TOPInterview　日立物流　中谷康夫　社長　「成功体験を捨てグローバル市場に挑む」[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年9号

特集
TOPInterview　日立物流　中谷康夫　社長　「成功体験を捨てグローバル市場に挑む」

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SEPTEMBER 2013　　28 成長の機会は海外にある ──六月に退任した鈴木登夫社長（現会長）時代の七年間で日立物流は国内外でＭ＆Ａを重ね、事業規模を大きく拡大させました。
新社長に就任された今、その狙いを改めてどう受け止めていますか。
　「当社は中期経営計画『二〇一五年ビジョン』で売上高七五〇〇億円の達成を目標に掲げています。
それが世界に挑戦するために必要な最低限の規模だという認識です。
しかし国内においても海外においても自律的な成長には限界がある。
そうした中でＭ＆Ａは有効な手段でした。
私自身、昨年の三月に米国から帰国して以降は鈴木社長の下でＭ＆Ａを担当してきました。
この路線は今後も続けていくつもりです」 ──日本の３ＰＬ市場が曲がり角を迎えているとする声があります。
　「曲がり角というほど落ち込んでいるとは思いません。
市場規模はまだ拡大する。
ただし、一つ一つの案件の規模は小さくなる傾向にある。
いったんアウトソーシングした物流を再び内製化するケースも出始めている。
どう考えても日本の国内市場はこれから縮小を免れません。
３ＰＬだけはバラ色の未来が待っているということではない」　「我々は過去の成功体験を捨てる必要があります。
二〇一五年ビジョンの達成はこれまでの延長線上にはない。
成長のチャンスは海外にあります。
当社は現在の売上高約五五〇〇億円のうち一五〇〇億円程度を海外事業で稼いでいますが、これを一五年度には約三〇〇〇億円にまで伸ばす計画です。
特に景気が回復し製造業の回帰が進んできた米国市場は極めて重要になると見ています」 ──日本と海外では競争のかたちは違いますか？　「日本だと当社は、ノンアセット型の３ＰＬと言われることが多いのですが、海外、特に欧米ではアセットを持たないと事業が広がっていかない。
いくら当社の３ＰＬのコンセプトが優れていても、その地域で実行できる現場力がなければ相手にしてもらえません。
日本の３ＰＬは、荷主のニーズを聞いてハンドメイドでサービスを造り上げていきますが、欧米の場合は我々プロバイダー側がアセット型のスタンダードサービスを用意して、それを荷主に利用してもらうというアプローチが一般的なんです。
米国のＣ．Ｈ．ロビンソンなどがその典型です」 ──それは荷主が日系ではなく、欧米企業の場合ですよね。
　「欧米市場ではグローバル企業やその一次サプライヤー、二次サプライヤー等をメーンのターゲットにしています。
従って我々の競争相手はグローバルメジャーや現地の有力３ＰＬということになる。
彼らと戦うために一定の事業規模やアセットが必要になるんです」 ──現在のＭ＆Ａ戦略を展開する前まで、日立物流の海外事業は日立グループがメーンで外販にはそれほど積極的とは言えませんでした。
　「その意味では自己否定から入ることになります。
マインドセットを変える。
これにはある反省があります。
もうずいぶん前のことですが、当社はアメリカのサンディエゴとメキシコを結ぶボーダー物流を展開していました。
荷主はテレビ関連の日系企業です。
しかし、その荷主がメキシコから撤退することになり、後には何も残らなかった。
その時、やはり日系荷主だけで海外事業をやっては駄目だとハッキリ認識したんです。
現地の荷主に評価されなければ、その地域日立物流　中谷康夫　社長「成功体験を捨てグローバル市場に挑む」　国内外でM&A を重ねて事業規模を急拡大させた。
新体制発足後も拡大路線は継続し、2015 年度に売上高 7500 億円の達成を目指す。
その約4 割を海外で稼ぐ計画だ。
グローバルメジャーを相手に戦うために、これまでの成功体験は捨て去り、事業モデルの転換を急ぐ。
29　　SEPTEMBER 2013 特集3PL白書 2013 のビジネスが確固たるものにならない。
つまりグローバル化などできないと」　「そのため例えばアメリカでは〇九年に『ＪＰホールディングス（ＪＰＨ）社』という自動車物流に強みのある会社にグループに入ってもらいました。
