製造卸売業Ｄ社の物流品質改善[現場改善]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2004年11号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

事例で学ぶ現場改善日本ロジファクトリー取締役　黒澤明 NOVEMBER 2004 74 贅沢な保管スペースが仇に今回はゴム製品の製造卸売業Ｄ社の物流改善をご紹介する。
まず、Ｄ社の概要について説明しよう。
売り上げ規模は約四〇億円。
生産体制は関西本社工場で約六割を生産し、残り四割を中国の外注工場で生産している。
物流拠点は関西本社工場に併設された関西物流センターのほか、関東と九州にそれぞれ在庫型物流センターを設けている。
関西本社工場で生産した製品は関西物流センターを経由して、関東・九州それぞれの物流センターに輸送する。
また中国で生産した製品のうち、大ロット品はそれぞれ現地から三センターに直送。
それ以外の比較的取り扱い量の少ない製品については関西物流センターに在庫し、必要に応じて関東・九州に送る。
基本的に九州地区の配送先については九州物流センター、九州を除く西日本地区が関西物流センター、東日本地区を関東物流センターが受け持っている。
ただし、関東・九州物流センターで欠品している注文には関西物流センターから顧客に直送する場合もある（図１）。
今回、当社ＮＬＦがＤ社から依頼されたのは、基幹センターとなっている関西物流センターの業務の見直しとコストダウンだった。
事前のヒアリングによると、それまで売り上げの伸びにしたがって場当たり的にスペースを増設してきたが、業務プロセスの見直しなどはほとんど行っていなかった。
その結果、物流品質の低下とコストアップを招いている、とのことだった。
実際に現地を視察してまず感じたのは、敷地の広大さとその贅沢な使い方である。
関西本社工場および関西物流センターの敷地面積は、あわせて一万五〇〇〇坪。
その中に三棟の工場、延べ約四〇〇〇坪を擁している。
三棟の工場ごと第23回実在庫と理論在庫が合わない。
注文を引き当てるのに、いちいち倉庫まで行って商品を確認する必要があった。
しかも在庫は広大な敷地に点在している。
自転車を使って敷地を走り回る受注担当者。
非効率の原因は物流品質にあった。
投資抜きのアナログな改善が始まった。
製造卸売業Ｄ社の物流品質改善図1　�
勅劼諒��詰� 九州物流センター関東物流センター中国外注工場関西本社工場関西物流センター顧客（小売店）関西本社工場からの物流中国外注工場からの物流 75 NOVEMBER 2004 筆者が視察した十時過ぎ時点では、電話・ＦＡＸで入ってくるオーダーを女性事務員が忙しそうに受注入力を行っていた。
オーダー締め切り時間の午前十一時が過ぎ、オーダーの集計が終わり内容を確認すると、女性事務員のひとりがコンピュータ画面を切り替え、在庫の引き当てを開始した。
その事務員はオーダーの引き当て表をプリントアウトして、席を立ち上がり「在庫の確認に行ってきます！」と一言告げて、事務所の前に止めてあった自転車にまたがり颯爽と走っていった。
もうひとりの女性事務員にたずねてみると、コンピュータ上の在庫はあまり当てにならないので、在庫の残りが少ない製品については実際に倉庫に確認しに行くことがよくあるという。
結局、自転車で事務所を出て行った女性事務員が数アイテムの実在庫の確認をして戻ってきたのは、およそ二〇分後のことだった。
コンピュータ上の在庫と実在庫に差異があり、引き当てのために実際に在庫を確認している企業は少なくない。
しかし図２に示したとおり、Ｄ社の倉庫は一万五〇〇〇坪という広大な敷地に点在している。
例えば本社事務所から一番遠いところに位置する「Ｓ３」までは直線距離でも一〇〇メートル以上ある。
在庫を確認に行く作業だけでも大きな負担となっているようだった。
その後、ようやく在庫の引き当てが済み、出荷指示がかけられたのは正午をまわってからのことだった。
お昼休みの約一時間、プリンターは休みなく出荷指示書をはきだしていた。
そして午後、視察は「出荷」の工程へと入っに保管用スペースが併設されている。
このほか中国生産分の保管スペースとして二棟、計五棟・約一八〇〇坪の倉庫が設けられていた（図２）。
Ｄ社物流課長の説明を受けながら、広大な敷地内を見学した。
