2013年6月号
特集
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第5部 コンビニは再成長期に入っている 碓井誠 オピニオン 代表
JUNE 2013 34
「買い手社会」から「価値共創社会」へ
セブン─イレブンが再成長期に入った。
同社の一 店舗当たりの一日平均売上高（平均日販）は一九 九三年二月期の六八万二〇〇〇円がピークで、デ フレが進んだ二〇〇〇年以降は下降傾向にあった。
ところが、〇八年を境にトレンドが反転。
一二年 度は前年度比約六％増の六六万八〇〇〇円まで回 復し、ピーク時に迫る勢いを見せている。
主婦や高齢者を新たな顧客層として呼び込むこ とに成功している。
九〇年代には二七歳前後だっ た来店客の平均年齢が現在は約三七歳まで上がっ ている。
もはや若者向けの店ではなくなっている のだ。
そのために近年、セブン─イレブンは大きく商品 政策を転換してきた。
野菜、果物、肉類などの生 鮮品や、惣菜類、調味料など、従来は食品スーパ ーやＧＭＳをメーンの販売チャネルとしてきた商 材の取り扱いを増やした。
プライベートブランド（ＰＢ）の開発も加速さ せている。
既にセブン─イレブンの売り上げの過半 は米飯や惣菜などの独自企画商品とグループＰＢ 商品の「セブンプレミアム」によって占められて いる。
その占有率はほかのコンビニと比べて一〇 ポイント近く高い。
そのことが各社の収益力の違 いにも反映されているのは明らかだ。
従来、小売りのＰＢの製造を請け負っていたの は、そのカテゴリーの二番手以下のメーカーだった。
それに対してセブンプレミアムはナショナルブラン ド（ＮＢ）のトップメーカーが製造している。
価 格だけでなく品質面でも訴求力がある。
ＮＢメーカーは本来、虎の子であるはずの最先 端の技術や生産ノウハウをセブンプレミアムの開発 のために提供している。
これはちょうど〇八年ご ろを転機として、日本の消費市場がそれまでの「買 い手社会」から次のステージに移ったことが背景 になっている。
筆者はそれを「価値共創社会」と 呼んでいる（図１）。
振り返ると、セブン─イレブンが開業した一九七 四年当時の日本はまだ「売り手社会」だった。
大 量生産・大量消費の時代であり、メーカーの提案 がそのまま市場に受け入れられた。
九〇年代のバ ブル崩壊以降、それが「買い手社会」に変わった。
消費の低迷とともに価値観が多様化した。
優れた商品を世に出せば市場は付いてくるとい う神話が崩れ、買い手を意識したものづくり、サ ービス提案が求められるようになった。
高付加 価値市場が急速にシュリンクし、アパレル業界で は割安なファストファッションがどんどん伸びた。
需給調整が大きな課題となった。
それでも「買い手社会」までは、価値を創造す るのはあくまでサプライサイドだった。
ところが 現在、サプライサイドに立ったものづくりやサー ビス提案は当たらなくなっている。
幅広い顧客ニ ーズを吸い上げてタイムリーに意思決定し実行す るための新たなブレークスルーが求められている。
そのキーワードが「価値共創」だ。
「共創」と言ってもサプライサイドと消費者がひ ざを突き合わせて情報を交換し、一緒になって商 品やサービスを開発するわけではない。
現在の情 報技術は本社に居ながら、ＰＯＳデータをはじめ、 インターネット、ＳＮＳ、口コミ、さらには街の 様子や生活情報をリアルタイムで収集し、それを 分析することを可能にしている。
コンビニは再成長期に入っている コンビニは既に業態の違いを超えた競争力を手中 に収めている。
食品スーパーやGMSの客層に浸透し、 商品開発の主導権を握り、メーカーとの共創型開 発を拡大している。
サービス業としてもファストフ ードチェーンを凌いだ。
地域に密着した社会インフ ラとしての役割を果たすことで、その成長は今後 さらに加速することになる。
碓井誠 オピニオン 代表 うすい・まこと 1978年、セブン─イレブ ン・ジャパン入社。
SCM、DCMの一体改 革を推進。
2000年、常務取締役情報シス テム本部長就任。
03年、セブン─イレブン・ ジャパン退社。
その後、フューチャーアー キテクト取締役副社長などを経て、11年 8月に経営コンサルティング会社オピニオン を設立。
10年から京都大学経営管理大学 院特別教授を兼務。
著書に『セブン─イレ ブン流サービス・イノベーションの条件』（日 経BP社）。
35 JUNE 2013 特集 セブンプレミアムの競争力 毎日一四〇〇万人もの消費者が来店するセブン ─イレブンは「価値共創社会」において大きなアド バンテージを持っている。
商品開発も原材料メー カー・商品メーカーとチームを組んで行っている。
ＰＢとＮＢのコスト構造を比較して、最も大きな 違いがあるのは販管費だ。
