第5部　コンビニは再成長期に入っている　碓井誠　オピニオン　代表[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年6号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JUNE 2013　　34 「買い手社会」から「価値共創社会」へ　セブン─イレブンが再成長期に入った。
同社の一店舗当たりの一日平均売上高（平均日販）は一九九三年二月期の六八万二〇〇〇円がピークで、デフレが進んだ二〇〇〇年以降は下降傾向にあった。
ところが、〇八年を境にトレンドが反転。
一二年度は前年度比約六％増の六六万八〇〇〇円まで回復し、ピーク時に迫る勢いを見せている。
　主婦や高齢者を新たな顧客層として呼び込むことに成功している。
九〇年代には二七歳前後だった来店客の平均年齢が現在は約三七歳まで上がっている。
もはや若者向けの店ではなくなっているのだ。
　そのために近年、セブン─イレブンは大きく商品政策を転換してきた。
野菜、果物、肉類などの生鮮品や、惣菜類、調味料など、従来は食品スーパーやＧＭＳをメーンの販売チャネルとしてきた商材の取り扱いを増やした。
　プライベートブランド（ＰＢ）の開発も加速させている。
既にセブン─イレブンの売り上げの過半は米飯や惣菜などの独自企画商品とグループＰＢ商品の「セブンプレミアム」によって占められている。
その占有率はほかのコンビニと比べて一〇ポイント近く高い。
そのことが各社の収益力の違いにも反映されているのは明らかだ。
　従来、小売りのＰＢの製造を請け負っていたのは、そのカテゴリーの二番手以下のメーカーだった。
それに対してセブンプレミアムはナショナルブランド（ＮＢ）のトップメーカーが製造している。
価格だけでなく品質面でも訴求力がある。
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裡促瓠璽�爾亘寨茵�廚了劼任△襪呂困虜農� 端の技術や生産ノウハウをセブンプレミアムの開発のために提供している。
これはちょうど〇八年ごろを転機として、日本の消費市場がそれまでの「買い手社会」から次のステージに移ったことが背景になっている。
筆者はそれを「価値共創社会」と呼んでいる（図１）。
　振り返ると、セブン─イレブンが開業した一九七四年当時の日本はまだ「売り手社会」だった。
大量生産・大量消費の時代であり、メーカーの提案がそのまま市場に受け入れられた。
九〇年代のバブル崩壊以降、それが「買い手社会」に変わった。
消費の低迷とともに価値観が多様化した。
　優れた商品を世に出せば市場は付いてくるという神話が崩れ、買い手を意識したものづくり、サービス提案が求められるようになった。
高付加価値市場が急速にシュリンクし、アパレル業界では割安なファストファッションがどんどん伸びた。
需給調整が大きな課題となった。
　それでも「買い手社会」までは、価値を創造するのはあくまでサプライサイドだった。
ところが現在、サプライサイドに立ったものづくりやサービス提案は当たらなくなっている。
幅広い顧客ニーズを吸い上げてタイムリーに意思決定し実行するための新たなブレークスルーが求められている。
そのキーワードが「価値共創」だ。
　「共創」と言ってもサプライサイドと消費者がひざを突き合わせて情報を交換し、一緒になって商品やサービスを開発するわけではない。
現在の情報技術は本社に居ながら、ＰＯＳデータをはじめ、インターネット、ＳＮＳ、口コミ、さらには街の様子や生活情報をリアルタイムで収集し、それを分析することを可能にしている。
コンビニは再成長期に入っている　コンビニは既に業態の違いを超えた競争力を手中に収めている。