欧米ではゼロからビジネスを構築するより、彼らのように現場力があり、意欲的な企業に投資をする方が効率的なんです。
実際、買収以降、ＪＰＨはトラックの増強やクロスドックセンターの設立などを継続している。
アメリカの自動車産業が好調ということもあり、その効果が業績に表れ始めています。
同様のＭ＆Ａを、チェコなどでも行っている」 ──日本以外のアジア市場も欧米と同じですか？　「いや、中国を含むアジアは今後も日本型の３ＰＬをベースに、その延長線上で展開していきます。
日本でお世話になっている荷主がアジアにどんどん進出しています。
日本で評価された当社のサービスがアジア市場でも求められている。
まだまだ伸びる余地がある」３ＰＬ型フォワーディングを展開 ──近年のＭ＆Ａを見ていると、フォワーディング機能の強化が目立ちます。
　「フォワーディングで言うと、一〇年にインドの『フライジャック社』、今年五月には香港を事業ベースとするアメリカの『ＪＪＢ社』、七月に同じ香港の『ＣＤＳ社』を取得しました。
さらに、一〇月にはトルコの『Ｍａｒｓ社』の当社グループ入りが決定しています。
これにバンテックと日立物流のフォワーディング機能を集約して昨年七月に発足させた『日立物流バンテックフォワーディング』を合わせると、売上規模は一〇〇〇億円を超えてきます。
当初は一五年度にフォワーディングの売上高一〇〇〇億円の達成を目標に置いていましたが、大きく前倒しすることになりそうです」 ──日本の大手フォワーダー三社とも渡り合っていけそうな規模です。
　「日本のフォワーディング市場で一定の存在感を発揮できることは大きなプラスですが、当社は規模で競争しようと考えているわけではありません。
日系の大手フォワーダーが日本発着の航空貨物輸送にビジネスのベースを置いているのに対して、我々のベースはあくまで３ＰＬです。
３ＰＬに必要な機能としてフォワーディングを強化している。
事業モデルが違います」　「世界のメガフォワーダーと同じ土俵に上がり、彼らに正面から挑むつもりもありません。
当社がフォワーディング機能の強化を図っているエリアを見てもらえば分かると思います。
中国や香港、インド、中近東など、今後、貿易のトレンドとなりそうなエリアに対象を絞っている。
日本から見たときの『ＯＵＴ─�
錬妝圈戮硫拱�領�譴紡弍�任④訛寮�鮴阿� ている。
そのためフォワーディング機能のヘッドクオーターを日本から香港に移設することも検討しています」　「さらに、今後はこれまでに揃えてきたフォワーディング会社と、アメリカのＪＰＨのようなドメスティックの３ＰＬに強い会社を、つなぎ合わせていく。
必要なプレーヤーは既に揃いつつあるので、それをうまく?配線?していくんです。
先ほど説明したような地元の荷主に評価される３ＰＬと、グローバルネットワークをうまくリンクさせることで、より質の高いサービスが提供できるようになる。
そう確信しています」業績推移 07 年 08 年 09 年 10 年 11 年 12 年（年度）（売上高：億円）（営業利益：億円） 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 250 200 150 100 2,477 2,522 3,382 3,319 3,528 2,576 3,688 2,869 5,539 4,639 5,475 4,577 140 142 127 159 231 195 システム物流（3PL 事業）売上高売上高営業利益近年の主なM&A 2007 年4 月 2008 年2 月 2009 年7 月 2009 年10 月 2010 年4 月 2011 年1 月 2011 年2 月 2011 年4 月 2011 年4 月 2013 年3 月 2013 年5 月 2013 年7 月 2013 年10 月（予定）資生堂の物流子会社「資生堂物流サービス」（現・日立物流コラボネクスト）チェコの物流会社「ＥＳＡ社」内田洋行の物流子会社「オリエント・ロジ」（現・日立物流オリエントロジ）米国の物流会社「ＪＰＨ社」インドのフォワーディング会社「Flyjac 社」ＤＩＣの物流子会社「ＤＩＣロジテック」（現・日立物流ファインネクスト）ホーマックの物流子会社「ダイレックス」（現・日立物流ダイレックス）「バンテック」タイの物流会社「ＥＴＧ社」「日立電線ロジテック」（現・日立物流フロンティア）米国のフォワーディング会社「ＪＪＢ社」香港のフォワーディング会社「ＣＤＳ社」トルコの物流会社「Mars社」時期対象企業