通常、物流現場の視察を行う場合、まず敷地内をサッと一周して事務所・倉庫・出荷レーンなどの大まかな位置関係を把握する。
その上で、「受注」→「出荷指示」→「出荷」といった一連の物流の流れに沿って視察を進めていく。
今回はサッと一周するのに約二〇分を要した。
その後、「受注」の工程から視察を始めた。
物流課長の説明によると、Ｄ社は基本的に午前十一時でオーダーを締め切り、当日午後から出荷する当日発送、いわゆる「Ｄ１方式」をとっていた。
顧客（各店舗）からのオーダーには電話・ＦＡＸ・ＥＯＳの三つの方法がある。
図2　�
勅卷楴匚�譴�茲喨��札鵐拭捨�� 本社事務所棟第1工場第2工場第3工場出荷レーンＳ1 Ｓ2 Ｓ3 Ｓ4 Ｓ5 ていった。
出荷業務は男性社員八人で対応していた。
この八人の午前中の作業内容を物流課長に確認すると、以下のような説明を受けた。
●関東物流センター・九州物流センターへの出荷 ●中国からの入荷 ●敷地内の本社工場からの入荷 ●その他の雑務それを聞いて筆者は「午前中の業務も次の段階では改善対象になりそうだ」と考えながら出荷作業を眺めていた。
職人芸のピッキングＤ社の出荷の概要は以下の通りとなっている。
Ｄ社取り扱いアイテム数：約五〇〇〇ＳＫＵ一日平均出荷量　ケース出荷：約六〇〇ケースピース出荷：約一五〇〇ピース一日平均オーダー件数：約一六〇件一日平均オーダー行数：約八〇〇行保管：Ｓ１からＳ５の倉庫はそれぞれカテゴリーごとアイテムごとにロケーション管理の下に保管されている出荷指示書には「納品先」「出荷明細」「ロケーション番号」が載っていた。
物流課長の説明では一件ごとのシングルピッキングで行われてい NOVEMBER 2004 76 になっている。
在庫差異が多発する原因を訊ねると、物流課長は「ピッキングミスが多く発生しているためだ」という。
こうした場合には確認作業自体を効率化するのではなく、在庫差異の根本であるピッキングミスを少なくすることにより在庫差異を最小限に食い止める必要がある。
通常、投資が可能であるならピッキングミスを減らすには、ＨＴ（ハンディ・ターミナル）によるバーコード検品の導入が考えられる。
しかしＤ社の製品は小売店へ流通しているものの、ＪＡＮコードおよびバーコードが付いていない。
その場合でもＤＰＳ（デジタル・ピッキング・システム）なら対応できるが、今回Ｄ社には投資の考えがなかった。
そこでアナログな改善に取り組んだ。
まず、ピッキングミスの数値化を行った。
それまでＤ社では物流品質の指標が数値化されていなかった。
ピッキングミスが多いという感触はあっても、それが具体的にどれだけ発生しているかは集計していなかった。
もっとも現時点で必要以上に詳細に調査しても時間ばかりかかってしまう。
とりあえず物流課長へのヒアリング等により一日あたりに発生するピッキングミスを、一～二件と弾いた。
一日平均オーダー行数が約八〇〇行であることから現状のピッキングミス率は〇・二五％ということになる。
これを現状の数値として、〇・一％以下に低減するという改善目標を立てた。
それから具体的な改善策を打ち出した。
まずピッキングミスが起こりそうな類似商品のロケーションを変更した。
また朝礼で過去に起こったピッキングミスを事例で紹介したり、ピッキングミスの件数と原因を個人別・商品別に集計し掲示するといった取り組みを進めた。
目標を上回る改善効果次に「問題点２」の改善と併せて出荷指示書の出力順をロケーション順に変更した。
これによって作業員は職人芸的な判断をする必要がなくなり、指示書どおりに作業を行えばよくなった。
ピッキングの漏れや重複の可能性を減らすことができた。
ピッキング方法も修正した。
「問題点３」に挙げたように「カテゴリー毎・アイテム毎」という保管方法を、シングルピッキングで処理すると、ピッキング一件当たりの作業動線、すなわち歩く距離は長くなる。
その結果、作業者は慌てた状態で作業を行うことになり、疲労も進む。
そるようだ。
ある出荷作業員に注目して出荷の流れを把握しようと様子を伺った。
その出荷作業員はＳ１倉庫から二ケース、Ｓ２倉庫に移動して別の製品を二ピースと六ピース、Ｓ３倉庫から六ケース、Ｓ５倉庫から五ピースをピッキングした。
次にピース単位の製品を一ケースにまとめ、方面別出荷レーンにパレットを置き、その上にそれらのケースと出荷指示書を置いた。
