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OCTOBER 2004 20 撮影禁止のマル秘ノウハウ 「このフロアの写真だけは絶対に撮らないでくださ い」――。
札幌駅から北西に十数キロ、車で約三〇分 のところに建つ「ツルハ北海道物流センター」（石狩 市）の施設内を取材していて、花王ロジスティクスの 現場責任者からこう釘を刺された。
ここは北日本を地盤とする大手ドラッグストアチェ ーン、ツルハの一括物流センターだ。
ツルハの専用施 設だが、常駐する同社の社員は一人もいない。
花王シ ステム物流が全面的にセンター運営を任されており、 現場管理は花王ロジスティクスが担っている。
写真を撮れない理由を尋ねると、特許などの絡みで 花王システム物流から厳しく禁止されているのだとい う。
実際、花王はこのセンターを部外者には一切公開 していない。
今回はツルハの担当者に同行してもらい、 同社の専用センターを見学するということで取材を許 された。
確かにセンター内には、他ではお目にかかれ ない物流の工夫が数多く施されていた。
センターは二〇〇二年八月に稼働した。
延べ床面 積一万五〇〇〇平方メートル余りの大型拠点で、在 庫を保管しない通過型センターだ。
一五〇社程度のツ ルハの調達先から「総量納品」（店別仕分けを施さず アイテム別に合算数量を納品）される商品を、道内の 二〇〇余りの店舗にカテゴリー別に仕分けて納入して いる。
一年間の通過金額は約三〇〇億円。
ツルハが 道内で売る商品のおよそ半分を処理している。
この規模の一括物流センターとなると通常は自動仕 分機などのマテハンが所狭しと並んでいる。
しかし、 センター内には大がかりな物流機器が一切ない。
ケー ス出荷する商品はハンディターミナルとカゴ車を使っ て人手で仕分ける。
バラピッキングについてもピッキ ングカートだけで処理している。
それでもミス率は一〇万分の一と高い精度を維持し ている。
共配事業を効率よく手掛けるために最近五年 ほどで花王システム物流が相次いで開発したノウハウ が、このセンターに凝縮されている。
いわば最先端の 物流拠点である。
ただし、工夫の多くは泥臭い運用面 にあるため、傍目にはなかなかそれと気付かない。
例えば入荷時にケース商品に貼付する「検品用ラベ ル」（図１）。
このラベルで花王は特許を出願している。
その使用法は特許庁のホームページで公開（公開番号 2003-341811 ）されており、詳しい図面も閲覧できる。
実際の現場では次のように用いられている。
センターに納入される荷物は基本的にケース単位で、 端数だけが折りコンに入っている。
納入車両のドライ バーが個数を確認しながら荷卸ししたケースをランダ ムにカゴ車に積み込む。
カゴ車に山積みになったケー ス商品のＩＴＦコードをセンターの荷受け担当者がス キャンして事前出荷データと照会して検品。
この際に 携帯プリンタから「検品用ラベル」を印字してケース に貼り付ける。
図１にある通り、ラベルは上下で二分割するように なっている。
それに対して剥離紙が三枚に分かれてい るところがミソだ。
入荷時にカゴ車に積み込まれたケ ース商品の外箱には、まず剥離紙の上部三分の一だけ を剥がしてラベルを貼り付ける。
そしてケース単位で 出荷する商品は、そのまま店別の仕分けエリアに移動 し、店舗納品用のカゴ車に人手で振り分けていく。
この時にラベルの下半分を切断し、これをＡ４の白 い用紙に並べて貼り付ける（写真）。
用紙は納品用カ ゴ車一台につき一枚使う。
店別のカゴ車一台が満載 になると用紙に並べて貼ったラベルのバーコードを読 み取り、さらにカゴ車のバーコードもスキャンする。
物流政策――小売業態別ニーズに適応 ―ツルハ＆花王システム物流の共配事業― 北日本を地盤とする大手ドラッグストアチェーンのツル ハは、専用センターの運営を花王システム物流に委託して いる。
同社の共配事業のノウハウが詰まった最先端の通過 型センターだ。
多くの矛盾をはらみながらチェーンストア の一括物流が拡がっている。
（岡山宏之） 第4部 21 OCTOBER 2004 特集 これによってカゴ車と、そこに積んである商品がす べてヒモ付けされ、行き先の店名、ケース個数、通し 番号などが記載されたラベルが新たに発行される。
こ のラベルをカゴ車の所定の位置に貼れば、ケース仕分 けの作業は完了。
最終的にカゴ車を配送車に積み込 むときにも、同様の作業を実施する。
ばらまき式のピースピッキング 冒頭で撮影禁止を言い渡されたセンター三階のバラ ピッキングの仕組みも、花王システム物流が共配事業 のために開発した。
「物品の仕分け方法」と題して特 許（公開番号H11-292225 ）を出願済みだ。