食品スーパーやGMSの客層に浸透し、商品開発の主導権を握り、メーカーとの共創型開発を拡大している。
サービス業としてもファストフードチェーンを凌いだ。
地域に密着した社会インフラとしての役割を果たすことで、その成長は今後さらに加速することになる。
碓井誠　オピニオン　代表うすい・まこと　1978年、セブン─イレブン・ジャパン入社。
SCM、DCMの一体改革を推進。
2000年、常務取締役情報システム本部長就任。
03年、セブン─イレブン・ジャパン退社。
その後、フューチャーアーキテクト取締役副社長などを経て、11年 8月に経営コンサルティング会社オピニオンを設立。
10年から京都大学経営管理大学院特別教授を兼務。
著書に『セブン─イレブン流サービス・イノベーションの条件』（日経BP社）。
35　　JUNE 2013 特集セブンプレミアムの競争力　毎日一四〇〇万人もの消費者が来店するセブン ─イレブンは「価値共創社会」において大きなアドバンテージを持っている。
商品開発も原材料メーカー・商品メーカーとチームを組んで行っている。
ＰＢとＮＢのコスト構造を比較して、最も大きな違いがあるのは販管費だ。
ＮＢの缶コーヒーを例に取ると、マーケティング、商品企画、プロモーションに一〇％以上のコストが掛かっている。
　セブン─イレブンはそのコストをカットできる。
年齢別・時間帯別の缶コーヒーの販売動向は日々一四〇〇万人に上るＰＯＳデータで即座に把握できる。
スーパーバイザーが常時店舗を回って市場の声も吸い上げている。
それをマトリクス分析すれば、既存商品でカバーできていないポテンシャル領域は自然と見つかる。
　一例を示す。
データによると若い男性でも朝、缶コーヒーが売れていない。
近年、コーヒーは糖分を抑えたブラック系が主流という背景がある。
しかし、朝からブラックを飲むのは、きついのではないかという仮説が成り立つ。
そこから糖分を抑えてプレミアムミルクをたっぷり入れたコーヒーという新商品の企画が成り立つ。
プロモーションは店内でやればいい。
マスコミでＣＭを打つより、ずっと効く。
それでいてコストは掛からず、ＮＢ以上の売り上げを上げている。
　こうしてＮＢに比べて一〇％以上のコストメリットが生まれる。
この一〇％を原資に、リーズナブルで原材料にも費用を掛けたコーヒーが提供でき、利益も増加する。
好循環が生まれている。
　ファストフードも伸びている。
この領域では牛丼やハンバーガー、コーヒーなどの外食チェーンが競合だ。
しかしファストフードチェーンとコンビニでは来店頻度が圧倒的に違う。
ファストフードチェーンの九日に一回に対し、コンビニは週に三回だ。
それでも顧客が飽きない品揃えをするため、一日三回配送し、アイテム数も多く商品改廃もスピーディだ。
その日の天候や店舗周辺のイベントによっても品揃えを修正する。
ファストフードチェーンにはとても真似できない。
　セブン─イレブンは商品販売とサービスの利便性で成長したが、今では客層を拡大することでスーパーやＧＭＳの市場に浸透し、ＰＢによってメーカーとの共創型商品開発をリードし、ファストフードで専門チェーンに対抗する総合的なサービス産業の顔も併せ持っている。
　さらには地域の生活を支える社会インフラとしての役割まで担うようになっている。
先の東日本大震災ではそのことが顕著に表れた。
筆者は震災後被災地に入ったが、最も復旧が早かったのがセブン─イレブンだった。
　同社は被災地に商品を供給するために東北を関東がバックアップし、さらに関東を東海と関西がバックアップする「玉突き物流」で店舗に商品を供給し続けた。
ほかのチェーンとの調達力の違い、サプライチェーンの強さを見せつけた。
　しかも、セブン─イレブンの各店舗は九〇年代から無停電電源装置を備えている。
