2020年6月号
特集
特集
《海外論文》オムニ倉庫のオペレーションとその設計
イントロダクション
実店舗とオンラインチャネルを、シームレスなショッピングの世界、すなわちオムニチャネルリテーリングに統合する動きが小売業界で広がっている。
オムニチャネルリテーリングにおいては在庫とフルフィルメントが融合する。
カスタマーは自分にとって都合の良いどれか一つのチャネルで注文を出し（スマートフォンなど）、別のチャネルで荷物をピックアップするかあるいは自宅で受け取り（宅配など）、さらに別のチャネルで返品もできる（実店舗など）。
そこで重要かつ難しい問題となるのが、効率的な物流ネットワークをどうデザインするかということである。
具体的には、店舗とｅコマース両方の注文に対するフルフィルメントのため、どこでどのような形で在庫を持ち、どこでどのように静脈物流をハンドリングするか、などの課題である。
従来、大型店からの大量の注文とオンラインによる個人客の注文は、別々のチャネルで取り扱い、配送も別々に行ってきた。
オムニチャネルの主な課題は、ハンドリングと配送を効率的に統合することにある。
そして物流ネットワークの効率を左右するのは、ネットワーク中に散在するノード（ｎｏｄｅ：結節点）つまり倉庫におけるオペレーションなのである。
オムニチャネルへと舵を切ることで、倉庫のオペレーションとそのデザインはどのような影響を受けるのか。
この研究の目的はそのことについての理解を深めることである。
なお、われわれは倉庫という言葉を、さまざまなマテリアルハンドリングのノード（物流拠点）を表すものとして使用している。
そこには配送センター、フルフィルメントセンター（ｅコマースオーダーのハンドリング、カスタマーへの直送を担う施設）、フォワード・フルフィルメント・センター（消費者に近いロケーションの物流ハブとして実店舗を利用すること＝ＦＦＣ）などが含まれる。
倉庫オペレーションおよびデザイン 倉庫オペレーションおよびデザインの概要を図１に示す。
倉庫オペレーションの効率化には、デザインとリソースに関する多面的な考察が必要である。
そこには次のような要素が含まれる。
◦トラックドックの場所・通路の配置・レーンの幅・段積みの高さなどの施設・設備のレイアウト ◦各種ラック・入庫とピッキングで使用するさまざまなフォークリフト、コンベヤやロボットなどの自動化ソリューション ◦倉庫管理システム（ＷＭＳ）などの情報システム 目指すところは、キャパシティとリソース活用の改善（スペース・設備・労働力）、スループットの向上、二度手間や過密状態の排除などによってマテリアルハンドリングに関連する所要時間を削減すること、などである。
しかし庫内オペレーションの個々のデザイン要素は他の要素とも密接に関係し合うため、こうした目標をバランス良く達成することは至難の業である。
部分最適の積み重ねが全体最適につながるとは限らないのである。
さらにデザインのプロセスには試行錯誤とトレードオフがつきものであり、しかもあとになってレイアウトを大幅に変更するのは難しく、コストがかさむこともある。
オムニチャネルロジスティクスのテーマ 【価値提案とチャネルマネジメント】 ◦需要者の属性による違いと品揃えの増加 店舗からの発注と個人（オンライン）の注文を比較すると、量やアイテム数という点で天と地ほどの開きがある。
ある調べによると、店舗オーダーのアイテム数はエンドユーザーのそれの34倍にも上るという。
店舗とオンラインの注文を一括して取り扱うことで、倉庫オペレーションにかかる時間とコストを効率化しようという場合に、まず立ちはだかるのがこの違いである。
これまでのオムニチャネル研究において、ピッキング作業に与える影響と課題については数多く取り上げられてきているのに対し、在庫やオートメーションなどの影響に言及しているものは数えるほどだ。
研究対象となっているのは主に需要属性（Demand Profiles）、商品特性、店舗在庫の補充などについてである。
また、ｅコマースとオンラインマーケットのすべてに対応できるよう、商品の品揃えを充実させることも大事なテーマである。
しかしそうすることでさらに多くの保管スペースが必要になり、オーダーピッキングの際に保管場所まで取りにいく回数が増えたり、あるいは保管場所の区域分けが増えるなど、倉庫オペレーションの問題がより複雑化することは避けられない。
◦チャネルマネジメント戦略の進化 需要属性の変化に対処すべく、小売りの多くはいくつもの並立するチャネルの統合を模索している。
オムニチャネルと消費者行動を取り巻く環境は、複雑かつダイナミック、そして絶え間なく変化しているので、オムニチャネルロジスティクスにも当然のことながら絶えざる進化が求められる。
こうした現象は大手のオンラインおよびオムニチャネル小売業者と、何かにつけ注文の多いカスタマーの両者による、重層的なダイナミクスによって引き起こされる。