ＮＢの缶コーヒーを例 に取ると、マーケティング、商品企画、プロモー ションに一〇％以上のコストが掛かっている。
セブン─イレブンはそのコストをカットできる。
年齢別・時間帯別の缶コーヒーの販売動向は日々 一四〇〇万人に上るＰＯＳデータで即座に把握で きる。
スーパーバイザーが常時店舗を回って市場 の声も吸い上げている。
それをマトリクス分析す れば、既存商品でカバーできていないポテンシャ ル領域は自然と見つかる。
一例を示す。
データによると若い男性でも朝、 缶コーヒーが売れていない。
近年、コーヒーは糖 分を抑えたブラック系が主流という背景がある。
しかし、朝からブラックを飲むのは、きついので はないかという仮説が成り立つ。
そこから糖分を 抑えてプレミアムミルクをたっぷり入れたコーヒー という新商品の企画が成り立つ。
プロモーション は店内でやればいい。
マスコミでＣＭを打つより、 ずっと効く。
それでいてコストは掛からず、ＮＢ 以上の売り上げを上げている。
こうしてＮＢに比べて一〇％以上のコストメリ ットが生まれる。
この一〇％を原資に、リーズナ ブルで原材料にも費用を掛けたコーヒーが提供で き、利益も増加する。
好循環が生まれている。
ファストフードも伸びている。
この領域では牛 丼やハンバーガー、コーヒーなどの外食チェーンが 競合だ。
しかしファストフードチェーンとコンビニ では来店頻度が圧倒的に違う。
ファストフードチ ェーンの九日に一回に対し、コンビニは週に三回だ。
それでも顧客が飽きない品揃えをするため、一日 三回配送し、アイテム数も多く商品改廃もスピー ディだ。
その日の天候や店舗周辺のイベントによ っても品揃えを修正する。
ファストフードチェー ンにはとても真似できない。
セブン─イレブンは商品販売とサービスの利便性 で成長したが、今では客層を拡大することでスー パーやＧＭＳの市場に浸透し、ＰＢによってメー カーとの共創型商品開発をリードし、ファストフ ードで専門チェーンに対抗する総合的なサービス 産業の顔も併せ持っている。
さらには地域の生活を支える社会インフラとし ての役割まで担うようになっている。
先の東日本 大震災ではそのことが顕著に表れた。
筆者は震災 後被災地に入ったが、最も復旧が早かったのがセ ブン─イレブンだった。
同社は被災地に商品を供給するために東北を関 東がバックアップし、さらに関東を東海と関西が バックアップする「玉突き物流」で店舗に商品を 供給し続けた。
ほかのチェーンとの調達力の違い、 サプライチェーンの強さを見せつけた。
しかも、セブン─イレブンの各店舗は九〇年代か ら無停電電源装置を備えている。
バッテリーによ って三時間は店の照明の一部や、レジを稼働でき る。
そのため計画停電時にも店舗を閉鎖せずに済 んだ。
コンビニとは縁遠かった高齢者や主婦を店 に呼び寄せる一つのキッカケを作った。
筆者は一九七八年にセブン─イレブン・ジャパン 図1 社会の変化とビジネスモデル、経営スタイルの革新（セブン─イレブンの事例） 社会の変化 ●衣食住の充足・生活改善 ●画一的ニーズの充足と生活向上 質・価値観 ●大量消費社会、十人一色 出所：オピニオン ビジネスモデル （業態確立） 経営スタイル （IT・技術・ 手法） コンビニ基本業態の形成 ●365日24 時間タイムコンビニエンス ●お客の立場でのビジネス ●物販ベースのコンビニ業態の確立 （ファストフード、中食の提供） ●生活密着・小型多店舗業態 小売りチェーン経営 ●マーチャンダイジング垂直連携 ●サプライチェーンの改革 （受発注・物流・業務連携システム） ●POS 情報システム・情報活用 ●小売業の基本システム ●IT 活用によるバリューチェーンの組立 ●経済的価値の追求、市場経済 ●ニーズの多様化と格差、経済のサービス化 ●高度消費社会、十人十色 購買代理型小売業への成長 ●利便性提供型コンビニ業態 ●商品・サービスの開発・提案型小売業 ●生活支援サービス業としての新業態 ●製・配・販の一体革新と業務連携 プラットフォーム経営 ●仮説─検証型のオープン経営 ●マーチャンダイジングプロセスの統合 （店舗、情報提供、商品開発、 生産管理、調達の一貫システム） ●チームマーチャンダイジング ●オープンイノベーション、異業種連携 ●IT活用による事業プラットフォームの形成 ●安心・安全と経済・環境 ●文化的充足、循環型社会 ●多様な価値の充足と適正化 ●適量共創社会、一人十色 生活者起点型小売業 ●地域密着、生活インフラ型サービス ●製・配・販・生活者の横串循環型サービス ●社会的サービスインフラ産業としての業態開発 ●生活者起点での価値共創 価値共創経営 ●産業共創と社会サービスとのチャンネル連携 ●共生共創型の生活連携、循環型システム （地域連携、環境対応、生活支援） ●ソーシャルネット、グローバルネット連携 ●オープン・イノベーションとマルチチャンネル、 マルチリソース連携、SCM ／ DCM 革新 ●新技術とITの融合による社会インフラ刷新と 産業革新 売り手社会（74 年〜） 第１のブレークスルー 買い手社会（91 年〜） 第2のブレークスルー 価値共創社会（08 年〜） これからのブレークスルー JUNE 2013 36 に入社して以来、二五年にわたり同社の業務改革、 システム革新に従事した。
