ヤマエ久野　現場改善　トヨタ流の改善活動を補完するためマテハン設備を導入して現場を強化[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2013年9号

ケース
ヤマエ久野　現場改善　トヨタ流の改善活動を補完するためマテハン設備を導入して現場を強化

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SEPTEMBER 2013　　70 「ヤマエ改善システム」を展開　九州を地盤とする独立系食品卸のヤマエ久野は幅広い事業を展開している。
三一三五億円（二〇一三年三月期）の連結売上高のうち七割弱を占める食品関連事業のほかに、メーカー向けに原料を調達したり、畜産業者に飼料を販売。
プレカット木材を住宅メーカーに販売する住宅関連事業も手掛けている。
　食品関連に限っても、加工食品や酒類の卸売業からスタートして、農畜産物や水産物の製造加工などに事業領域を広げてきた。
養豚場や養鶏場を運営したり、食品スーパーを経営していた時代もある。
試行錯誤を重ねながら卸売業のあり方を摸索してきた。
　同社の山口春幸常務は「原材料を調達してメーカーに買ってもらい、製品化されたものを再び我々が取り扱ってスーパーマーケットに届ける。
この一連の流れを卸売業がやらずして誰がやるのか。
本当のサプライチェーンというのはそこにある」と強調する。
　同社が一括物流センターの運営に乗り出した時期は早い。
ある小売チェーンの常温食品を扱う目的で、一九九六年に延べ床面積約一万八〇〇〇平方メートルの在庫型専用センターを設置した。
当時は一括物流の黎明期で、国内には参考にできる事例がほとんどなかった。
米国のスーパーバリューなどを見学した経験に基づいて手探りで仕組みを構築した。
　その後は積極的に専用センターの運営を受託してきた。
現在では九州エリアを中心に二五カ所の専用センターを構えている。
これとは別に二〇数カ所ある営業拠点では汎用センターも運営している。
　もっとも、戦略的な物流管理という意味では出遅れた面もある。
今でこそ物流は同社の中核業務だが、社内に初めて「物流部」ができたのは六年前のこと。
それまで物流管理は営業部門の一機能にすぎなかった。
各地の物流拠点は営業部が管理しており、拠点の新設も全て営業部内で対応していた。
　二〇〇〇年代半ばの事業環境の悪化が転機になった。
全社規模でオペレーションのローコスト化に取り組み、その一環で〇七年に物流部を発足させた。
このとき初代物流部長に就任した山口常務は「卸の競争原理の一つである物流戦略をはっきりさせなければ、成長は難しくなると考えた」と振り返る。
　同じ〇七年には、もう一つ転機があった。
ヤマエ久野はこの年の十一月から、北九州を地盤とする大手スーパーの専用センターの運営を開始した。
このスーパーがトヨタ生産方式（ＴＰＳ）による現場改善に取り組んでい　大手スーパーの専用センターの運営受託をきっかけに、トヨタ生産方式に倣った現場改善を導入した。
10カ所近い物流拠点に横展開して、一部の拠点では定着した。
だが浸透度に差があり、全社展開までは至っていない。
秤付きのピッキングカートや音声認識システムなどを導入して、こうした活動を補完している。
現場改善ヤマエ久野トヨタ流の改善活動を補完するためマテハン設備を導入して現場を強化ヤマエ久野で物流を担当している山口春幸常務取締役 71　　SEPTEMBER 2013 たことから、ヤマエ久野が受託した拠点でもＴＰＳを導入することになった。
　およそ二年にわたって豊田自動織機のコンサルタントに改善の指導を受けた。
うち一年間は指導者がセンターに常住して徹底的に鍛えられた。
センターの?あるべき姿?を実現するため、２Ｓ（整理・整頓）や見える化、標準化、ムダ取り、作業者の多能工化といった活動を全員参加で推進した。
　活動の名称は「ＹＫＳ」（ヤマエ改善システム）と名付けられた。
ヤマエ久野の本社からも担当者が現場に張り付き、人材の育成とノウハウの蓄積に努めた。
　この取り組みは大きな成果を上げた。
山口常務は次のように評価している。
「何もしていない物流センターだと物量の伸びに比例してコストも増えかねない。
ところがＴＰＳが定着した現場では、物量が減る中でもコストが下がり続ける。
この点はすごい」　さっそく他のセンターにもＹＫＳを横展開することにした。
しかし、簡単ではなかった。
一〇カ所程度に導入したが、定着したのはごく一部だけ。
現場責任者が消極的な拠点では徐々に失速してしまった。