オムニチャネルリテーラーは、カスタマーにシームレスなフロントエンドのエクスペリエンスを提供することを目指す。
しかしながら、複雑化するバックエンドのフルフィルメントをどうするべきか、異なるチャネルをどこまで統合あるいは分離すべきか、といった課題に対する研究はそれほど進んでいるとは言いがたい。
ある研究者は、店舗在庫の補充とｅコマース向けで別々に管理してきた在庫の統合が、どこまで進んだかを判断する「成熟モデル」を採用すべきだと主張する。
その一方、バックエンドフルフィルメントは、品揃え・需要属性・現行の配送ネットワーク・顧客体験・市場および組織の特徴などといった要因次第で、それぞれあるべき姿が異なると論じる一派もある。
さらに近年ではこの二つの考え方を組み合わせて、企業はこうした要素を考慮した上で成熟モデルの階段を昇ってゆくべきだ、とする研究者たちも現れている。
オムニチャネルに伏在する複雑さをコントロールすることは、商品のデリバリープロセスを安定化させることを意味するが、そこに至る道筋は一つであるとは限らない。
オムニチャネルにおけるデリバリー戦略の最適化を追求する小売業者が、こうしたダイナミクスを完全に理解した上で成熟への道筋を見極めるためには、さらなる研究が必要である。
◦新たなサービスが必要とする コンピタンシーとケイパビリティ ダイナミックかつ急激に変化するオムニチャネルの環境下でカスタマーの要望に応えていくため、小売業者には新たなサービスの提供が求められるだろう。
それは例えば新しい梱包ソリューションであり、チャネルトラッキングの新しいツールであり、カスタマーに商品の返却窓口を提供する新しいソリューションであったりするだろう。
Ｂｅｒｎｏｎら（２０１６）は「小売りにとってますます重要になるのは、カスタマーが返品に利用できる窓口を確保することである。
差別化のポイントは独自のソリューションを生み出したり、専門的なサービスプロバイダーの力を活用するケイパビリティにある」とする。
また最近の研究では、リソースの再配分と新たなサービスを開発する能力が強調されている。
これからの小売りには、複雑な情報システムを使いこなす能力が各店員にも求められるなど、新サービスに必要となるケイパビリティやコンピタンシーが肝要になる。
それを理解することが死活的に重要になる一方で、このテーマに関する研究文献は限られているのが実状である。
◦ロジスティクス企業の役割 ユニークなケイパビリティやオムニチャネルソリューションという新しい領域では、ロジスティクス・サービス・プロバイダー（ＬＰＳ）が重要な役割を演じる。
ロジスティクス専門のサービスプロバイダーの協力を得て、オムニチャネルソリューションを新たに立ち上げることが、小売業の差別化ポイントとなる。
オムニチャネルの倉庫業務を始めた当初、小売りは、オーダーフルフィルメントと配送を自分たちの手で行おうとする傾向がある。
ところがボリュームが増えて、ある点にまで達すると、オペレーションの規模と複雑さが小売りの既存のネットワークと施設の限界を越える。
そうなってはじめて短期および長期のソリューションとして、アウトソーシングという選択肢が浮上する。
規模の経済、急激な成長や季節要因などに対応するための暫定的キャパシティ、等々を提供してくれる存在として、ＬＳＰがあらためて認識されるようになるわけである。
アウトソーシングをするかしないかは結局のところ、期待し得るコスト削減効果の分析と、その物流機能が自分たちのコアコンピタンスに関わるものであるかどうかで判断されるべきである。
物流機能の独自性が低いということであれば、ＬＳＰの活用をもっと増やすことができるだろう。
昨今では、ロジスティクスサービスのなかで最も重要なのはデリバリーのスケジュールであるとの見方もある。
オムニチャネルを利用する消費者に対してＬＳＰは、デリバリーのスピードと信頼性をアピールする必要があるわけだ。
小売りの経営層がこうしたオムニチャネルサービスの要望への配慮を怠れば、成長を続けるこの重要なカスタマーセグメントを遠ざけてしまうリスクを抱え込むことになる。
◦リスクおよびゲインシェアリングの 評価指標とインセンティブシステム バックエンドにおいてフルフィルメントの統合とＬＳＰの関与が進行するにつれ、マルチチャネル／オムニチャネルのマネジメントとコーディネーションに関する課題が明確になってくる。
販促セールはどのチャネルで行うのか、各チャネルをどのように評価するか、オムニチャネルメンバーのあいだでコストとゲインをどのようにシェアすべきか、などである。
価値創造を促進するため、そしてチャネルの〝建て付け〟が時代遅れになるのを防ぐため、小売りは評価指標と報酬の仕組みを常にアップデートしておく必要がある。
また、サステナビリティのコントロールと評価も無視できないポイントである。
オムニチャネルによって小売りは新たなカスタマーにリーチすることが可能になって売り上げが増え、結果として取り扱う物流量が増加する。
