コスト低減余地の検討 ●関連部門との調整 ●SCM施策の決定 ●SCMプロジェクト管理 69　　MARCH 2013 できるのであろうか。
　その鍵は二つある。
物流データ分析（図２）と部門間調整である。
またそれを担うことのできる人材である。
その重要性を筆者が長年手掛けてきたＳＣＭコンサルティングのプロセスに沿って見てみよう。
　一般にＳＣＭコンサルティングは以下のようなプロセスを踏む。
?経営企画部門、物流部門、経理部門、情報システム部門などから成るプロジェクトチームを組織する。
?物流に関するデータ、すなわち入出庫、在庫、輸送実態およびそれらに関するデータを分析し、実態の概略を理解する。
?把握された課題について関連部門にヒアリングを行い、原因を分析して仮説を立てる。
?再度、物流データ分析を行い、仮説を検証する。
仮説が正しい場合には、それによる財務的インパクトを算出する。
物流データを加工してシミュレーションを行うことにより、施策ごとの財務効果を算出する。
?施策ごとの財務効果に基づき具体的な活動計画を検討する。
　一連の分析結果はステップごとにプロジェクトチーム内で共有して、コンセンサスを得ながら施策を固めていく。
そして活動計画とその財務効果を経営トップに報告することで、トップは施策の必要性を理解し、関連部門にその実施を指示する。
そこからＳＣＭ高度化に向けて全社が動き始めるのである。
多く見られる失敗パターン　ただし、施策を着実に実施するにはそれなりの時間が掛かる。
大掛かりな改革となると三年にも及ぶこともある。
そのため通常は改革の専従要員が割り当てられて、関連部門を巻き込んだ施策の実施、実施状況のチェック、問題発生時の早期把握、それへのアクションという一連の管理サイクルを回す。
そのポイントがデータ分析と部門間調整の二つであり、それを担うことのできる人材がそこで必要になるわけである。
　物流データ分析と調整人材を欠いたＳＣＭの取り組みは、ほぼ間違いなく失敗する。
その代表的なパターンを二つ紹介しよう。
　一つは在庫適正化を目的とした取り組みである。
高額なＳＣＰ（サプライチェーン・プランニング）パッケージを導入したものの、期待したような効果が得られず、やがてシステム自体が使われなくなってしまうというケースである。
パッケージを導入しさえすれば需給問題は解決すると安易に考え、それまでの販売計画、生産計画、調達計画のやり方を変えないままだと、そうなってしまう。
　在庫を適正化するにはパッケージを導入する前にやるべきことがある。
まず現状の在庫量の把握である。
次に在庫が過剰なアイテムあるいは欠品率の高いアイテムについて、その原因を調べる。
そして、なぜそうなったのか、理由を生産部門と営業部門にヒアリングする。
　次に、生産の言い分と営業の言い分が、本当に正しいのかどうかを判断する。
それぞれの言い分ごとに、それによる在庫の過剰分や欠品量などを調べ、その財務インパクトを算出する。
　過剰在庫を発生させている原因の多くは、生産部門や営業部門にある。
そして物流以外の問題で過剰在庫が発生し、それによって倉庫スペースが狭隘化し、借庫や横持ち輸送が図2　物流実態データ分析とサプライチェーン管理サプライチェーン管理物流システム管理需給管理サプライチェーン全体の企画物流データ分析物流データ分析物流データ分析 ●作業（輸送）実態分析 ●物流システム変更時の各種シミュレーション等 ●過剰在庫、不動在庫、欠品の抽出と原因の特定 ●在庫管理方式のシミュレーション等 ●仮説における問題の大きさの数値化 ●施策案の効果シミュレーション ●施策の効果測定等入出庫データ　輸送データ　在庫データ物流実態データ発生している、あるいは作業生産性の低下などが起きているのなら、プロジェクトチームやＳＣＭ部門は他部門に業務のやり方を変えてもらわなくてはならない。
　それには原因を作った部門にその事実を数値で示すことが解決の第一歩となる。
それもコストで示すのが望ましい。
また取り扱い製品やその販売量は頻繁に変わるため、管理体制は常に維持しておく必要がある。
こうした需給調整を機能させるには、データ分析と関連部門間の調整を行える人材がどうしても必要になるのである。
　良く見られる失敗の二つ目は拠点集約である。
近年では３ＰＬ事業者が荷主に対して拠点配置や輸送手段などの物流システム再構築を提案することが多くなっている。
今日の３ＰＬの代表的ソリューションとも言えるが、いわゆる?任せっぱなし?では不幸な結果を招いてしまう。
　拠点集約はコストとサービスレベルのトレードオフ問題を避けて通れない。
拠点を集約すれば安全在庫の水準は下げられる。
しかし、その一方で時間指定配送や緊急配送への対応力など、物流サービスレベルの低下するエリアが出てくる。
　拠点集約に伴い営業所から在庫が切り離されることも、よく問題になる。
新体制が完成する間際、ひどい場合には稼動した後になって、営業所で在庫を確保することができなくなったことの影響に気付き、「これでは売り上げが減ってしまう」という反対の声が上がる。
　この問題への対処もやはり物流データ分析と関連間調整が鍵を握っている。
　それまで営業所ごとに倉庫を置き在庫を持っていた場合、顧客別の物流サービスレベルは担当者任せになっていて書面化されていないことが多い。
それを調査するのは３ＰＬを利用している場合でも荷主側の役割になる。
　その他にも、担当者が抱えている在庫の実態を調べる、営業に納品先との交渉を行ってもらう、拠点集約が売り上げに与えるインパクトを算出してコスト削減額を比較する等々、荷主側でやるべきことは多い。