バッテリーによって三時間は店の照明の一部や、レジを稼働できる。
そのため計画停電時にも店舗を閉鎖せずに済んだ。
コンビニとは縁遠かった高齢者や主婦を店に呼び寄せる一つのキッカケを作った。
　筆者は一九七八年にセブン─イレブン・ジャパン図1　社会の変化とビジネスモデル、経営スタイルの革新（セブン─イレブンの事例）社会の変化 ●衣食住の充足・生活改善 ●画一的ニーズの充足と生活向上質・価値観 ●大量消費社会、十人一色出所：オピニオンビジネスモデル（業態確立）経営スタイル（IT・技術・手法）コンビニ基本業態の形成 ●365日24 時間タイムコンビニエンス ●お客の立場でのビジネス ●物販ベースのコンビニ業態の確立　（ファストフード、中食の提供） ●生活密着・小型多店舗業態小売りチェーン経営 ●マーチャンダイジング垂直連携 ●サプライチェーンの改革　（受発注・物流・業務連携システム） ●POS 情報システム・情報活用 ●小売業の基本システム ●IT 活用によるバリューチェーンの組立 ●経済的価値の追求、市場経済 ●ニーズの多様化と格差、経済のサービス化 ●高度消費社会、十人十色購買代理型小売業への成長 ●利便性提供型コンビニ業態 ●商品・サービスの開発・提案型小売業 ●生活支援サービス業としての新業態 ●製・配・販の一体革新と業務連携プラットフォーム経営 ●仮説─検証型のオープン経営 ●マーチャンダイジングプロセスの統合　（店舗、情報提供、商品開発、　生産管理、調達の一貫システム） ●チームマーチャンダイジング ●オープンイノベーション、異業種連携 ●IT活用による事業プラットフォームの形成 ●安心・安全と経済・環境 ●文化的充足、循環型社会 ●多様な価値の充足と適正化 ●適量共創社会、一人十色生活者起点型小売業 ●地域密着、生活インフラ型サービス ●製・配・販・生活者の横串循環型サービス ●社会的サービスインフラ産業としての業態開発 ●生活者起点での価値共創価値共創経営 ●産業共創と社会サービスとのチャンネル連携 ●共生共創型の生活連携、循環型システム（地域連携、環境対応、生活支援） ●ソーシャルネット、グローバルネット連携 ●オープン・イノベーションとマルチチャンネル、　マルチリソース連携、SCM ／ DCM 革新 ●新技術とITの融合による社会インフラ刷新と　産業革新売り手社会（74 年～）第１のブレークスルー買い手社会（91 年～）第2のブレークスルー価値共創社会（08 年～）これからのブレークスルー JUNE 2013　　36 に入社して以来、二五年にわたり同社の業務改革、システム革新に従事した。
そのサプライチェーン構築に初期段階から携わってきた。
参考になるモデルや手本はどこにもなかった。
生産管理システム一つ取っても、「おにぎり一個」「惣菜一パック」に対応できるソフトウェアパッケージなど市場には存在しなかった。
　物流センターでのシステムやマテハン、ファストフード工場の仕組み、原材料の調達方法やメニュー開発等においても同様だ。
サプライヤーや物流企業とともに、ゼロベースで長い試行錯誤を繰り返すことで、セブン─イレブンは原材料から包材、製造、物流、設備、システムなど全ての領域を自ら掌握し、コントロールするインフラを築き上げた。
ＳＣＭのすり合わせ技術を武器に　セブン─イレブンの最大の特徴は、「単品管理」と「仮説─検証」である。
そのため店舗における顧客とのリレーションシップや、ＰＯＳデータを活用した発注・品揃え、販促や店舗オペレーションなどディマンドサイドの強みが目を引く。
　しかし、本当の強さはこのディマンドチェーンとサプライチェーンが連動して組み立てられている点にある。
　例えば、川下の需要予測のブレが、サプライチェーンの上流にさかのぼるほど増大していく「ブルウィップ効果」と呼ばれる現象がある。
