カネカ　SCM　東西に食品用大型拠点新設し物流再構築販社統合機にグループ在庫を完全一元化[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年7号

ケース
カネカ　SCM　東西に食品用大型拠点新設し物流再構築販社統合機にグループ在庫を完全一元化

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JULY 2013　　50 グループ一体で事業展開　カネカは化成品や機能性樹脂、食品、ライフサイエンスなど、さまざまな分野に事業を展開する化学メーカーだ。
そのうち最も売り上げが大きいのは食品事業で、二〇一三年三月期の連結売上高四七六四億円に対し、食品事業の売上高は一三二二億円と全体の二七・八％を占めている。
　マーガリンやショートニング、パン酵母など、パンや菓子向けの加工材料がメーンで、この分野では国内トップクラスのシェアを持つ。
製造はカネカの高砂工場（高砂工業所）のほか、子会社の新化食品やカネカサンスパイスなど六社の工場が担当し、カネカの販売子会社を通じて大手パンメーカーからベーカリーチェーン、個人経営のケーキショップに至るまで、幅広いユーザー層に製品を供給している。
　近年、同食品事業グループは二つの大きな改革を実施している。
物流の再構築と販社の統合だ。
　カネカは従来、全国を四つの地域に分け、カネカ食品販売、東京カネカ食品販売、東海カネカ食品販売、九州カネカ食品販売の販売会社四社に各地域の販売を担当させていた。
各販社はそれぞれのエリアの主要都市に支店・営業所を展開して、きめ細かな物流網を構築し、地域密着型の販売戦略を独自に進めてきた。
　顧客の要望に応じてパンや菓子の製造に必要な材料をワンストップで提供することに主眼を置き、カネカ製品だけでなく他社製品の仕入れにも力を注いだ。
これにより各販社は、その品揃えや物流網について顧客から高い評価を獲得し、それぞれの地域で有力卸としての地盤を築いた。
　今年7月1日付で食品事業部門の地域別販売会社4社を統合する。
製パン・製菓向け材料では業界初となる全国規模のフルライン卸として再出発させる。
これに先立ってグループの物流を再構築、東西に大型センターを設置して関東圏・近畿圏の拠点を集約した。
グループの在庫管理と需給管理の完全な一元化がその目的だ。
SCM カネカ東西に食品用大型拠点新設し物流再構築販社統合機にグループ在庫を完全一元化オリコン洗浄機も装備 3温度帯倉庫を完備ロールボックスパレットで少量品保管ドックシェルターは合わせて46基首都高・関越道・圏央道へ好アクセスカネカ食品東日本物流センタートータルピッキング後に店別仕分け 51　　JULY 2013 　しかし、食品加工用材料の事業環境は厳しさを増している。
食の安心・安全への関心の高まりとともに温度管理の強化やトレーサビリティーの確保が強く求められるようになっている。
その一方で、消費者の低価格志向に応えるため価格競争力を磨くことも市場で勝ち抜くための必須要件だ。
　さらには、カネカグループが主要なターゲットとするパン市場において、売り上げの比重が、食パンからデザート感覚の菓子パンや調理パンへ移ってきたことも、環境変化に拍車を掛けている。
製パン業者が需要喚起のためオリジナリティーの高いパンづくりを競うのに呼応し、材料メーカーにもバラエティーに富んだ製品開発が求められるようになった。
　需要が比較的安定している食パンに対し、菓子パンの売り上げは季節や流行に大きく左右される。
新商品が次々と市場に投入されて、製品ライフサイクルが短くなり、需給コントロールが難しくなった。
多品種少量化の進展によって物流の効率も悪化した。
　こうした環境変化に対応するためにカネカは、それまでのようにカネカと各地域販社が個別に課題に取り組むのではなく、グループの力を結集して動くことで競争力を高めるという方針に転換した。
　そのために、まずはカネカと販社の物流拠点を再編し、あわせて物流機能の高度化を図る。
その上で地域販社を一社に統合して、パン・菓子向け材料では業界初となる全国規模の問屋を発足させる、というシナリオを描いた。
マザー倉庫で補充をコントロール　その実現に向けて二〇〇〇年代半ばに食品事業部に「コストダウンプロジェクト」を発足し、販社を含めた在庫拠点の集約について検討を開始した。
さらに二〇一〇年には食品事業部長直轄の「物流改革チーム（現戦略統括グループ業務・物流改革チーム）」を新設、グループの物流再構築に着手した。