同時に返品の制約が少ないことから返品数が増え、ロジスティクスコストがそれだけ余計にかかることになる。
しかも、それは必ずしも売り上げや利益の増加を意味するものではない。
物流量の増加がサステナビリティという側面にどう影響するかについてはまだはっきりとした定説はなく、話題として取り上げている文献もそれほど見当たらない。
【物流ネットワークのデザイン】 ◦返送および返品プロセスの複雑化 マルチチャネル／オムニチャネルからの多種多様な要望に応えようとすれば、配送と返品のプロセスは、必然的に複雑化する。
単一チャネルの小売りであれば、モノの流れは多かれ少なかれ直線的である。
それに対してオムニチャネルの場合は、複数の発地から複数の目的地にいたる配送全体をコーディネートしなければならない。
商品をどこで（製造元・配送センター・小売店舗など）ピックアップして発送するかを決めるには、リードタイム・輸送コスト・ハンドリングコスト・固定費・在庫費用・バックオーダーコスト等々を考慮する必要がある。
先行研究の中心的な主題は何よりもオムニチャネルの流通ネットワークを評価することにあり、オムニチャネル研究が環境的なインパクトまで扱うようになったのはごく最近のことである。
また自由な返品ポリシーとそれにともなう静脈物流の量的拡大も、ネットワークデザインが複雑化する一因となっている。
さらに返品方法には、カスタマーが自分で店舗に持ち込む、郵便で配送センターに送る、サプライヤーに直接返却するなどの複数のオプションがある。
制約の少ない返品ポリシーと返却窓口が多様であることはカスタマーには好都合である。
その一方、小売側はアクセスの容易さと低廉なロジスティクスコストが両立するネットワークをどのようにデザインすべきか、という大きな課題を突きつけられることになる。
返品へのアプローチは企業によりさまざまだ。
イタリアの小売業者の多くは店舗への持ち込みを認めていない半面、規模と利益が日本で最も大きい小売りチェーン（ファーストリテイリング）では、すべての小売店舗で返品を受け付けている。
Ｍａｈａｒら（２０１４）は数学的モデルを用いて、必ずしもすべての実店舗が返品を受け付けるべきとは限らないことを、次のように述べている。
「あらゆる小売店が店舗でのピックアップや返品の引取を実施すべきだというわけではない。
［･･･］そもそも小売店舗でこうしたサービスを行うか否かは、基本的なマーケティング戦略に関わることであり、いずれの選択をするとしても、ピックアップと返却のロケーションを最適化することは、システムコストの削減につながることなのである」 ◦マテリアルハンドリングのノードとしての店舗 オムニチャネルの進展にともない、ネットワークにおける小売店舗が重要かつ新しい役割を担うようになった。
ディスプレイ、マーケティング、カスタマーサービス、直販、商品の引き渡し、返品、ｅカスタマー向けのオーダーフルフィルメントなど、店舗が付加価値を創造できる分野は数多い。
現在、食品・日用品業界の既存店の店舗でオンラインで受け手にオーダーのピッキングが広く行われているのは、そもそもオンラインでの注文量が少ないこと、そしてオンライン注文と店舗の補充では特性に違いあること、などが理由の一端となっている。
実際に店舗設計をする際にこの新しい役割を考慮することは大事だが、数多い役割の中には両立が難しいものもある。
たとえば売上増を狙って設計する商品ディスプレイのレイアウトは、効率的なオーダーフルフィルメントを念頭に置いたものとは全く様相を異にする。
実店舗の新しい役割は商品の在庫状況、返品、配送オプション、静脈物流、チャネル全般にわたる在庫管理、などといったオムニチャネルネットワークのデザインにも影響を与えることになるだろう。
将来的に実店舗がどのような役割を果たすようになるかはまだ分からないが、それは商品カテゴリーと顧客セグメント次第で異なるものになると思われる。
今後は店舗がすべてのセールスチャネルを束ねる“ハブ”になっていく可能性もある。
◦複雑化するネットワークにおける在庫管理 異なるタイプのマテリアル・ハンドリング・ノードが混在するオムニチャネルネットワークにおいて、在庫水準の最適化は複雑なタスクである。
オムニチャネルの在庫水準を決める標準モデルが一応は存在するといっても、複雑さに対応するための見直しや新たなアプローチが必要である。
そこで重要なのはオンライン用在庫とオフライン用在庫の融合である。
オーダーフルフィルメント、ピックアップ、返品などに対応する複数のポイントを含む、より精緻なモデルが求められる。
ただし、在庫費用は多くのコストの中の一要素にすぎないため、オンラインフルフィルメントのロケーション選びが、企業にとってトータルコスト（保管、バックオーダー、輸送、ハンドリング、固定費など）の最小化に直接つながるというわけでは必ずしもない。
今後、製造業者からカスタマーへ直接商品を送るドロップシッピングと、店舗がフォワード・フルフィルメント・センター（ＦＦＣ）として活用されるケースが多くなると、その複雑性は一段と増すことになるだろう。
