解説　IBMに学ぶグローバル調達改革[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年8号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

AUGUST 2013　　16 購買改革=サプライチェーン統合　�
稗贈佑牢覿箸猟潅５’修寮�賄戮鯊�襦屮廛� キュアメント・マチュリティ・アセスメント（ＰＭＡ）」と呼ぶプログラムをグローバルに運用している。
「戦略」、「サプライヤー管理」、「業務オペレーション」など八つの角度から調達の現状をベンチマーキングするためのツールだ（図１）。
世界約一万五〇〇〇社のデータがそこに蓄積されている。
　日本ＩＢＭの佐伯哲雄戦略コンサルティンググループサプライチェーン変革アソシエート・パートナーは「ＰＭＡの分析結果を見る限り、日本企業は総じて調達の成熟度が低い。
そのことに自分でも気付き始めていて、ここ数年、日本企業から調達改革の相談を受ける機会が増えている」と言う。
　調達の成熟度を業界別に見るとコンピュータメーカーが抜きん出ている。
コンピュータは極端にモジュラー化の進んだ製品で、部品の購入費が製造原価の大部分を占める。
技術革新と陳腐化のスピードも速いため、調達機能が競争力の決め手になる。
それだけに高度化に向けた取り組みが進んでいる。
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稗贈夕�箸� そのトップランナーだ。
米ＩＢＭがそれまで製品や拠点単位に分散していた調達部門を事業部や工場から切り離してグローバルに統合したのは、もう二〇年も前のこと。
一九九二年に同社は約五〇億ドルもの赤字を計上し創業以来の危機に陥った。
再建のため初めて社外からトップを招聘。
アメリカン・エクスプレスやＲＪＲナビスコでＣＥＯを務めたルイス・ガースナー氏を会長兼ＣＥＯに起用した。
　ガースナーＣＥＯは、ＩＢＭのビジネスモデルをソリューション型に大きく転換すると同時に、調達に抜本的なメスを入れた。
ＣＥＯ就任初年度の九三年に本社にグローバル調達本部を設立。
その指揮を執る最高調達責任者（ＣＰＯ）を、ＣＥＯ、ＣＦＯに次ぐナンバー３のポジションに就けた。
　それまで調達部門は研究開発部門によって決められた購入先と、価格交渉や発注処理をするだけのオペレーション部隊にすぎなかった。
組織内における地位は低く、調達プロセスは国や事業部門ごとにバラバラで、誰が注文を出しているのかさ日本IBMの佐伯哲雄アソシエート・パートナー日本IBMの嵯峨均システム・テクノロジー開発製造統括部長 IBMに学ぶグローバル調達改革　グローバルな調達の統合と高度化はIBM が今日のベストプラクティスとされている。
1990 年代初頭に巨額の赤字に陥り、瀕死の状態にあった同社は、再建をかけて改革に取り組み、約20 年にわたり方法論を積み上げてきた。
その経験から多くを学ぶことができる。
　　　　　　　　　　（大矢昌浩）図1　購買業務成熟度分析 1.戦略 2.リーダーシップ 4.7 2.7 3.7 4.7 2.9 2.5 3.0 2.5 3.0 2.3 4.6 4.5 4.7 4.5 4.9 4.8 3.サプライヤー　管理 4.組織 5.実績詳細 6.ナレッジマネジメント 7.業務オペ　レーション 8.IT技術活用現状レベル 3年後レベル解説 17　　AUGUST 2013 　現在、物流サービスは二〇〇八年に本社物流部門売却の受け皿となったフランスの大手３ＰＬのジオディス（ Geodis）をグローバルパートナーと位置付けている。
これに伴いジオディスは日本にも〇九年に現地法人を立ち上げている。
　物流パートナーを一つの３ＰＬにグローバルに集約してしまうケースは珍しい。
世界的な３ＰＬでもエリアによってサービスレベルやコスト競争力には濃淡があるからだ。
それでもＩＢＭは集約による効率化を重視した。
ただし、丸投げはしない。
えよく分からない状態だった。
それを一気に会社の中核部門に引き上げた。
　それから約一〇年。
同社は次のステップとして改革のスコープをサプライチェーン全体に拡大した。