　物流再構築は拠点数の大幅な削減と在庫管理の一元化を柱に進めた。
　従来、食品グループの物流拠点はメーカーと販社を合わせ全国に五〇カ所あった。
販社の拠点は「販社倉庫」と「販社支店倉庫」から成り、グループの工場の製品をカネカの倉庫から「販社倉庫」へ出荷し、ここで販社がグループ外から仕入れた商品とともに「販社支店倉庫」を経由してユーザーへ配送するという物流体勢を取っていた。
　これを改め拠点再編によって拠点数を半数程度まで減らし多段階物流の解消を図る。
そのために東西に大型物流センターを新設する計画を立てた。
東西のセンターに、それぞれ関東圏と近畿圏にあるカネカと販社の在庫を集約する。
　従来のようにメーカーと販社が別々に在庫を管理すると、おのおのの判断で安全在庫を持つようになりトータル在庫の増加を招きやすい。
在庫の集約と管理の一元化によってそうした弊害を解消しようという狙いである。
　東西の物流センターはグループの「マザー倉庫（ＭＤＣ）」として位置付ける。
ＭＤＣには原則としてカネカ製品の全アイテムと、販社が他社から仕入れる商品の中の主要アイテムの在庫を持つ。
そして関東・近畿圏のユーザーへの配送だけでなく、圏外にある販社の「地域拠点（ＤＣ）」に対して在庫の補充を行図1　物流戦略イメージ図グループ物流運営への変革：グループ共同物流運営グループセンター倉庫化・物流情報・業務の統合へ〈現状〉〈改革後〉カネカ管轄販社管轄製造工場カネカ倉庫販社倉庫販社支店倉庫最終顧客製造工場販社支店倉庫最終顧客無在庫化グループセンター倉庫物流情報一元管理・重複物流業務の統合・集約 JULY 2013　　52 う機能も持たせる。
　構想の中心となるＭＤＣの建設に当たって、食品事業部および販社のメンバーからなる総勢数十人規模のプロジェクトチームを立ち上げた。
東西のセンター別にチームを分けてそれぞれ建物の仕様やレイアウト、庫内オペレーションの仕組み、輸配送業務との連携の仕方、運用ルールなど詳細について検討を重ねていった。
　二〇一〇年六月にまず大阪府摂津市に延べ床一万二〇〇〇平方メートルの西日本物流センター（ＷＭＤＣ）が稼動した。
続いて一二年九月には埼玉県川越市に延べ床二万平方メートルの東日本物流センター（ＥＭＤＣ）が稼動した。
　両ＭＤＣは冷凍・冷蔵・常温の三温度帯の倉庫を完備し、温度設定の調整が可能な定温庫も設けるなど温度管理を強化した。
　カネカ製品の入出庫・ピッキング・検品作業には二次元バーコードの「ＱＲコード」を使用。
他社製品には入庫ラベルのバーコードを活用して作業の効率化と精度アップを図った。
新たに導入した倉庫管理システム（ＷＭＳ）の運用を通じてトレーサビリティー管理も実現した。
　ピッキング作業の設計では多品種少量化への対応を重視した。
販社が扱う商品は他社仕入れ品も含め数千アイテムに上る。
パン・菓子材料の中でも詰め物の具材に使用されるクリームなどの「フィリング」と呼ばれる材料のような形で在庫の一元化を実現するかということだった。
検討の末、販社の統合を分岐点として、それまでを第一ステップ、統合後を第二ステップと位置付け、二段階で一元化を進めることにした。
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唯庁辰硫堝阿�虍亮凖�腓泙任梁莪譽好� ップでは、それまで関東圏と近畿圏にあった販社の在庫をＭＤＣへの集約に伴いいったんメーカー（事業部）在庫に置き換えた。
工場の製品を全て東西のＭＤＣで引き取ってカネカの事業部在庫として保管し、ＭＤＣに出荷指示が出た時点で販社に所有権を移す。
　これに伴いＭＤＣから地域ＤＣへの補充方法を見直した。
従来は各販社が受注状況を判断し、必要な数量をカネカの倉庫から自分の倉庫へ引き取るというやり方が慣例になっていた。
これを新体制では事業部の下、ＭＤＣ側で補充をコントロールするかたちに変えた。
ＤＣ別にアイテムごとの基準在庫を設定し、在庫の推移を見ながら基準値を元にＭＤＣからＤＣへ送り込む。
　ただし、販社が扱う商品はカネカ製品だけではない。
各地のユーザーのニーズに合わせてそれぞれの販社がグループ外から仕入れている商品が取り扱いのかなりのウエートを占める。
その在庫の所有権は各地の販社にあり、在庫管理や需給コントロールも販社が担っている。
　このため第一ステップではＭＤＣ内の在庫のうちカネカ製品は事業部が、他社仕入れ品は販社がそれぞれ管理するという変則的な形はとりわけ種類が豊富で、店舗からの注文はほとんどがピース単位だ。