最大の特 徴はバラ仕分けの手順が「摘み取り式」ではなく「ば らまき式」であることだ。
九〇年代の中間流通におけるバラピッキングの手法 には、セオリーともいうべきやり方が存在していた。
大手日雑卸などの在庫型拠点では、無線ＬＡＮを搭 載したピッキング台車による摘み取り式のバラピッキ ングか、あらかじめ棚に収納した商品をデジタルピッ キングするのが主流だった。
また通過型のセンターで は、トレー式のピースソーターによる自動仕分けが一 般的で、現に花王システム物流の共配事業でも、九 九年まではこのセオリーを踏襲していた。
ところが、このやり方はドラッグストアの通過型セ ンターには馴染まない。
ツルハのセンターでは一日に 七〇〇〇品目の商品を、二〇〇余りの店別にカテゴ リー（日雑、医薬品、日用品など）で仕分けている。
これを九〇年代に主流だった物流技術で処理しようと すると、店舗数×カテゴリー数が多いためマテハン投 資がどうしてもかさむ。
しかも万一、機械が故障すれ ば、それだけで業務はストップしてしまう。
外部事業 者が物流を一括受託するアウトソーシング契約で、こ のようなリスクを抱えこむのは現実的ではない。
昔ながらの人海戦術で対応することも物理的には可 能だが、それでは人為的なミスの発生が避けられない。
最近の一括物流に求められる一〇万分の一といった 高い作業精度を確保するのに、作業者の労務管理の 高度化だけで対応するのは難しい。
そこで花王システム物流では、最初にケース商品を ばらして検品。
次に品目ごとにピッキングカートに搭 載して、あらかじめ設置してある折りコンに店別・カ テゴリー別に「ばらまき式」で仕分けていくというフ ローを採用した。
バラピッキングエリアとなっているセンター三階の 主なマテハン機器は、「前処理工程」を担うスキャナ ー装備の入荷口が二十数カ所、専用のカートが五六 台、店別に「ばらまき式」で仕分けるための折りコン の収納棚が約九〇〇間口（約一二〇〇平行メートル のエリアに三〇〇カ所×三段）となっている。
一階で総量納品されカゴ車に積まれた商品が垂直搬送機で三階に上ってくる。
これをまず二〇数カ所あ る小売店のレジ台のような入荷口で「前処理」を施す。
各入荷口に一人いる作業者が左手側に置いたケース を開梱。
中から取り出した商品を前方のスキャナーに かざしてＪＡＮコードを読み、個数を確認しながら検 品していく。
情報は作業者の眼前のモニターに表示さ れている。
事前にコンピュータに入荷商品が登録して あるため、これを消し込んでいく格好だ。
作業者の右手側には重量検品機（ウェイトチェッカ ー）がある。
あらかじめこの重量検品機の上に専用ト レーを用意しておき、スキャニングした商品を一品 目・一トレーというルールに従って投入していく。
入 荷予定のない商品をスキャンしたり、誤ってトレーに 二種類の商品を投入するとアラームが鳴る。
ツルハの青木直人次長 コンテナ容器 コンテナ容器 載置秤 バーコードリーダ 載置秤 ツルハ北海道物流センター内の写真 ○○○○店 1234 1234-1234567 ○○○○ 店 0000 No.12345 123476712345 ○○ 2/A 剥離紙が3分割になっている 図1　検品用ラベル 図2 花王システム物流が共配事業 のために開発したピッキングカート 入荷検品ベンダーによる納品 OCTOBER 2004 22 こうして「前処理工程」を終えた商品は、一品種ご とに専用トレーに入ったままコンベヤで隣接エリアへ と搬送され、いったんコンベヤ横の待機場所に積み上 げられる。
そのトレーを、ピッキングカート（図２） の作業者が一台につき四トレーずつ積み込む。
カート のトレー置き場には重量検品機が搭載されていて、商 品を出し入れする際に常に作業をチェックする。
作業員はカートを押しながら「ばらまき式」で約九 〇〇間口ある棚に置かれた折りコンに商品を投入して いく。
カートには無線ＬＡＮが搭載されており、トレ ーのバーコードとヒモ付けするかたちで積み込んだ商 品の情報をすべてコンピュータで管理している。
この 情報に基づいて、カートの「作業指示器」で作業者が どこの間口に行くべきかが指示される。
指示通りに所定の場所に作業者が近づくと、折り コンが三段積みにされている間口のうち、商品を投入 すべき間口の前面を覆っている透明ビニールが幕が上 がるように自動的に開く。
この透明ビニールが開かな ければ折りコンに商品を投入することはできない。
カートに積み込んだ四種類の商品をばらまき終える と、作業者はスタート地点まで戻って、また新たなト レーを搭載して同じ作業を繰り返す。