そのサプライチェーン構 築に初期段階から携わってきた。
参考になるモデ ルや手本はどこにもなかった。
生産管理システム 一つ取っても、「おにぎり一個」「惣菜一パック」 に対応できるソフトウェアパッケージなど市場には 存在しなかった。
物流センターでのシステムやマテハン、ファスト フード工場の仕組み、原材料の調達方法やメニュ ー開発等においても同様だ。
サプライヤーや物流 企業とともに、ゼロベースで長い試行錯誤を繰り 返すことで、セブン─イレブンは原材料から包材、 製造、物流、設備、システムなど全ての領域を自 ら掌握し、コントロールするインフラを築き上げた。
ＳＣＭのすり合わせ技術を武器に セブン─イレブンの最大の特徴は、「単品管理」 と「仮説─検証」である。
そのため店舗における 顧客とのリレーションシップや、ＰＯＳデータを活 用した発注・品揃え、販促や店舗オペレーション などディマンドサイドの強みが目を引く。
しかし、本当の強さはこのディマンドチェーン とサプライチェーンが連動して組み立てられてい る点にある。
例えば、川下の需要予測のブレが、サプライチ ェーンの上流にさかのぼるほど増大していく「ブ ルウィップ効果」と呼ばれる現象がある。
売れ行 きが良さそうなので、皆が発注量に二割の余裕を 持たせた場合、その数は店舗から商品部、ベンダー、 メーカーと階層を上がるたびに掛け算で膨らんで いき、最終のメーカー段階では実際に必要な量の 二倍以上を生産することになってしまう。
その結果、 大量の廃棄ロスが発生する。
同時に、 その逆の機会ロスも大きくなる。
セブン─イレブンはこの問題を解消 するため、店舗、営業本部、商品・ 物流本部、ベンダー、物流センター、 メーカーなどのサプライチェーンパー トナーと一品ごとの発注・販売・在 庫情報を共有するシステムを組み立 てている。
昨日二四時の情報は翌朝 八時には共有され、仮説と検証を繰 り返してきた。
その結果、メーカー、 物流センターの在庫調整も全国的な 連携が可能となっている。
一例を示 せば、商品取扱い終了時の最終消化 残（廃棄率）は、従来の売上比〇・九％ から〇・二％に低下しており、一般 流通業の五分の一以下となっている。
廃棄率の低下は当然ながら、そのま ま利益になる。
それを可能にする新しいタイプの 業務連携と、従来型の業務連携の違 いを図２に示した。
従来型の業務連 携が、隣接するプロセスの部分的な 連動であったのに対し、新しい業務 連携はサプライチェーン全体のリアルタイムな情報 共有と、「仮説→検証」の業務サイクルによって 組み立てられている。
セブン─イレブンの最大の強みは、このサプライ チェーンとディマンドチェーンの一気通貫のデザイ ンであり、システム系と人間系の連携と融合である。
生活者との共創に加え、外部パートナーとの価値 共創が組み込まれていると言える。
そこには日本のメーカーのものづくりと同様の、 ＳＣＭにおける“すり合わせ”の技術が存在して いる。
数値化できず、目には見えない優位性だけ にキャッチアップは難しい。
優位性が長く続く。
そして、これから日本が本格的な「価値共創社会」 を迎えることで、ますますコンビニ間の格差やス ーパーやＧＭＳなどの業態間格差は広がり、新た なビジネスモデルも生まれてくるであろう。
商品本部 営業本部 店舗 顧客 物流本部 ベンダー 物流 図2 顧客接点のサービスを支える業務プロセス（ 小売業の例） 〈従来の連携〉 〈新たな連携〉顧客 販売促進 販売促進販売促進 販売促進 地区対応 個店対応 受注・納品 安定供給 生産・品質管理 安全供給・物流 安定供給 品質・取引先 管理 メーカー営業本部店舗 品揃え 接客・販売 発注・仕入 商品管理 ベンダー 陳列・売場作り 物流 商品本部 物流本部 原材料調達 商品開発 商品開発 品揃え 商品開発 商品改廃 品揃え 商品開発 品揃え 店舗・営業担当者 支援評価 マーケティング 在庫・品質管理 メーカー部分的接点での連動 個別のシステムの接続 顧客接点でのサービス 受注・納品 品揃え提案 販促支援 情報発信 仮説情報 情報共有 POS 情報 マーケティング 販売検証 仕入・返品 請求・支払 ●仮説−検証型情報共有と業務サイクルの組立て ●オープン・リアルタイムなプロセスの見える化 ●業務プロセスと情報のターンアラウンド化 ●人間系とシステム系の連動 出所：オピニオン 37 JUNE 2013 特集 「買い手社会」においてセ ブン─イレブンは消費者に利 便性を提供する「購買代理 型小売業」を確立した。