　そこでアイテム別にトータルピッキングしてから種まき方式で店舗別に仕分けるシステムを導入し、ピース処理能力を強化した。
従来、販社の拠点ではトータルピッキングだけを行い、店舗別の仕分け作業は業務委託先の配送業者が自社の倉庫へ商品を集荷してから行っていた。
ＭＤＣに店舗別仕分け機能を設けることで業務の効率化とスピードアップを図った。
　通常納品とは別に、個人経営の小規模単独店等に対して実施しているルートセールス業務の改善も行った。
従来はルートセールスの担当者が自ら販社の倉庫で担当エリアの店舗別仕分けを行っていた。
この仕分け作業をＭＤＣのピッキングシステムの対象に加えた。
これによってルートセールス担当者は店舗別仕分けの済んだ商品を引き取り、ただちに配送業務を開始できるようになった。
全ての在庫を販社が一元管理　今回の改革で物流改革チームが最も大きな課題としたのは、どんなステップを踏み、どカネカの食品事業部戦略統括グループ業務・物流改革チーム主任の八木宏茂氏 53　　JULY 2013 た上、改廃も頻繁になり、過去のデータだけでは予測精度が上がらなくなってきた。
　そこで今後は販社の営業マンが発信する情報を需要予測に活かす。
新規に稼動する情報システムに営業マンが営業活動によって収集する定量・定性情報を入力。
直近の販売情報をもとに需要予測するサブシステムで算出したデータの修正を行う。
さらにそれを毎日見直すことで予測の精度を高める。
カネカ側は修正された情報を基に工場の生産計画を変更して最適化を図る。
　営業マンの情報を生産計画に反映させるというアイデアは、過去にも検討されたことはあった。
しかし、ここまで実現していなかった。
その理由を八木氏は「?つくるのはメーカーで売るのは販社?という切り分けが双方の意識の中にあったからだ」と分析する。
　だが今後は需要予測機能とともに販社が在庫責任を持つようになる。
その結果、「営業マンは自分たちがキャッチした市場の情報をきちんと（システムに）入れないと（ＳＣＭの）仕組みが回らず、売れるものも売れなくなることを自覚するはず。
これまでとは大きく変わるだろう」と見ている。
　物流拠点の再編はまだ道半ば。
販社の統合を受けて今後、グループの物流ネットワーク整備を加速させる。
地域ＤＣが再編のターゲットになる。
　当初はリードタイムに問題が生じない限界までＤＣの数を減らし、東西のＭＤＣからそれぞれ東日本・西日本の広い範囲をカバーする構想だった。
だが東日本大震災を機に方針を修正した。
ＢＣＰ（事業継続計画）対応を重視してＭＤＣ以外にも在庫拠点を設けることにした。
その前提の下で段階的に地域拠点の再配置を行う計画だ。
（フリージャーナリスト・内田三知代）になる。
またカネカ製品の在庫も、ＭＤＣから地域ＤＣに出荷して以降は販社に所有権がある。
　これに対して販社統合後の第二ステップでは、他社からの仕入れ品はもとよりカネカ製品についても、在庫の所有権を事業部から販社側に移す。
ＭＤＣおよびＤＣにある全ての在庫を販社が一元管理することになる。
メーカーではなく、サプライチェーンの川下側に当たる販社が在庫責任を負い、ＭＤＣからＤＣへの補充のコントロールも自ら行う形にする。
　食品事業部戦略統括グループ業務・物流改革チーム主任の八木宏茂氏は「メーカーと販社のどちら側が管理するべきかいろいろ意見は出たが、グループ全体を効率化して商品の供給を最適化するには、市場により近いところで在庫管理や需給管理を行うほうがいいという判断になった」と説明する。
営業マンの情報を生産計画に反映　今年七月一日、販売会社四社はカネカ食品販売を存続会社に統合を行い、新社名「カネカ食品」として再出発する。
今年九月中をめどにＭＤＣの在庫を事業部在庫から販社在庫に切り替える予定だ。
　これに合わせて販売物流システムのリニューアルを行い、ＳＣＭの仕組みを再構築する。
従来はメーカー側で過去の実績などを基に需要予測を行い、生産計画を立てていた。
だが、多品種化と共に需要変動の大きな製品が増え図2　QRコードを活用した倉庫オペレーション東西の物流センターには、倉庫管理システム（WMS）を導入し、バーコード・およびQRコード（カネカ品のみ）を活用した倉庫運営を行っている。
お客様 DC 【入庫業務】 QRラベルスキャンQRラベルスキャン【出荷業務】 TC 入荷検品在庫引当ピッキング出庫検品出荷入庫検品ロケ確定カネカHOST WMS 在庫管理棚卸出荷指示ハンディターミナルを活用しミス防止 QRラベル活用 WMSにて生産性等のKPIデータ取得カネカグループ工場他社仕入れ品棚入れ入荷検品