折りコンが一杯 になるか、作業が終わった時点で作業者がカートに指 示すると、店名を表示したラベルが自動的に印字され る。
これを一杯になった折りコンに貼付し、必要であ れば新たに空の折りコンを設置する。
こうして店別に商品を仕分ける作業が終ると、専用 キャリーに折りコンを四段で積み付け、そのまま店別 に所定の位置に移動。
移動しやすいようにキャリー二 台（折りコン八個）を布バンドで結束し、後ほど一階 の出荷スペースに運ぶ。
これをケース出荷する商品と 一緒に配送車に積み込めば、出荷作業は完了だ。
ドラッグストアと花王の補完関係 二〇〇一年秋にセンター運営を花王システム物流 に委ねた理由を、ツルハの青木直人情報システムグル ープリーダーはこう振り返る。
「コストだけならもっ と安い提案があった。
しかし当社の場合、社内に物流 の経験者がいない。
にもかかわらず東北や東京にも物 流拠点を作る必要に迫られており、北海道で失敗する ことは絶対に許されなかった。
物流パートナーを選ぶ うえで、なによりも重視したのが経験と実績。
それが 花王さんを選ぶ大きな理由になった」 北海道は大手日雑卸、あらた（当時のダイカ）の地 盤だ。
同じく北海道で誕生したツルハとあらたの付き 合いは古く、ツルハは道内で扱う商品の約二割をあら たから調達している。
それでも物流パートナーを選ぶ ときには、あえてあらたには声をかけなかった。
当時のあらたは、複数の小売りチェーン向けの汎用 センターに力を入れていた。
通過型の専用センターを 望んでいたツルハは、共配事業で豊富な経験を持つ花 王システム物流を選んだ。
こうした経緯もあって、実はあらたは同センターに 商品を納入していない。
同社が共配への参加を渋るこ とはツルハも覚悟していた。
仮にあらたの配送車両が 単独で店舗に納品することになっても、彼らは全物量 の二割余りを占めているだけに相応の効率は確保でき る。
そういう読みがツルハにはあった。
この判断が思わぬ効果をもたらした。
ツルハは今春、 仙台に稼働させた東北一帯をカバーする一括物流セン ターの運営をあらたに任せた。
汎用センターの担い手 を自称してきたあらたにとっては、信念を曲げた格好 だった。
しかも仙台センターでは、北海道と同様の 「ばらまき式」のピッキングを採用している。
コスト 花王製品を扱っていた日雑問屋各社に対して、花王が出資と人員供出を働きかけ、花王製品だけを取り扱う専門 販売会社を設立。
北九州に1社目を作ったのを皮切りに全国各地に128社の販社を発足し、全国的な専門販売 網を構築した。
ただし各地の花王販社の経営者は、ほとんど既存の日雑卸の経営者が兼務していた。
販社の管理下にあった販売物流（販社〜小売店の配送業務）を効率化するため、花王が流通センターの構築に 着手。
「港北流通センター」を皮切りに全国展開。
この際、従来は販社にあった在庫の所有権をメーカー籍に切 り替えて販社の経営を支援するとともに、花王主導による物流ネットワークの構築がスタート。
商流面では、全国各地に林立した地域の花王販社を都道府県程度をメドに統合。
物流面では、まだ各販社の管理 下にあった物流拠点も含めてフォークリフトの導入を推進。
花王主導で物流現場の作業改善を進めた。
花王傘下のロジスティクス会社を全国統合し、花王ロジスティクスが発足。
株主は2名で花王販売と花王。
徐々に高めてきた花王販売の花王の持株比率が初めて過半を上回る（2003年3月末現在の持株比率51.6％）。
メーカーと販社の一体運営をさらに推進する目的で販社を完全子会社（100％子会社）とした。
資本の移動は 株式交換により、交換比率は花王（1）：花王販売（3.65）。
81年に北海道の8販社を合併して北海道花王販売を設立し、本格的な「広域販社時代」に突入。
東京（83年）､ 東北（86年）､近畿（87年）､四国（同年）､九州（88年）､中部（91年）、そして93年の中国花王販売の設立によ って全国8販社体制が完成。
また、92年に花王ロジスティクス東北を設立したのを皮切りに、全国に物流子会社 を設立。
こちらも全国8ロジスティクス会社体制を確立。
花王システム物流を設立し、共配事業に本腰。
全国の8販社を1社に統合し、花王販売を設立。
■1966年 ■1970年 ■70年代 ■1980年 　〜1993年 ■1996年 ■1999年 ■2002年 ■2003年 ■2004年 花王販売と販売物流をめぐる主な出来事 特集 23 OCTOBER 2004 的にも厳しい条件を飲んでもらった模様だ。
小売りの共配事業を手掛けることは、花王にとって さまざまな意味を持っている。
「花王の商売と花王シ ステム物流の事業は全く切り離されている」と花王シ ステム物流の尾田社長はいうものの、販社にとっては、 グループ内に物流機能を有していることが商流を確保 するための有効な武器になっている（囲み記事参照）。