◦キャパシティの計画およびアロケーション 在庫管理だけでなく、需要変動を見越したキャパシティの計画とアロケーションも大きな課題の一つである。
キャパシティの計画とアロケーションが困難なのは、需要が長期的にも短期的にも極めて不安定であるためだ。
その重要性にもかかわらず、長期および短期的視点からオムニチャネル環境下のキャパシティの増減を論じた研究はほとんど存在しない。
目立つのは要員計画についてであり、保管エリアや設備といったインフラや物理的キャパシティについては概してなおざりにされている。
キャパシティ問題への対処法の一つとされているのが、チャネル全体にわたる注文の留保による調整という手法である。
このアプローチの主な目的は、ｅコマースと店舗からの注文を時間的に前後にずらし、ネットワークにおける労働力のバランスをとることにある。
◦注文とハンドリングを分散させるための 統合情報システム「ＤＯＭ」 オムニチャネルネットワークの複雑化によって、総合情報システム導入の必要性が生じる。
小売りがそのポテンシャルをフルに発揮するためには、システム全体を下支えするＩＴの存在が不可欠である。
とりわけ、あらゆる顧客接点を網羅する統一的な顧客データベースの開発と、ジャンルの枠を越えたサプライヤーとの効率的な情報交換は、必須のものになった。
統一的なシステムがあれば、在庫情報の一元管理が可能になり、ネットワーク中のマテリアル・ハンドリング・ノードにあるすべての在庫の可視性が向上する。
また、総合情報システムには、保管・バックオーダー・輸送などにかかるトータルコストを抑えながらサービスレベルを向上させるために、オーダーをどこでどのように処理すべきなのか、といった課題の判断が容易になるという効用も期待できる。
他にも在庫の取り置き、注文の優先順位付け、カスタマーからの注文の追跡、カスタマーとのコミュニケーション、静脈物流の管理などへ活用することが可能だ。
こうした諸機能を管理するシステムは「ＤＯＭ（Distributed Order Management：分散型注文管理）システム」と呼ばれる。
ＤＯＭシステムは、「本当の（オムニチャネル）ロジスティクスソリューションであり、小売りとカスタマーにシームレス（=オムニチャネル）なエクスペリエンスをあたえる」とも、「小売りがカスタマーとの絆を深め、業績を向上させる有望なオポチュニティーである」とも評されている。
実践的提案 本稿はオムニチャネルロジスティクスおよび倉庫のオペレーションとデザインに関する数々のテーマを指摘しており、それらは実践的なアドバイスとしての意味も持つ。
取り上げたテーマおよび関連事項は、小売りの経営層に日々の課題を突きつける。
ただし、その企業が業界におけるリーダー的立場である場合と、その他大勢である場合では、その程度は異なる。
企業の価値提案と将来的な需要、そしてネットワーク構造とマテリアル・ハンドリング・ノードの役割の変化には、オムニチャネル戦略が影響を及ぼす。
そのことを経営層は理解しておかなければならない。
オムニチャネルによってより多くのノード（実店舗など）が、ｅコマースによる注文（クリック＆コレクトなど）のマテリアルハンドリングに関わるようになるのに伴い、どこでどのような倉庫理論を適用すればよいかという知見も自ずと得られるようになるだろう。
どうすればオムニチャネルの倉庫オペレーションとデザインに対応できるのか、“唯一の正しい解答”を与えてくれる研究や実例は存在しない。
今は多くの試みがテストされ評価されている段階である。
当研究が指摘した諸テーマと課題を、実務家たちは重要なトピックのチェックリストとして活用することができるはずだ。
現状のパフォーマンスを向上させるためにはどのアクティビティに焦点を当てるべきなのか、どのデザイン要素と先駆的な手段（ＩＴやマテハン機器など）を採用すべきなのか、経営層は限られたリソースの中で優先順位をつけなければならない。
最後にわれわれは、以下のシンプルな４段階のプロセスを提案することにしたい。
①オムニチャネルの置かれている文脈、価値提案およびネットワークデザインの変容、新種のマテリアル・ハンドリング・ノードの必要性──に対する理解を深める。
②各種ノードにおけるそれぞれの倉庫オペレーションの現段階でのパフォーマンスを評価し、それを競合先やベストプラクティスと比較対照する。
③各マテリアル・ハンドリング・ノードの倉庫オペレーションとデザインはどうあるべきか、パフォーマンス向上という観点から分析を行う。
また、各ノードの輸配送と倉庫オペレーションについて、アウトソーシングする場合と自社で運営する場合との得失を比較する。
その上でＬＳＰのような外部パートナーが、オムニチャネルロジスティクスおよび倉庫業務にどのように貢献することができるかも合わせて検討する。