　それでも物流部の宮嵜務次長は「この活動は現場が自主的に取り組まなければ長続きしない。
ただし、定着した現場では、みんなが自分で考えるようになる。
これは大きな財産だ」と前向きに活動に取り組んでいる。
最新のマテハン設備も活用　同社は最新のマテハンなどを使った業務改善にも取り組んできた。
ＹＫＳを初めて実施した拠点でも、ほぼ同時期にバラピッキングを効率化するため秤付きのピッキングカート（島津エス・ディー製）を導入している。
　オリコン三個のピッキングを同時にこなしながら、スキャンした商品をオリコンに投入するたびに重量を計ってミスを防ぐ。
一台当たり約一五〇万円を投じて計二〇台を導入した。
ピッキングミスの撲滅を最優先課題として、ＴＰＳとは別にヤマエ久野が自ら判断して導入に踏み切った。
　従来はハンディターミナルを使っていたのだが、ミスが減らなかった。
それが新たなカートの導入によって、生産性を高めながら、ピッキングミスはほぼゼロにできた。
今では数カ所の物流拠点に導入している。
　昨年六月にも、最新のツールを使った現場改善を実施している。
前掲の施設とは別の専ヤマエ久野の宮嵜務物流部次長ラベルを外側に貼り出荷検品「一覧表」でスキルを見える化全体像を示す「改善活動板」活動を牽引する阿部恭一支店長 YKS（ヤマエ改善システム）で現場改善を推進重量検品機能の付いたピッキングカートを導入してミスを撲滅オリコン3個を同時に処理できる重装備カートだが移動は軽快秤付きピッキングカートで生産性が向上用センターで、青果をケース仕分けする工程に、音声技術を使ったヴォコレクト製の物流システムを導入した。
　従来は紙のリストに基づいて作業をしており、青果にはバーコードが添付されていないため作業者の目視に依存せざるを得なかった。
作業スピードは高まらず、一カ月に二、三件の頻度でミスが発生していた。
ミスは店舗からのクレームとして戻ってくるため、ヤマエ久野としても困り果てていた。
　そんなときに音声物流ソリューションの存在を知った。
導入した四セットのための投資額は、ソフトの開発まで含めて約二〇〇〇万円。
ミスが減って、顧客の信頼を得られるのであれば採算は合うと判断した。
音声システムで生産性を三割向上　結果は想定していた以上だった。
スタート当初こそ生産性の向上は二割程度にとどまっていた。
だが作業者が慣れてきて音声指示のスピードを早められるようになると、生産性はさらに高まった。
スタートから約三カ月後には、生産性を従来比で三一・四パーセント高めることに成功した。
　ミスも皆無になった。
「導入から一年以上経ったが、いまだにミスゼロが続いている。
もちろん音声を使った仕分けでもミスは発生するが、いろいろな仕組みの中でミスしたままセンターから出荷することなく対処できている」と宮嵜次長は胸を張る。
　こうした問題点が、近年の技術革新と、業務フローの工夫によって解消された。
今回、ヤマエ久野のヴォコレクト導入を支援したインフォセンス（山九のＩＴ子会社）の西日本営業部に所属する大関一郎氏は「特定の話者の声を事前にトークマンに登録して認識率を高めている。
あらかじめ作成した?対話フロー? 　音声で指示されるデータ自体は、商品のロケーションや対象商品の内容、個数などハンディ端末と同様だが、作業者とコンピュータが常に音声で確認し合いながら作業を進めることで正確性が格段に高まった。
　作業中にピッキングリストや携帯端末に目線を動かすことがなく、両手も自由に使えることから、紙のリストを使う方法より作業スピードも速くなった。
全くの初心者を一週間程度で平均レベルの作業者と同等のレベルにできることも魅力だ。
　作業者は「トークマン」と呼ばれる約三三〇グラムの専用端末を腰にベルトで装着し、これと有線でつながった「ヘッドセット」（ヘッドホンとマイク）を着用して作業を行う。
　トークマンは無線ハンディ端末と同様の役割を担っている。
ＷＭＳ（倉庫管理システム）から必要なデータを抽出して音声に転換し、作業者に伝える。
その指示に対し、作業者はヘッドセットのマイクを通じて実際に処理した内容をコンピューターに返す。
　音声物流ソリューションは、米ウォルマートをはじめ九〇年代の米国で広く普及した。
しかし、日本では一〇年前までほとんど導入実績がなかった。
日本の現場オペレーションの品質と作業スピードが海外とは比較にならないほど高レベルであることに加え、作業者の話す日本語を機械が判読できなかったり、機械による音声指示が聞き取りづらいといった点がネックになっていた。