売れ行きが良さそうなので、皆が発注量に二割の余裕を持たせた場合、その数は店舗から商品部、ベンダー、メーカーと階層を上がるたびに掛け算で膨らんでいき、最終のメーカー段階では実際に必要な量の二倍以上を生産することになってしまう。
その結果、大量の廃棄ロスが発生する。
同時に、その逆の機会ロスも大きくなる。
　セブン─イレブンはこの問題を解消するため、店舗、営業本部、商品・物流本部、ベンダー、物流センター、メーカーなどのサプライチェーンパートナーと一品ごとの発注・販売・在庫情報を共有するシステムを組み立てている。
昨日二四時の情報は翌朝八時には共有され、仮説と検証を繰り返してきた。
その結果、メーカー、物流センターの在庫調整も全国的な連携が可能となっている。
一例を示せば、商品取扱い終了時の最終消化残（廃棄率）は、従来の売上比〇・九％から〇・二％に低下しており、一般流通業の五分の一以下となっている。
廃棄率の低下は当然ながら、そのまま利益になる。
　それを可能にする新しいタイプの業務連携と、従来型の業務連携の違いを図２に示した。
従来型の業務連携が、隣接するプロセスの部分的な連動であったのに対し、新しい業務連携はサプライチェーン全体のリアルタイムな情報共有と、「仮説→検証」の業務サイクルによって組み立てられている。
　セブン─イレブンの最大の強みは、このサプライチェーンとディマンドチェーンの一気通貫のデザインであり、システム系と人間系の連携と融合である。
生活者との共創に加え、外部パートナーとの価値共創が組み込まれていると言える。
　そこには日本のメーカーのものづくりと同様の、ＳＣＭにおける“すり合わせ”の技術が存在している。
数値化できず、目には見えない優位性だけにキャッチアップは難しい。
優位性が長く続く。
　そして、これから日本が本格的な「価値共創社会」を迎えることで、ますますコンビニ間の格差やスーパーやＧＭＳなどの業態間格差は広がり、新たなビジネスモデルも生まれてくるであろう。
商品本部営業本部店舗顧客物流本部ベンダー物流図2　顧客接点のサービスを支える業務プロセス（小売業の例）〈従来の連携〉〈新たな連携〉顧客販売促進販売促進販売促進販売促進地区対応個店対応受注・納品安定供給生産・品質管理安全供給・物流安定供給品質・取引先管理メーカー営業本部店舗品揃え接客・販売発注・仕入商品管理ベンダー陳列・売場作り物流商品本部物流本部原材料調達商品開発商品開発品揃え商品開発商品改廃品揃え商品開発品揃え店舗・営業担当者支援評価マーケティング在庫・品質管理メーカー部分的接点での連動個別のシステムの接続顧客接点でのサービス受注・納品品揃え提案販促支援情報発信仮説情報情報共有 POS 情報マーケティング販売検証仕入・返品請求・支払 ●仮説－検証型情報共有と業務サイクルの組立て ●オープン・リアルタイムなプロセスの見える化 ●業務プロセスと情報のターンアラウンド化 ●人間系とシステム系の連動出所：オピニオン 37　　JUNE 2013 特集　「買い手社会」においてセブン─イレブンは消費者に利便性を提供する「購買代理型小売業」を確立した。
そしてこれからの「価値共創社会」では、地域に密着して生活インフラ型のサービスを提供する「生活者起点型小売業」の確立が求められる。
そのことを従来から最も強く意識してきたのも、やはりセブン─イレブンの鈴木敏文会長だった。
　ただし、「生活者起点型小売業」の担い手は必ずしも小売業とは限らない。
　居酒屋チェーンで出発したワタミは現在、高齢者を対象とした弁当宅配事業（配食）や介護ビジネスに大きく軸足を移そうとしている。
全国に十一工場、四三〇カ所の配送拠点を配置し、一日平均約二八万食の弁当を配達している。
　各地の拠点からの末端配送は地元の主婦を中心とした「まごごろスタッフ」による手渡しだ。