④倉庫への投資と他のメンバーやロジスティクスノードのコスト効果を分析し、オムニチャネル導入の準備を進め、リスクとゲインを公平にシェアするメカニズムを構築する。
（翻訳構成 大矢英樹）
オムニチャネルリテーリングにおいては在庫とフルフィルメントが融合する。
カスタマーは自分にとって都合の良いどれか一つのチャネルで注文を出し（スマートフォンなど）、別のチャネルで荷物をピックアップするかあるいは自宅で受け取り（宅配など）、さらに別のチャネルで返品もできる（実店舗など）。
そこで重要かつ難しい問題となるのが、効率的な物流ネットワークをどうデザインするかということである。
具体的には、店舗とｅコマース両方の注文に対するフルフィルメントのため、どこでどのような形で在庫を持ち、どこでどのように静脈物流をハンドリングするか、などの課題である。
従来、大型店からの大量の注文とオンラインによる個人客の注文は、別々のチャネルで取り扱い、配送も別々に行ってきた。
オムニチャネルの主な課題は、ハンドリングと配送を効率的に統合することにある。
そして物流ネットワークの効率を左右するのは、ネットワーク中に散在するノード（ｎｏｄｅ：結節点）つまり倉庫におけるオペレーションなのである。
オムニチャネルへと舵を切ることで、倉庫のオペレーションとそのデザインはどのような影響を受けるのか。
この研究の目的はそのことについての理解を深めることである。
なお、われわれは倉庫という言葉を、さまざまなマテリアルハンドリングのノード（物流拠点）を表すものとして使用している。
そこには配送センター、フルフィルメントセンター（ｅコマースオーダーのハンドリング、カスタマーへの直送を担う施設）、フォワード・フルフィルメント・センター（消費者に近いロケーションの物流ハブとして実店舗を利用すること＝ＦＦＣ）などが含まれる。
倉庫オペレーションおよびデザイン 倉庫オペレーションおよびデザインの概要を図１に示す。
倉庫オペレーションの効率化には、デザインとリソースに関する多面的な考察が必要である。
そこには次のような要素が含まれる。
◦トラックドックの場所・通路の配置・レーンの幅・段積みの高さなどの施設・設備のレイアウト ◦各種ラック・入庫とピッキングで使用するさまざまなフォークリフト、コンベヤやロボットなどの自動化ソリューション ◦倉庫管理システム（ＷＭＳ）などの情報システム 目指すところは、キャパシティとリソース活用の改善（スペース・設備・労働力）、スループットの向上、二度手間や過密状態の排除などによってマテリアルハンドリングに関連する所要時間を削減すること、などである。
しかし庫内オペレーションの個々のデザイン要素は他の要素とも密接に関係し合うため、こうした目標をバランス良く達成することは至難の業である。
部分最適の積み重ねが全体最適につながるとは限らないのである。
さらにデザインのプロセスには試行錯誤とトレードオフがつきものであり、しかもあとになってレイアウトを大幅に変更するのは難しく、コストがかさむこともある。
オムニチャネルロジスティクスのテーマ 【価値提案とチャネルマネジメント】 ◦需要者の属性による違いと品揃えの増加 店舗からの発注と個人（オンライン）の注文を比較すると、量やアイテム数という点で天と地ほどの開きがある。
ある調べによると、店舗オーダーのアイテム数はエンドユーザーのそれの34倍にも上るという。
店舗とオンラインの注文を一括して取り扱うことで、倉庫オペレーションにかかる時間とコストを効率化しようという場合に、まず立ちはだかるのがこの違いである。
これまでのオムニチャネル研究において、ピッキング作業に与える影響と課題については数多く取り上げられてきているのに対し、在庫やオートメーションなどの影響に言及しているものは数えるほどだ。
研究対象となっているのは主に需要属性（Demand Profiles）、商品特性、店舗在庫の補充などについてである。
また、ｅコマースとオンラインマーケットのすべてに対応できるよう、商品の品揃えを充実させることも大事なテーマである。
しかしそうすることでさらに多くの保管スペースが必要になり、オーダーピッキングの際に保管場所まで取りにいく回数が増えたり、あるいは保管場所の区域分けが増えるなど、倉庫オペレーションの問題がより複雑化することは避けられない。
◦チャネルマネジメント戦略の進化 需要属性の変化に対処すべく、小売りの多くはいくつもの並立するチャネルの統合を模索している。
オムニチャネルと消費者行動を取り巻く環境は、複雑かつダイナミック、そして絶え間なく変化しているので、オムニチャネルロジスティクスにも当然のことながら絶えざる進化が求められる。
こうした現象は大手のオンラインおよびオムニチャネル小売業者と、何かにつけ注文の多いカスタマーの両者による、重層的なダイナミクスによって引き起こされる。
オムニチャネルリテーラーは、カスタマーにシームレスなフロントエンドのエクスペリエンスを提供することを目指す。