そして次の出荷指示書を持ってまたＳ１倉庫へ向かっていった。
一回のピッキングの総移動距離はざっと一〇〇メートルといったところだ。
しかも、出荷指示書の出力順はロケーション番号順ではなく商品コート順に出力されている。
それを出荷作業員は器用に順不同でピッキングしている。
ベテラン作業員の「たくみの技」を見た気がした。
この他にも同センターには多くの改善すべき課題が見られた。
そのうち今回取り上げた問題点だけをここでまとめてみよう。
問題点１ . コンピュータ在庫の信憑性が低いために受注の際に倉庫まで行って在庫があるか確認する作業が行われている２ . 出荷指示書の出力順がロケーション番号順ではなく商品コード順に出力されている３ . Ｓ１からＳ５の倉庫はロケーション管理の下に、カテゴリーごとアイテムごとに保管されており、出荷はそれぞれの倉庫からシングルピッキングで行われている「問題点１」の確認作業は在庫差異の発生が元図3 本社事務所棟第1工場第2工場第3工場出荷レーン《改善前のピッキング動線》Ｓ1 Ｓ2 Ｓ3 Ｓ4 Ｓ5 このように敷地全体を移動して行っていたピッキングが、S5倉庫に在庫を集約することによってピッキング作業の約90%が S5倉庫内で完結するようになった。
77 NOVEMBER 2004 れがピッキングミスを引きおこす原因の一つになっていることが推測できた。
そこでミスの削減と作業効率の向上のため、Ｓ５倉庫を新たにピッキングゾーンに変更。
各倉庫の主な製品の一日出荷分相当を始めにＳ５倉庫に移動し、集中的にピッキングできるようにロケーションを改めた。
ここまでの改善策をまとめると次のようになる。
１ . ピッキングミスの数値化２ . ピッキングミスが起こりそうな類似商品のロケーションの変更３ . 朝礼でのピッキングミス事例報告４ . ピッキングミスの件数と原因を個人別・商品別に集計し掲示５ . 出荷指示書の出力順をロケーション順に変更６ . Ｓ５倉庫をピッキングゾーンに変更（各倉庫の主な製品の一日出荷分相当をＳ５に設置）このうち１～５までの改善策によって、一年後にはピッキングミス率は当初目標として設定した〇・一％を凌ぐ〇・〇八％まで改善された。
これによってコンピュータ在庫と実在庫の差異が改善され、女性事務員が在庫の引き当てを行う前に、実際に倉庫に在庫を確認しに走り回るといったこともなくなった。
また６の改善策によって主な製品のピッキングは、ほとんどＳ５倉庫だけで完結し、ピッキング一件当たりの動線は約六〇％短縮した。
その結果、以前は出荷量の多いときには物流課長まで駆り出し、作業員が残業して処理していたものが、出荷量の多いときでも定員の八名で定時以内に作業が終了するようになった。
さらに出荷量の少ないときには一～二人少ない人数でも対応できるまでになり、時間外の残業や休日出勤として支払われていた人件費年間約六〇〇万円が削減された。
Ｄ社の物流改善はこの後もＳ５倉庫のピッキングゾーンのロケーションを半年ごとに見直しを行っている。
これと並行して調達物流の見直し、三カ所の在庫型物流センターの在庫配置の見直し、物流センターから小売店への配送の集約化など、継続的に大小さまざまな改善活動を行い、成果を出している。
ロケNo 商品No 品名数量図4 改善前従来のピッキングリスト 1 2 3 4 5 ＡＢＣＤＥ商品No. 品名数量ロケーションに連動させた棚番地表示付ピッキングリストによる作業動線の短縮シミュレーション?：リスト出力順にピッキングを行う動線が複雑に入り乱れ、総移動距離が長くなる動線は単純で総移動距離は短くなる改善後ロケーションに連動させた棚番地表示付ピッキングリストシミュレーション? B D E A C B D E A C a-1 a-2 a-3 a-4 a-5 a-1 2 B a-2 4 D a-3 5 E a-4 1 A a-5 3 C くろさわ・あきら　一九六四年生まれ。
大阪電気通信大学中退。
学生時代に数々のベンチャービジネスを行い、八六年ＩＣＳサプライ株式会社入社。
法律事務所、会計事務所向けＯＡ機器・サプライ用品等の営業活動に携わる。
八九年　関西定温運輸有限会社（福岡運輸グループ）に入社、九四年　日本フード物流株式会社（日本ハム株式会社物流子会社）設立参画を経て、日本ロジファクトリーの創業メンバーとなる。