そ してこれからの「価値共創 社会」では、地域に密着し て生活インフラ型のサービ スを提供する「生活者起点 型小売業」の確立が求めら れる。
そのことを従来から 最も強く意識してきたのも、 やはりセブン─イレブンの鈴 木敏文会長だった。
ただし、「生活者起点型 小売業」の担い手は必ずし も小売業とは限らない。
居酒屋チェーンで出発し たワタミは現在、高齢者を 対象とした弁当宅配事業（配 食） や介護ビジネスに大き く軸足を移そうとしている。
全国に十一工場、四三〇カ 所の配送拠点を配置し、一 日平均約二八万食の弁当を 配達している。
各地の拠点からの末端配 送は地元の主婦を中心とし た「まごごろスタッフ」に よる手渡しだ。
その二割以 上が六五歳以上の高齢者で、 弁当を配るだけでなく、一 人暮らしの老人の安否確認 という役割も担っている。
業態の概念は有効性を失った 同様にヤマトホールディングスも「アジア No. １の 流通・生活支援ソリューションプロバイダー」を同 社が創業一〇〇周年を迎える二〇一九年の経営ビ ジョンとして掲げている。
地方のいわゆる“買い 物弱者”を対象とした当日配送や、安否確認、地 方行政サービスの代行などが、具体的な事業となる。
同様にセブン─イレブンでも近隣のご用聞きやＥ コマース事業、配食事業の「セブンミール」を展 開している。
地域密着型サービスが広がりを見せ つつあり、将来的にはコンビニの店舗網やサプラ イチェーンと組み合わせて、セブンミールのインフ ラを買い物代行やヘルスケアサービス等に応用する ことも可能になるだろう。
コンビニ、居酒屋チェーン、宅配会社と、それ ぞれ全く異なる業界に所属する最大手企業が、同 じタイミングで地域に密着した社会的サービスに 事業領域を伸ばそうとしている。
従来の業態の概 念はもはや意味をなさなくなっている。
図３はサプライチェーンのプロセスを横軸に、機 能を縦軸に取って、それぞれ先進事例で使用され ている要素技術や経営手法、管理レベルをプロッ トしたものだ。
表に掲載したのは一例にすぎず、 各セグメントでの改善とコストダウンの可能性を示 している。
そして、これらを統合して社会的価値 を生み出すバリューチェーンを作り上げることが 価値共創社会におけるブレークスルーとなる。
（この記事は同氏へのインタビューを元に本誌編集部 が編集・構成したものです。
文責は本誌にあります） 図3 バリューチェーンの改革 サプライチェーンとディマンドチェーンの統合とリサイクルインフラの形成 バリューチェーンの一気通貫プロセスの再構築、標準化、共有化と、循環型・共創型サービスとシステムのインフラ構築 優良企業間でも数値は異なる。
流通、サービスは答えは一つではない。
サービス、経営手法、マーケットセグメントでの差別化。
バリュー チェーン マーチャン ダイジング 共同購入 共同配送 発注・物流 システム 生産管理ｼｽﾃﾑ 歩留り 材料ロス 発注・物流・ 在庫管理 システム メーカー共配 エリアデポ オペレーション 経営管理 生産・物流適宜適量生産 IT 活用 生産者起点 共生・共創 オープン接続 環境 原材料 EコマースEコマース Eコマース ネットスーパー サービス業務 ATMサービス インターネット活用 原材料 メーカー・ 製造 物流 生産 物流 問屋・物流センター 販売物流 本部 店舗・販売 リサイクル 静脈システム 家庭ごみのリサイクル 80〜平均20％ CtoC、オークション IT活用の推進とコスト ダウン 使用情報のリサイクル エコ経営 循環型ビジネスモデル 小売業による 原材料開発 小売直接調達 30 〜 40％ダ ウン 燃費改善5.1％（04 年→07 年）/ 配送車 輌8 . 8 台/ 日・店 27％削減（90年→07 年）/ピッキングシステ ム/物流費（加工食 品）/段ボール1個当 たり58 〜 300円 PB 生産、売価20 〜 30％ダウン チームMDコストダウン 小売の原材料調達 10％コストダウン ファーストフードチェーン 予測製造、注文即提 供→注文即生産型 食品ロス18％削減 年間廃棄量 1 万1700ｔ削減 チェーンストアの粗利 率 12 〜 32％ ?当り売上（年間） 60万〜 200万円 販管費 9 〜 30％ プロセス支援型情報 POS・在庫管理情 報共有/取扱終了時 の在庫処分/リテー ルサポート システム費用/ 売上 比0.3〜2.2％/ペー パレス・ 会計自動化 システム/自動発注 /CRM、FSP リサイクル・ ループの デザイン 枠組み再構築によ るコストダウン 地産地消 静脈物流の共同配 送化 資源、非資源多品 種一括回収サービス 生活者起点３Ｒベース設計グリーンＩＴ 共生共創 出所：オピニオン