しかしながら、複雑化するバックエンドのフルフィルメントをどうするべきか、異なるチャネルをどこまで統合あるいは分離すべきか、といった課題に対する研究はそれほど進んでいるとは言いがたい。
ある研究者は、店舗在庫の補充とｅコマース向けで別々に管理してきた在庫の統合が、どこまで進んだかを判断する「成熟モデル」を採用すべきだと主張する。
その一方、バックエンドフルフィルメントは、品揃え・需要属性・現行の配送ネットワーク・顧客体験・市場および組織の特徴などといった要因次第で、それぞれあるべき姿が異なると論じる一派もある。
さらに近年ではこの二つの考え方を組み合わせて、企業はこうした要素を考慮した上で成熟モデルの階段を昇ってゆくべきだ、とする研究者たちも現れている。
オムニチャネルに伏在する複雑さをコントロールすることは、商品のデリバリープロセスを安定化させることを意味するが、そこに至る道筋は一つであるとは限らない。
オムニチャネルにおけるデリバリー戦略の最適化を追求する小売業者が、こうしたダイナミクスを完全に理解した上で成熟への道筋を見極めるためには、さらなる研究が必要である。
◦新たなサービスが必要とする コンピタンシーとケイパビリティ ダイナミックかつ急激に変化するオムニチャネルの環境下でカスタマーの要望に応えていくため、小売業者には新たなサービスの提供が求められるだろう。
それは例えば新しい梱包ソリューションであり、チャネルトラッキングの新しいツールであり、カスタマーに商品の返却窓口を提供する新しいソリューションであったりするだろう。
Ｂｅｒｎｏｎら（２０１６）は「小売りにとってますます重要になるのは、カスタマーが返品に利用できる窓口を確保することである。
差別化のポイントは独自のソリューションを生み出したり、専門的なサービスプロバイダーの力を活用するケイパビリティにある」とする。
また最近の研究では、リソースの再配分と新たなサービスを開発する能力が強調されている。
これからの小売りには、複雑な情報システムを使いこなす能力が各店員にも求められるなど、新サービスに必要となるケイパビリティやコンピタンシーが肝要になる。
それを理解することが死活的に重要になる一方で、このテーマに関する研究文献は限られているのが実状である。
◦ロジスティクス企業の役割 ユニークなケイパビリティやオムニチャネルソリューションという新しい領域では、ロジスティクス・サービス・プロバイダー（ＬＰＳ）が重要な役割を演じる。
ロジスティクス専門のサービスプロバイダーの協力を得て、オムニチャネルソリューションを新たに立ち上げることが、小売業の差別化ポイントとなる。
オムニチャネルの倉庫業務を始めた当初、小売りは、オーダーフルフィルメントと配送を自分たちの手で行おうとする傾向がある。
ところがボリュームが増えて、ある点にまで達すると、オペレーションの規模と複雑さが小売りの既存のネットワークと施設の限界を越える。
そうなってはじめて短期および長期のソリューションとして、アウトソーシングという選択肢が浮上する。
規模の経済、急激な成長や季節要因などに対応するための暫定的キャパシティ、等々を提供してくれる存在として、ＬＳＰがあらためて認識されるようになるわけである。
アウトソーシングをするかしないかは結局のところ、期待し得るコスト削減効果の分析と、その物流機能が自分たちのコアコンピタンスに関わるものであるかどうかで判断されるべきである。
物流機能の独自性が低いということであれば、ＬＳＰの活用をもっと増やすことができるだろう。
昨今では、ロジスティクスサービスのなかで最も重要なのはデリバリーのスケジュールであるとの見方もある。
オムニチャネルを利用する消費者に対してＬＳＰは、デリバリーのスピードと信頼性をアピールする必要があるわけだ。
小売りの経営層がこうしたオムニチャネルサービスの要望への配慮を怠れば、成長を続けるこの重要なカスタマーセグメントを遠ざけてしまうリスクを抱え込むことになる。
◦リスクおよびゲインシェアリングの 評価指標とインセンティブシステム バックエンドにおいてフルフィルメントの統合とＬＳＰの関与が進行するにつれ、マルチチャネル／オムニチャネルのマネジメントとコーディネーションに関する課題が明確になってくる。
販促セールはどのチャネルで行うのか、各チャネルをどのように評価するか、オムニチャネルメンバーのあいだでコストとゲインをどのようにシェアすべきか、などである。
価値創造を促進するため、そしてチャネルの〝建て付け〟が時代遅れになるのを防ぐため、小売りは評価指標と報酬の仕組みを常にアップデートしておく必要がある。
また、サステナビリティのコントロールと評価も無視できないポイントである。
オムニチャネルによって小売りは新たなカスタマーにリーチすることが可能になって売り上げが増え、結果として取り扱う物流量が増加する。
同時に返品の制約が少ないことから返品数が増え、ロジスティクスコストがそれだけ余計にかかることになる。
しかも、それは必ずしも売り上げや利益の増加を意味するものではない。