調達から製造、配送に至る全てのオペレーションを統合するグローバルＳＣＭ部門「ＩＳＣ」を二〇〇二年に設立。
本社調達部門をその傘下に置いて、製品や部品、ソフトウェアだけでなく、物流サービスを含めたあらゆるサービスの調達に管理対象を広げた。
物流サービスの購買担当者がジオディスのパフォーマンスを常にウオッチして課題があれば指摘をし、時には具体的な改善策まで提案する。
　それだけのスキルを備えた「プロキュアメント・エンジニア」と呼ばれる各カテゴリーの専門家をグローバル調達部門のスタッフとして抱えている。
外部からの起用のほか、計画的な人事ローテーションや自社開発したトレーニングシステムによって時間を掛けて育ててきた。
　バラバラの調達をまとめることでバイイングパワーを働かせるというロジックはシンプルでも、それを実務に落とし込む段階ではスキルが必要になる。
どの単位でカテゴリーを切り分けるか。
何をグローバルに統合して、何をローカルに任せるか。
それをどこから購入するのか。
プロキュアメント・エンジニアが、その“目利き”を行う。
　日本ＩＢＭで二五年にわたり調達業務に携わってきた嵯峨均システム・テクノロジー開発製造統括部長は「ＩＢＭの購買改革とは、一言で表せば “統合”だった」と振り返る。
通常、バイヤーは見積書や注文書の発行などの事務処理に忙殺されている。
しかし、その業務プロセスを標準化すれば、定型業務はシステム化できる。
あるいは人件費の安い地域に集約できる。
実際、日本ＩＢＭの発注は現在全て中国で処理されている。
　そして本社スタッフは調達戦略の立案と意思決定に集中する。
日本の場合はまず物流費込みの取引条件を改めて、商品価格と物流コストを分離するところから始める必要がある。
その上で最も効率の良いインバウンド・ロジスティクスを設計し、構築する。
それには物流人材が不可欠だ。
手付かずの領域だけに大幅なコスト削減が期待できる。
NPO法人日本サプライマネジメント協会上原修理事長　現在、米国では製造業の「リショアリング（国内回帰）」が購買・調達分野における最大のトピックとなっている。
中国の人件費高騰が原因だが、製造だけでなくＲ＆Ｄまで中国に移した結果、知財権が著しく侵害されたことで、やはりＲ＆Ｄは本国に残すべきだとの考えに大勢が傾いている。
雇用を本国に戻そうという要素も大きい。
ウォルマートは米国製のタオルや靴などの調達を今後一〇年間で五〇〇億ドル増やすという。
　工場はＧＥがケンタッキー州のルイスビルへ、キャタピラーはジョージア州、アップルも移転計画を公表し、メキシコやカナダも含めた広い意味での北米に回帰している。
ただし、中国から工場を完全に引き上げてしまうのは、労務問題なども絡んでくるので簡単ではない。
そのため各社は現地の生産規模を段階的に縮小するソフトランディングを図っている。
　リショアリングの結果、調達先も大きく変わる。
中国のサプライヤーに代わって、地元の北米と南米、東南アジア、中でも「新・新興国」と言われるカンボジア、ラオス、ミャンマーのサプライヤーが新たな調達先に浮上している。
そのためにシンガポールもしくはクアラルンプールに国際調達拠点（ＩＰＯ）を新設するケースが目立ってきた。
　一方で「サプライヤー・ダイバーシティ・プログラム」も本格化してきた。
これまでの女性と少数民族に加え、退役軍人や障害者などの社会団体が発言力を増している。
とりわけイラク戦争を経験した退役軍人の就職問題はアメリカの大きな政治的テーマになっている。
　そこからマイノリティが経営陣の五一％以上を占める会社を「ダイバーシティ・サプライヤー」として認証する動きが広がっている。
ペンタゴンをはじめ米政府機関は調達の際、ダイバーシティ・サプライヤーから見積りを取ることが義務付けられている。
同じ条件であれば優先的に採用される傾向にあるようだ。
　それに倣って軍需産業に近い民間企業や、ウォルマートやデルタ航空など、マイノリティを顧客層に抱える企業が同様のルールを採用し始めている。
これも米国市場の復活に期待する日本企業にとっては無視できない動きだろう。
　　　　　　　　　　　　　　　（談）製造業の米国回帰《Reshoring》が進んでいる特集調達物流