同社の一 店舗当たりの一日平均売上高（平均日販）は一九 九三年二月期の六八万二〇〇〇円がピークで、デ フレが進んだ二〇〇〇年以降は下降傾向にあった。
ところが、〇八年を境にトレンドが反転。
一二年 度は前年度比約六％増の六六万八〇〇〇円まで回 復し、ピーク時に迫る勢いを見せている。
主婦や高齢者を新たな顧客層として呼び込むこ とに成功している。
九〇年代には二七歳前後だっ た来店客の平均年齢が現在は約三七歳まで上がっ ている。
もはや若者向けの店ではなくなっている のだ。
そのために近年、セブン─イレブンは大きく商品 政策を転換してきた。
野菜、果物、肉類などの生 鮮品や、惣菜類、調味料など、従来は食品スーパ ーやＧＭＳをメーンの販売チャネルとしてきた商 材の取り扱いを増やした。
プライベートブランド（ＰＢ）の開発も加速さ せている。
既にセブン─イレブンの売り上げの過半 は米飯や惣菜などの独自企画商品とグループＰＢ 商品の「セブンプレミアム」によって占められて いる。
その占有率はほかのコンビニと比べて一〇 ポイント近く高い。
そのことが各社の収益力の違 いにも反映されているのは明らかだ。
従来、小売りのＰＢの製造を請け負っていたの は、そのカテゴリーの二番手以下のメーカーだった。
それに対してセブンプレミアムはナショナルブラン ド（ＮＢ）のトップメーカーが製造している。
価 格だけでなく品質面でも訴求力がある。
ＮＢメーカーは本来、虎の子であるはずの最先 端の技術や生産ノウハウをセブンプレミアムの開発 のために提供している。
これはちょうど〇八年ご ろを転機として、日本の消費市場がそれまでの「買 い手社会」から次のステージに移ったことが背景 になっている。
筆者はそれを「価値共創社会」と 呼んでいる（図１）。
振り返ると、セブン─イレブンが開業した一九七 四年当時の日本はまだ「売り手社会」だった。
大 量生産・大量消費の時代であり、メーカーの提案 がそのまま市場に受け入れられた。
九〇年代のバ ブル崩壊以降、それが「買い手社会」に変わった。
消費の低迷とともに価値観が多様化した。
優れた商品を世に出せば市場は付いてくるとい う神話が崩れ、買い手を意識したものづくり、サ ービス提案が求められるようになった。
高付加 価値市場が急速にシュリンクし、アパレル業界で は割安なファストファッションがどんどん伸びた。
需給調整が大きな課題となった。
それでも「買い手社会」までは、価値を創造す るのはあくまでサプライサイドだった。
ところが 現在、サプライサイドに立ったものづくりやサー ビス提案は当たらなくなっている。
幅広い顧客ニ ーズを吸い上げてタイムリーに意思決定し実行す るための新たなブレークスルーが求められている。
そのキーワードが「価値共創」だ。
「共創」と言ってもサプライサイドと消費者がひ ざを突き合わせて情報を交換し、一緒になって商 品やサービスを開発するわけではない。
現在の情 報技術は本社に居ながら、ＰＯＳデータをはじめ、 インターネット、ＳＮＳ、口コミ、さらには街の 様子や生活情報をリアルタイムで収集し、それを 分析することを可能にしている。
コンビニは再成長期に入っている コンビニは既に業態の違いを超えた競争力を手中 に収めている。
食品スーパーやGMSの客層に浸透し、 商品開発の主導権を握り、メーカーとの共創型開 発を拡大している。
サービス業としてもファストフ ードチェーンを凌いだ。
地域に密着した社会インフ ラとしての役割を果たすことで、その成長は今後 さらに加速することになる。
碓井誠 オピニオン 代表 うすい・まこと 1978年、セブン─イレブ ン・ジャパン入社。
SCM、DCMの一体改 革を推進。
2000年、常務取締役情報シス テム本部長就任。
03年、セブン─イレブン・ ジャパン退社。
その後、フューチャーアー キテクト取締役副社長などを経て、11年 8月に経営コンサルティング会社オピニオン を設立。
10年から京都大学経営管理大学 院特別教授を兼務。
著書に『セブン─イレ ブン流サービス・イノベーションの条件』（日 経BP社）。
35 JUNE 2013 特集 セブンプレミアムの競争力 毎日一四〇〇万人もの消費者が来店するセブン ─イレブンは「価値共創社会」において大きなアド バンテージを持っている。
商品開発も原材料メー カー・商品メーカーとチームを組んで行っている。
ＰＢとＮＢのコスト構造を比較して、最も大きな 違いがあるのは販管費だ。
ＮＢの缶コーヒーを例 に取ると、マーケティング、商品企画、プロモー ションに一〇％以上のコストが掛かっている。
セブン─イレブンはそのコストをカットできる。