物流量の増加がサステナビリティという側面にどう影響するかについてはまだはっきりとした定説はなく、話題として取り上げている文献もそれほど見当たらない。
【物流ネットワークのデザイン】 ◦返送および返品プロセスの複雑化 マルチチャネル／オムニチャネルからの多種多様な要望に応えようとすれば、配送と返品のプロセスは、必然的に複雑化する。
単一チャネルの小売りであれば、モノの流れは多かれ少なかれ直線的である。
それに対してオムニチャネルの場合は、複数の発地から複数の目的地にいたる配送全体をコーディネートしなければならない。
商品をどこで（製造元・配送センター・小売店舗など）ピックアップして発送するかを決めるには、リードタイム・輸送コスト・ハンドリングコスト・固定費・在庫費用・バックオーダーコスト等々を考慮する必要がある。
先行研究の中心的な主題は何よりもオムニチャネルの流通ネットワークを評価することにあり、オムニチャネル研究が環境的なインパクトまで扱うようになったのはごく最近のことである。
また自由な返品ポリシーとそれにともなう静脈物流の量的拡大も、ネットワークデザインが複雑化する一因となっている。
さらに返品方法には、カスタマーが自分で店舗に持ち込む、郵便で配送センターに送る、サプライヤーに直接返却するなどの複数のオプションがある。
制約の少ない返品ポリシーと返却窓口が多様であることはカスタマーには好都合である。
その一方、小売側はアクセスの容易さと低廉なロジスティクスコストが両立するネットワークをどのようにデザインすべきか、という大きな課題を突きつけられることになる。
返品へのアプローチは企業によりさまざまだ。
イタリアの小売業者の多くは店舗への持ち込みを認めていない半面、規模と利益が日本で最も大きい小売りチェーン（ファーストリテイリング）では、すべての小売店舗で返品を受け付けている。
Ｍａｈａｒら（２０１４）は数学的モデルを用いて、必ずしもすべての実店舗が返品を受け付けるべきとは限らないことを、次のように述べている。
「あらゆる小売店が店舗でのピックアップや返品の引取を実施すべきだというわけではない。
［･･･］そもそも小売店舗でこうしたサービスを行うか否かは、基本的なマーケティング戦略に関わることであり、いずれの選択をするとしても、ピックアップと返却のロケーションを最適化することは、システムコストの削減につながることなのである」 ◦マテリアルハンドリングのノードとしての店舗 オムニチャネルの進展にともない、ネットワークにおける小売店舗が重要かつ新しい役割を担うようになった。
ディスプレイ、マーケティング、カスタマーサービス、直販、商品の引き渡し、返品、ｅカスタマー向けのオーダーフルフィルメントなど、店舗が付加価値を創造できる分野は数多い。
現在、食品・日用品業界の既存店の店舗でオンラインで受け手にオーダーのピッキングが広く行われているのは、そもそもオンラインでの注文量が少ないこと、そしてオンライン注文と店舗の補充では特性に違いあること、などが理由の一端となっている。
実際に店舗設計をする際にこの新しい役割を考慮することは大事だが、数多い役割の中には両立が難しいものもある。
たとえば売上増を狙って設計する商品ディスプレイのレイアウトは、効率的なオーダーフルフィルメントを念頭に置いたものとは全く様相を異にする。
実店舗の新しい役割は商品の在庫状況、返品、配送オプション、静脈物流、チャネル全般にわたる在庫管理、などといったオムニチャネルネットワークのデザインにも影響を与えることになるだろう。
将来的に実店舗がどのような役割を果たすようになるかはまだ分からないが、それは商品カテゴリーと顧客セグメント次第で異なるものになると思われる。
今後は店舗がすべてのセールスチャネルを束ねる“ハブ”になっていく可能性もある。
◦複雑化するネットワークにおける在庫管理 異なるタイプのマテリアル・ハンドリング・ノードが混在するオムニチャネルネットワークにおいて、在庫水準の最適化は複雑なタスクである。
オムニチャネルの在庫水準を決める標準モデルが一応は存在するといっても、複雑さに対応するための見直しや新たなアプローチが必要である。
そこで重要なのはオンライン用在庫とオフライン用在庫の融合である。
オーダーフルフィルメント、ピックアップ、返品などに対応する複数のポイントを含む、より精緻なモデルが求められる。
ただし、在庫費用は多くのコストの中の一要素にすぎないため、オンラインフルフィルメントのロケーション選びが、企業にとってトータルコスト（保管、バックオーダー、輸送、ハンドリング、固定費など）の最小化に直接つながるというわけでは必ずしもない。
今後、製造業者からカスタマーへ直接商品を送るドロップシッピングと、店舗がフォワード・フルフィルメント・センター（ＦＦＣ）として活用されるケースが多くなると、その複雑性は一段と増すことになるだろう。