また、急成長を続けるドラッグストアにとって、花王 の持つ物流ノウハウは現状では利用価値が大きい。
しかし花王システム物流が現在受託している小売り 専用の通過型センターは、サプライチェーン全体の効 率化という観点から見れば矛盾をはらんでいる。
本来、 複数のメーカーと複数の店舗を結ぶ中間流通は在庫 型センター一カ所を経由する形が最も効率的だ。
在庫 を持たない専用センターをチェーンストアが設置すれ ば流通段階が一つ増え、そこから非効率が生じる。
ツルハとの取り組みにも、そのことが窺える。
ツル ハにとって今回の一括物流の導入は、荷受けや検品作業から店頭を解放するという意味では大きな成果に つながった。
だがこれは物流をベンダー任せにしてき た過去の?物流不在〞の状態と比較した場合の話に 過ぎない。
同社は今後、店頭欠品の撲滅というテーマ に取り組もうとしている。
その時には現在の通過型セ ンターの弊害が顕在化する恐れが強い。
現在、ツルハ の店舗の発注頻度は原則として週二回。
欠品を減ら すために頻度を高めようとすれば、通過型センターで は上流に位置するベンダーの納品が極端に小口化して しまう。
花王にとっても花王システム物流による通過型の一 括物流センターの受注拡大は、個別最適を助長する 方向に働く。
この動きを理想的なモデルにどう転換さ せていくのか。
シナリオはまだ見えない。
――一九七〇年に港北流通センターを稼働したのを 皮切りに、花王は商物分離と物流の高度化に邁進し ました。
販社の方たちはどうみていたのでしょう。
「商物分離によって、商品が販社のものではなく花王 のものになったのは大きかった。
在庫資金がゼロにな り経営的に楽になりましたからね。
棚卸しのために 取られていた時間も不要になりました」 ――その後の花王ロジスティクスの設立については？ 「それ以前の花王は、店舗への配送業務を協力物流 会社にお願いしていました。
でも現場には、配送マ ンの質の向上を図らなければという声が絶えずあっ た。
配送品質への不平不満は販社の営業マンに返っ てきますからね。
花王が直接、配送を手掛けること でトラブルが減るのであればと賛成しました」 ――こうした動きが九〇年代半ばの花王システム物 流の共配事業へとつながりました。
「その前段として私たち販社は、八〇年代末に東京 流通情報サービス（リテールサポートを手掛ける別 会社）を作りました。
小売りさんの店頭での品出し まで含めた業務をどう低コストで回すかを、お店の 方たちと一緒にここで考えたわけです。
その世界か ら見ると、小売りチェーンによる共同配送というの は認めざるを得ない話でした」 「店頭に日雑・トイレタリーの分野の製品が同時に入 ってきて、カテゴリーごとに折りコンで分かれていれ ばパートさんはすぐに品出しできる。
誰がみても低コ ストで店頭展開ができます。
我々もこのことを熟知 していたため、実は花王システム物流が動き出す以 前から、地方の中堅チェーンに対して販社が共配サ ービスを提供するということをテスト的にやっていた んです」 ――しかし、すでに販社の物流は花王によって切り 離されていたのでは？ 「もともと販社は自分たちの倉庫を持っていました。
そこが商物分離によって空いてしまったため、この資 産を活用したいというのも一方にあったんです。
そこ で、ここに花王以外の商品を持ってきてもらい、販 社が店別の仕分けやピッキングなどをして店舗に持 って行くということをやった。
販社にとって物流をや ることは絶対にマイナスにはなりませんからね」 ――物流を手掛けることで取引をしてくれる小売り が少なくないということですか。
「そういうことです。
チェーン本部との商談のなか で共配機能まで提案できるところは、そう多くない。
我々としては物流まで手掛けられることを武器にし たかったんです」 ――でも小売りにとって商流と物流は別物なのでは？ 「意外に相手は花王というのを一体でみています。
実績を踏まえて『コストがこれだけ下がりますよ、お 客さんの満足度も上がりますよ、どうですか？』と 提案する。
そのための体制があるのとないのとでは 大違いです」 「物流が販売活動の武器になる」 斎藤正治　元・花王販売 副社長 PROFILE 1938年生まれ。
54年日用品問 屋の本田屋に入社。
68年本田屋 の社長の指示で、新たに設立され た埼玉県南花王製品販売に転籍。
その後、東京花王販売の専務、副 社長を経て、99年に花王販社の 副社長に就任し2000年に退任。
2001年8月に著書『「花王」強 さの原点は販売会社にあり』（プ レジデント社）を刊行。