その二割以上が六五歳以上の高齢者で、弁当を配るだけでなく、一人暮らしの老人の安否確認という役割も担っている。
業態の概念は有効性を失った　同様にヤマトホールディングスも「アジア No. １の流通・生活支援ソリューションプロバイダー」を同社が創業一〇〇周年を迎える二〇一九年の経営ビジョンとして掲げている。
地方のいわゆる“買い物弱者”を対象とした当日配送や、安否確認、地方行政サービスの代行などが、具体的な事業となる。
　同様にセブン─イレブンでも近隣のご用聞きやＥコマース事業、配食事業の「セブンミール」を展開している。
地域密着型サービスが広がりを見せつつあり、将来的にはコンビニの店舗網やサプライチェーンと組み合わせて、セブンミールのインフラを買い物代行やヘルスケアサービス等に応用することも可能になるだろう。
　コンビニ、居酒屋チェーン、宅配会社と、それぞれ全く異なる業界に所属する最大手企業が、同じタイミングで地域に密着した社会的サービスに事業領域を伸ばそうとしている。
従来の業態の概念はもはや意味をなさなくなっている。
　図３はサプライチェーンのプロセスを横軸に、機能を縦軸に取って、それぞれ先進事例で使用されている要素技術や経営手法、管理レベルをプロットしたものだ。
表に掲載したのは一例にすぎず、各セグメントでの改善とコストダウンの可能性を示している。
そして、これらを統合して社会的価値を生み出すバリューチェーンを作り上げることが価値共創社会におけるブレークスルーとなる。
（この記事は同氏へのインタビューを元に本誌編集部が編集・構成したものです。
文責は本誌にあります）図3　バリューチェーンの改革　サプライチェーンとディマンドチェーンの統合とリサイクルインフラの形成バリューチェーンの一気通貫プロセスの再構築、標準化、共有化と、循環型・共創型サービスとシステムのインフラ構築優良企業間でも数値は異なる。
流通、サービスは答えは一つではない。
サービス、経営手法、マーケットセグメントでの差別化。
バリューチェーンマーチャンダイジング共同購入共同配送発注・物流システム生産管理ｼｽﾃﾑ歩留り材料ロス発注・物流・在庫管理システムメーカー共配エリアデポオペレーション経営管理生産・物流適宜適量生産 IT 活用生産者起点共生・共創オープン接続環境原材料 EコマースEコマース Eコマースネットスーパーサービス業務 ATMサービスインターネット活用原材料メーカー・製造物流生産物流問屋・物流センター販売物流本部店舗・販売リサイクル静脈システム家庭ごみのリサイクル 80～平均20％ CtoC、オークション IT活用の推進とコストダウン使用情報のリサイクルエコ経営循環型ビジネスモデル小売業による原材料開発小売直接調達 30 ～ 40％ダウン燃費改善5.1％（04 年→07 年）/ 配送車輌8 . 8 台/ 日・店 27％削減（90年→07 年）/ピッキングシステム/物流費（加工食品）/段ボール1個当たり58 ～ 300円 PB 生産、売価20 ～ 30％ダウンチームMDコストダウン小売の原材料調達 10％コストダウンファーストフードチェーン予測製造、注文即提供→注文即生産型食品ロス18％削減年間廃棄量 1 万1700ｔ削減チェーンストアの粗利率 12 ～ 32％ ?当り売上（年間） 60万～ 200万円販管費 9 ～ 30％プロセス支援型情報 POS・在庫管理情報共有/取扱終了時の在庫処分/リテールサポートシステム費用/ 売上比0.3～2.2％/ペーパレス・会計自動化システム/自動発注 /CRM、FSP リサイクル・ループのデザイン枠組み再構築によるコストダウン地産地消静脈物流の共同配送化資源、非資源多品種一括回収サービス生活者起点３Ｒベース設計グリーンＩＴ共生共創出所：オピニオン