◦キャパシティの計画およびアロケーション 在庫管理だけでなく、需要変動を見越したキャパシティの計画とアロケーションも大きな課題の一つである。
キャパシティの計画とアロケーションが困難なのは、需要が長期的にも短期的にも極めて不安定であるためだ。
その重要性にもかかわらず、長期および短期的視点からオムニチャネル環境下のキャパシティの増減を論じた研究はほとんど存在しない。
目立つのは要員計画についてであり、保管エリアや設備といったインフラや物理的キャパシティについては概してなおざりにされている。
キャパシティ問題への対処法の一つとされているのが、チャネル全体にわたる注文の留保による調整という手法である。
このアプローチの主な目的は、ｅコマースと店舗からの注文を時間的に前後にずらし、ネットワークにおける労働力のバランスをとることにある。
◦注文とハンドリングを分散させるための 統合情報システム「ＤＯＭ」 オムニチャネルネットワークの複雑化によって、総合情報システム導入の必要性が生じる。
小売りがそのポテンシャルをフルに発揮するためには、システム全体を下支えするＩＴの存在が不可欠である。
とりわけ、あらゆる顧客接点を網羅する統一的な顧客データベースの開発と、ジャンルの枠を越えたサプライヤーとの効率的な情報交換は、必須のものになった。
統一的なシステムがあれば、在庫情報の一元管理が可能になり、ネットワーク中のマテリアル・ハンドリング・ノードにあるすべての在庫の可視性が向上する。
また、総合情報システムには、保管・バックオーダー・輸送などにかかるトータルコストを抑えながらサービスレベルを向上させるために、オーダーをどこでどのように処理すべきなのか、といった課題の判断が容易になるという効用も期待できる。
他にも在庫の取り置き、注文の優先順位付け、カスタマーからの注文の追跡、カスタマーとのコミュニケーション、静脈物流の管理などへ活用することが可能だ。
こうした諸機能を管理するシステムは「ＤＯＭ（Distributed Order Management：分散型注文管理）システム」と呼ばれる。
ＤＯＭシステムは、「本当の（オムニチャネル）ロジスティクスソリューションであり、小売りとカスタマーにシームレス（=オムニチャネル）なエクスペリエンスをあたえる」とも、「小売りがカスタマーとの絆を深め、業績を向上させる有望なオポチュニティーである」とも評されている。
実践的提案 本稿はオムニチャネルロジスティクスおよび倉庫のオペレーションとデザインに関する数々のテーマを指摘しており、それらは実践的なアドバイスとしての意味も持つ。
取り上げたテーマおよび関連事項は、小売りの経営層に日々の課題を突きつける。
ただし、その企業が業界におけるリーダー的立場である場合と、その他大勢である場合では、その程度は異なる。
企業の価値提案と将来的な需要、そしてネットワーク構造とマテリアル・ハンドリング・ノードの役割の変化には、オムニチャネル戦略が影響を及ぼす。
そのことを経営層は理解しておかなければならない。
オムニチャネルによってより多くのノード（実店舗など）が、ｅコマースによる注文（クリック＆コレクトなど）のマテリアルハンドリングに関わるようになるのに伴い、どこでどのような倉庫理論を適用すればよいかという知見も自ずと得られるようになるだろう。
どうすればオムニチャネルの倉庫オペレーションとデザインに対応できるのか、“唯一の正しい解答”を与えてくれる研究や実例は存在しない。
今は多くの試みがテストされ評価されている段階である。
当研究が指摘した諸テーマと課題を、実務家たちは重要なトピックのチェックリストとして活用することができるはずだ。
現状のパフォーマンスを向上させるためにはどのアクティビティに焦点を当てるべきなのか、どのデザイン要素と先駆的な手段（ＩＴやマテハン機器など）を採用すべきなのか、経営層は限られたリソースの中で優先順位をつけなければならない。
最後にわれわれは、以下のシンプルな４段階のプロセスを提案することにしたい。
①オムニチャネルの置かれている文脈、価値提案およびネットワークデザインの変容、新種のマテリアル・ハンドリング・ノードの必要性──に対する理解を深める。
②各種ノードにおけるそれぞれの倉庫オペレーションの現段階でのパフォーマンスを評価し、それを競合先やベストプラクティスと比較対照する。
③各マテリアル・ハンドリング・ノードの倉庫オペレーションとデザインはどうあるべきか、パフォーマンス向上という観点から分析を行う。
また、各ノードの輸配送と倉庫オペレーションについて、アウトソーシングする場合と自社で運営する場合との得失を比較する。
その上でＬＳＰのような外部パートナーが、オムニチャネルロジスティクスおよび倉庫業務にどのように貢献することができるかも合わせて検討する。
④倉庫への投資と他のメンバーやロジスティクスノードのコスト効果を分析し、オムニチャネル導入の準備を進め、リスクとゲインを公平にシェアするメカニズムを構築する。
（翻訳構成 大矢英樹）