年齢別・時間帯別の缶コーヒーの販売動向は日々 一四〇〇万人に上るＰＯＳデータで即座に把握で きる。
スーパーバイザーが常時店舗を回って市場 の声も吸い上げている。
それをマトリクス分析す れば、既存商品でカバーできていないポテンシャ ル領域は自然と見つかる。
一例を示す。
データによると若い男性でも朝、 缶コーヒーが売れていない。
近年、コーヒーは糖 分を抑えたブラック系が主流という背景がある。
しかし、朝からブラックを飲むのは、きついので はないかという仮説が成り立つ。
そこから糖分を 抑えてプレミアムミルクをたっぷり入れたコーヒー という新商品の企画が成り立つ。
プロモーション は店内でやればいい。
マスコミでＣＭを打つより、 ずっと効く。
それでいてコストは掛からず、ＮＢ 以上の売り上げを上げている。
こうしてＮＢに比べて一〇％以上のコストメリ ットが生まれる。
この一〇％を原資に、リーズナ ブルで原材料にも費用を掛けたコーヒーが提供で き、利益も増加する。
好循環が生まれている。
ファストフードも伸びている。
この領域では牛 丼やハンバーガー、コーヒーなどの外食チェーンが 競合だ。
しかしファストフードチェーンとコンビニ では来店頻度が圧倒的に違う。
ファストフードチ ェーンの九日に一回に対し、コンビニは週に三回だ。
それでも顧客が飽きない品揃えをするため、一日 三回配送し、アイテム数も多く商品改廃もスピー ディだ。
その日の天候や店舗周辺のイベントによ っても品揃えを修正する。
ファストフードチェー ンにはとても真似できない。
セブン─イレブンは商品販売とサービスの利便性 で成長したが、今では客層を拡大することでスー パーやＧＭＳの市場に浸透し、ＰＢによってメー カーとの共創型商品開発をリードし、ファストフ ードで専門チェーンに対抗する総合的なサービス 産業の顔も併せ持っている。
さらには地域の生活を支える社会インフラとし ての役割まで担うようになっている。
先の東日本 大震災ではそのことが顕著に表れた。
筆者は震災 後被災地に入ったが、最も復旧が早かったのがセ ブン─イレブンだった。
同社は被災地に商品を供給するために東北を関 東がバックアップし、さらに関東を東海と関西が バックアップする「玉突き物流」で店舗に商品を 供給し続けた。
ほかのチェーンとの調達力の違い、 サプライチェーンの強さを見せつけた。
しかも、セブン─イレブンの各店舗は九〇年代か ら無停電電源装置を備えている。
バッテリーによ って三時間は店の照明の一部や、レジを稼働でき る。
そのため計画停電時にも店舗を閉鎖せずに済 んだ。
コンビニとは縁遠かった高齢者や主婦を店 に呼び寄せる一つのキッカケを作った。
筆者は一九七八年にセブン─イレブン・ジャパン 図1 社会の変化とビジネスモデル、経営スタイルの革新（セブン─イレブンの事例） 社会の変化 ●衣食住の充足・生活改善 ●画一的ニーズの充足と生活向上 質・価値観 ●大量消費社会、十人一色 出所：オピニオン ビジネスモデル （業態確立） 経営スタイル （IT・技術・ 手法） コンビニ基本業態の形成 ●365日24 時間タイムコンビニエンス ●お客の立場でのビジネス ●物販ベースのコンビニ業態の確立 （ファストフード、中食の提供） ●生活密着・小型多店舗業態 小売りチェーン経営 ●マーチャンダイジング垂直連携 ●サプライチェーンの改革 （受発注・物流・業務連携システム） ●POS 情報システム・情報活用 ●小売業の基本システム ●IT 活用によるバリューチェーンの組立 ●経済的価値の追求、市場経済 ●ニーズの多様化と格差、経済のサービス化 ●高度消費社会、十人十色 購買代理型小売業への成長 ●利便性提供型コンビニ業態 ●商品・サービスの開発・提案型小売業 ●生活支援サービス業としての新業態 ●製・配・販の一体革新と業務連携 プラットフォーム経営 ●仮説─検証型のオープン経営 ●マーチャンダイジングプロセスの統合 （店舗、情報提供、商品開発、 生産管理、調達の一貫システム） ●チームマーチャンダイジング ●オープンイノベーション、異業種連携 ●IT活用による事業プラットフォームの形成 ●安心・安全と経済・環境 ●文化的充足、循環型社会 ●多様な価値の充足と適正化 ●適量共創社会、一人十色 生活者起点型小売業 ●地域密着、生活インフラ型サービス ●製・配・販・生活者の横串循環型サービス ●社会的サービスインフラ産業としての業態開発 ●生活者起点での価値共創 価値共創経営 ●産業共創と社会サービスとのチャンネル連携 ●共生共創型の生活連携、循環型システム （地域連携、環境対応、生活支援） ●ソーシャルネット、グローバルネット連携 ●オープン・イノベーションとマルチチャンネル、 マルチリソース連携、SCM ／ DCM 革新 ●新技術とITの融合による社会インフラ刷新と 産業革新 売り手社会（74 年〜） 第１のブレークスルー 買い手社会（91 年〜） 第2のブレークスルー 価値共創社会（08 年〜） これからのブレークスルー JUNE 2013 36 に入社して以来、二五年にわたり同社の業務改革、 システム革新に従事した。