SEPTEMBER 2013　　72 青果のケース仕分けの生産性を高めた音声物流ソリューション 1．一次仕分け（入荷検品） 2．二次仕分け（店別仕分け） 60 50 40 30 20 10 0 導入前導入直後導入後時間（秒）／カゴ車　平均値 31.7 49.3 53.3 △40.5％作業時間増対象カゴ車数導入前　：3 導入直後：4 導入後　：12 3．出荷検品 120 100 80 60 40 20 0 導入前導入直後導入後時間（秒）／店舗　平均 99.0 18.3 ▲81.5％作業時間増対象カゴ車数導入前　：1 導入直後：－導入後　：25 25 20 15 10 5 0 導入前導入直後導入後時間（秒）／ケース　平均値 21.4 15.3 10.0 ▲53.3％生産性UP 対象カゴ車数導入前　：18 導入直後：29 導入後　：95 ※導入後の単位作業時間の増加については、　作業者が変わったことに起因〈コメント〉 ■一次仕分けは、カゴ車単位当たり、　40.5％（22 秒／カゴ車）の作業時間が増加 ■仕分け作業において、　�
瓠テ鷦〇妬�院帖�53.3％　�
癲ソ于抔”福帖�81.5％の生産性UPを実現。
仕分け／出荷業務で生産性向上率が高く、全体で見ると、31.4％の作業性向上ＭＳの開発などを手掛けているインフォセンスの強みが発揮された。
　もちろん成功はヤマエ久野の協力があってこそ。
この点についてインフォセンスの伊津見一彦取締役事業本部長はこう指摘する。
　「この仕組みは関係者が一緒になって作り上げなければうまくいかない。
その点、ヤマエ久野さんの物流部は非常に前向きだった。
現場の人たちも自らの業務を改善するという意識で協力してくれた。
これが大きな成果につながった最大のポイントだと思う」　一連の成果にはヤマエ久野も満足している。
特にミスが発生しなくなったことで、届け先の店舗をはじめとする関係者の信頼を取り戻せたことを高く評価している。
既に他のセンターでは、常温の特売品の管理に導入した。
日配品への適用も検討している。
投資効果を見極める　とは言え、音声物流ソリューションにも限界はある。
ＤＰＳなどを導入済みの現場では既にある程度まで効率化されているため、青果の仕分けほど導入効果は望めない。
生産性の向上は一〇から一五％程度にとどまる。
この程度の改善では初期投資の回収に時間を要するため、既存のマテハンを撤去してまで導入するかどうかは難しい判断になる。
　こうした領域においては、ＹＫＳなど設備投資に頼らない改善活動の出番となる。
地道な改善活動を積み上げ、その上で最新ツールの必要性を判断する。
　ヤマエ久野はこれまで九州で盤石の地盤を誇ってきた。
しかし、市場は既に成熟している。
「九州にＤＣ型の専用センターを新設する余地はほとんどない。
今後は汎用センターの中にＴＣを作るぐらい」と山口常務。
　それだけに事業エリアの拡大と並んで、既存センターの生産性を高めることが、これからさらに重要になってくる。
人材不足の深刻化で作業者を迅速に育てることも強く求められている。
ＹＫＳによる現場力の強化とマテハン活用が、その鍵を握っている。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）に基づいてこれを使えば、業務の生産性を大幅に改善できる」と説明する。
　トークマンと作業者とのやりとりは、例えば次のようになる。
まずコンピューターが「商品コードは？」と作業者に尋ね、作業者は該当する商品のコードを読み上げる。
間違いなければ次工程に進み、仕分けるべき商品の個数などを指示される。
作業者はその数字を復唱しながら処理を進めていく。
　いわばコンピューターと人間が音声で対話するわけだが、この対話フローを事前に適切なものに作り込むことが生産性向上の鍵を握っている。
なるべく作業者の発する言葉をシンプルにして、機械に多くをしゃべらせることがポイントになる。
　作業者の言葉が長いほど認識率は落ちる。
これを避けるため、作業者からの発声は極力、数字やアルファベット、あるいは「はい」や「いいえ」など簡単な言葉で済むようにシステムを設計する必要がある。
　この対話フローの構築は、システムを開発する際の?要件定義?に該当する。
ここで総合物流企業のＩＴ子会社として日ごろからＷ 73　　SEPTEMBER 2013 音声の指示を聞きながら移動トークマンで速度などを設定両手を自由に使って作業を処理入荷検品と仕分け作業に適用音声認識システムを導入しミスゼロを実現インフォセンスの伊津見一彦取締役事業本部長