　このようなことから、改革の早い段階でデータ分析のスキルを持った情報システム部門出身のスタッフを物流管理部門に異動させたり、改革チームに投入しているケースは多い。
物流データ分析要員の空白地帯　部門間の調整役は企業規模がそれほど大きくない場合には社長自身が担うこともある。
問題となるのは分析スキルを持った人材の確保である。
　分析と言うと定型的な分析表を思い浮かべる人もいるかも知れないが、ここで言う分析とは、データを様々な角度から見て、問題を探ったり、仮説を検証したり、シミュレーションを行う作業であり、非定型のものが圧倒的に多い。
　大企業であれば社内にそうしたスキルを持った人材を見つけることもできるはずだが、日本ではそのような人材がＳＣＭ部門に配置されていないことが多い。
中堅以下の企業ともなると、スキルを備えた人材を社内に確保すること自体が難しくなる。
　物流システム管理に関するデータ分析だけであれば３ＰＬに作業を委託することもできる。
しかしながら、前述のように需給管理、サプライチェーン全体の企画におけるデータ分析は外部委託できる領域から外れている。
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械丕未僕蠅襪海箸呂任④此⊆卞發某雄爐� いない。
すなわち現状では、データ分析要員 MARCH 2013　　70 3PL 再入門図3　3PLとサプライチェーン管理サプライチェーン管理物流システム管理需給管理サプライチェーン全体の企画物流データ分析物流データ分析物流データ分析 Plan（計画） Do（実行） Check（k（実行） Ac（t 改善） Plan（計画） Do（実行） Check（k（実行） Ac（t 改善） Plan（計画） Do（実行） Check（k（実行） Ac（t 改善）物流実態データ多くの荷主が想定している荷主の範囲 3PL 事業者の範囲の空白地帯がある（図３）。
そのことが荷主と３ＰＬの双方において、ＰＤＣＡサイクルを回していく上での大きな障壁となっている。
　現状では外部のＳＣＭコンサルタントがその穴を埋めている。
しかし、プロジェクトの終了と共にコンサルタントたちは荷主の元から去っていく。
その後も物流は新商品の発売や終売、新たな納品先の追加、取引先の変更など、様々な要因で常に変化する。
そして変化は常に新たな問題を引き起こす。
それを分析できる人材がいないと、再び在庫は増加し、物流コストが上昇してしまう。
　もっとも、分析手法はＯＪＴで学ぶことができる。
コンサルティング期間中に社内のスタッフがコンサルタントの分析のやり方を横で見て習得するのである。
本人に多少の素養ときっかけさえあれば、手取り足取り教育されなくても、自力でスキルを向上できる。
実際、そのようにして社内人材を育成し、コンサルタントに頼らずともＳＣＭプロジェクトを進められるようになった会社を筆者はいくつか知っている。
荷主が主導権を握れ　また筆者が現在ソリューションアドバイザーを務めているトランコムでは、「ワンストップ３ＰＬ」と呼ぶソリューションの一環として、物流システム改変の検討開始時からシステムの安定稼動までの期間における物流データ分析支援を行っている（図４）。
　物流コストを上昇させている原因は何なのか、物流システムの変更が物流コストにどう影響するのか等をきめ細かく分析して荷主に提供している。
　あくまで３ＰＬの導入に付帯するサービスであって有償のコンサルティングではないため、分析の範囲や内容は限定されるが、それらを活用すればトータルコスト低減に向けた検討を行うことができる。
そこから分析スキルを習得することもできるはずだ。
　「物流から会社を変える」というアプローチは極めて有効である。
物流には社内の諸問題が現れるからである。
そして問題の原因は多くの場合、社内の物流以外の部門にある。
従って物流コストを大幅に低減したいなら、物流以外の他部門を動かす必要がある。
それを３ＰＬに頼ることはできない。
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械丕未鰺�僂垢襯瓮螢奪箸琉譴弔蓮△修� によって浮いた社内のリソースを、需給管理、さらにはサプライチェーン全体の企画の充実に当てられることである。
そして荷主と３ＰＬとの協働でトータルコスト低減に向けた施策を検討することにより、着実な効果が期待できるようになる。
　大規模な改革となるが故に、取り組みのリーダーシップは荷主の経営トップもしくはそれに準ずる人物が取ることが望ましい。
荷主がＳＣＭ改革を主導すること、それが３ＰＬを活かす方法なのである。
71　　MARCH 2013 梶田ひかる（かじた・ひかる）　1981年南カリフォルニア大学OR理学修士取得。
同年日本IBM入社、91年日通総合研究所入社。
2001年デロイトトーマツコンサルティング入社（現アビームコンサルティング）。
11年4月高崎商科大学商学部特任教授。
同月、トランコム（株）のロジスティクスアドバイザーに就任。
現在に至る。
中央職業能力開発協会「ロジスティクス管理２級・３級」のテキスト共同監修のほかSCM 関連の著書多数。
図4　トランコムにおける物流データ分析サービスサプライチェーン管理物流システム管理需給管理サプライチェーン全体の企画物流データ分析物流データ分析物流データ分析 Plan（計画） Do（実行） Check（k（実行） Ac（t 改善） Plan（計画） Do（実行） Check（k（実行） Ac（t 改善） Plan（計画） Do（実行） Check（k（実行） Ac（t 改善）物流実態データ