そのサプライチェーン構 築に初期段階から携わってきた。
参考になるモデ ルや手本はどこにもなかった。
生産管理システム 一つ取っても、「おにぎり一個」「惣菜一パック」 に対応できるソフトウェアパッケージなど市場には 存在しなかった。
物流センターでのシステムやマテハン、ファスト フード工場の仕組み、原材料の調達方法やメニュ ー開発等においても同様だ。
サプライヤーや物流 企業とともに、ゼロベースで長い試行錯誤を繰り 返すことで、セブン─イレブンは原材料から包材、 製造、物流、設備、システムなど全ての領域を自 ら掌握し、コントロールするインフラを築き上げた。
ＳＣＭのすり合わせ技術を武器に セブン─イレブンの最大の特徴は、「単品管理」 と「仮説─検証」である。
そのため店舗における 顧客とのリレーションシップや、ＰＯＳデータを活 用した発注・品揃え、販促や店舗オペレーション などディマンドサイドの強みが目を引く。
しかし、本当の強さはこのディマンドチェーン とサプライチェーンが連動して組み立てられてい る点にある。
例えば、川下の需要予測のブレが、サプライチ ェーンの上流にさかのぼるほど増大していく「ブ ルウィップ効果」と呼ばれる現象がある。
売れ行 きが良さそうなので、皆が発注量に二割の余裕を 持たせた場合、その数は店舗から商品部、ベンダー、 メーカーと階層を上がるたびに掛け算で膨らんで いき、最終のメーカー段階では実際に必要な量の 二倍以上を生産することになってしまう。
その結果、 大量の廃棄ロスが発生する。
同時に、 その逆の機会ロスも大きくなる。
セブン─イレブンはこの問題を解消 するため、店舗、営業本部、商品・ 物流本部、ベンダー、物流センター、 メーカーなどのサプライチェーンパー トナーと一品ごとの発注・販売・在 庫情報を共有するシステムを組み立 てている。
昨日二四時の情報は翌朝 八時には共有され、仮説と検証を繰 り返してきた。
その結果、メーカー、 物流センターの在庫調整も全国的な 連携が可能となっている。
一例を示 せば、商品取扱い終了時の最終消化 残（廃棄率）は、従来の売上比〇・九％ から〇・二％に低下しており、一般 流通業の五分の一以下となっている。
廃棄率の低下は当然ながら、そのま ま利益になる。
それを可能にする新しいタイプの 業務連携と、従来型の業務連携の違 いを図２に示した。
従来型の業務連 携が、隣接するプロセスの部分的な 連動であったのに対し、新しい業務 連携はサプライチェーン全体のリアルタイムな情報 共有と、「仮説→検証」の業務サイクルによって 組み立てられている。
セブン─イレブンの最大の強みは、このサプライ チェーンとディマンドチェーンの一気通貫のデザイ ンであり、システム系と人間系の連携と融合である。
生活者との共創に加え、外部パートナーとの価値 共創が組み込まれていると言える。
そこには日本のメーカーのものづくりと同様の、 ＳＣＭにおける“すり合わせ”の技術が存在して いる。
数値化できず、目には見えない優位性だけ にキャッチアップは難しい。
優位性が長く続く。
そして、これから日本が本格的な「価値共創社会」 を迎えることで、ますますコンビニ間の格差やス ーパーやＧＭＳなどの業態間格差は広がり、新た なビジネスモデルも生まれてくるであろう。
商品本部 営業本部 店舗 顧客 物流本部 ベンダー 物流 図2 顧客接点のサービスを支える業務プロセス（ 小売業の例） 〈従来の連携〉 〈新たな連携〉顧客 販売促進 販売促進販売促進 販売促進 地区対応 個店対応 受注・納品 安定供給 生産・品質管理 安全供給・物流 安定供給 品質・取引先 管理 メーカー営業本部店舗 品揃え 接客・販売 発注・仕入 商品管理 ベンダー 陳列・売場作り 物流 商品本部 物流本部 原材料調達 商品開発 商品開発 品揃え 商品開発 商品改廃 品揃え 商品開発 品揃え 店舗・営業担当者 支援評価 マーケティング 在庫・品質管理 メーカー部分的接点での連動 個別のシステムの接続 顧客接点でのサービス 受注・納品 品揃え提案 販促支援 情報発信 仮説情報 情報共有 POS 情報 マーケティング 販売検証 仕入・返品 請求・支払 ●仮説−検証型情報共有と業務サイクルの組立て ●オープン・リアルタイムなプロセスの見える化 ●業務プロセスと情報のターンアラウンド化 ●人間系とシステム系の連動 出所：オピニオン 37 JUNE 2013 特集 「買い手社会」においてセ ブン─イレブンは消費者に利 便性を提供する「購買代理 型小売業」を確立した。
そ してこれからの「価値共創 社会」では、地域に密着し て生活インフラ型のサービ スを提供する「生活者起点 型小売業」の確立が求めら れる。
そのことを従来から 最も強く意識してきたのも、 やはりセブン─イレブンの鈴 木敏文会長だった。
ただし、「生活者起点型 小売業」の担い手は必ずし も小売業とは限らない。
居酒屋チェーンで出発し たワタミは現在、高齢者を 対象とした弁当宅配事業（配 食） や介護ビジネスに大き く軸足を移そうとしている。
全国に十一工場、四三〇カ 所の配送拠点を配置し、一 日平均約二八万食の弁当を 配達している。
各地の拠点からの末端配 送は地元の主婦を中心とし た「まごごろスタッフ」に よる手渡しだ。
その二割以 上が六五歳以上の高齢者で、 弁当を配るだけでなく、一 人暮らしの老人の安否確認 という役割も担っている。
業態の概念は有効性を失った 同様にヤマトホールディングスも「アジア No. １の 流通・生活支援ソリューションプロバイダー」を同 社が創業一〇〇周年を迎える二〇一九年の経営ビ ジョンとして掲げている。
地方のいわゆる“買い 物弱者”を対象とした当日配送や、安否確認、地 方行政サービスの代行などが、具体的な事業となる。
同様にセブン─イレブンでも近隣のご用聞きやＥ コマース事業、配食事業の「セブンミール」を展 開している。
地域密着型サービスが広がりを見せ つつあり、将来的にはコンビニの店舗網やサプラ イチェーンと組み合わせて、セブンミールのインフ ラを買い物代行やヘルスケアサービス等に応用する ことも可能になるだろう。
コンビニ、居酒屋チェーン、宅配会社と、それ ぞれ全く異なる業界に所属する最大手企業が、同 じタイミングで地域に密着した社会的サービスに 事業領域を伸ばそうとしている。
従来の業態の概 念はもはや意味をなさなくなっている。
図３はサプライチェーンのプロセスを横軸に、機 能を縦軸に取って、それぞれ先進事例で使用され ている要素技術や経営手法、管理レベルをプロッ トしたものだ。
表に掲載したのは一例にすぎず、 各セグメントでの改善とコストダウンの可能性を示 している。
そして、これらを統合して社会的価値 を生み出すバリューチェーンを作り上げることが 価値共創社会におけるブレークスルーとなる。
（この記事は同氏へのインタビューを元に本誌編集部 が編集・構成したものです。
文責は本誌にあります） 図3 バリューチェーンの改革 サプライチェーンとディマンドチェーンの統合とリサイクルインフラの形成 バリューチェーンの一気通貫プロセスの再構築、標準化、共有化と、循環型・共創型サービスとシステムのインフラ構築 優良企業間でも数値は異なる。
流通、サービスは答えは一つではない。
サービス、経営手法、マーケットセグメントでの差別化。
バリュー チェーン マーチャン ダイジング 共同購入 共同配送 発注・物流 システム 生産管理ｼｽﾃﾑ 歩留り 材料ロス 発注・物流・ 在庫管理 システム メーカー共配 エリアデポ オペレーション 経営管理 生産・物流適宜適量生産 IT 活用 生産者起点 共生・共創 オープン接続 環境 原材料 EコマースEコマース Eコマース ネットスーパー サービス業務 ATMサービス インターネット活用 原材料 メーカー・ 製造 物流 生産 物流 問屋・物流センター 販売物流 本部 店舗・販売 リサイクル 静脈システム 家庭ごみのリサイクル 80〜平均20％ CtoC、オークション IT活用の推進とコスト ダウン 使用情報のリサイクル エコ経営 循環型ビジネスモデル 小売業による 原材料開発 小売直接調達 30 〜 40％ダ ウン 燃費改善5.1％（04 年→07 年）/ 配送車 輌8 . 8 台/ 日・店 27％削減（90年→07 年）/ピッキングシステ ム/物流費（加工食 品）/段ボール1個当 たり58 〜 300円 PB 生産、売価20 〜 30％ダウン チームMDコストダウン 小売の原材料調達 10％コストダウン ファーストフードチェーン 予測製造、注文即提 供→注文即生産型 食品ロス18％削減 年間廃棄量 1 万1700ｔ削減 チェーンストアの粗利 率 12 〜 32％ ?当り売上（年間） 60万〜 200万円 販管費 9 〜 30％ プロセス支援型情報 POS・在庫管理情 報共有/取扱終了時 の在庫処分/リテー ルサポート システム費用/ 売上 比0.3〜2.2％/ペー パレス・ 会計自動化 システム/自動発注 /CRM、FSP リサイクル・ ループの デザイン 枠組み再構築によ るコストダウン 地産地消 静脈物流の共同配 送化 資源、非資源多品 種一括回収サービス 生活者起点３Ｒベース設計グリーンＩＴ 共生共創 出所：オピニオン