中国シフトで変わる国際物流グローバル・ロジスティクスの虚実[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2004年11号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2004 16 グローバル３ＰＬで勝つ秘訣 ――海外でロジスティクスサービスを展開する場合、自国で積んだサービスのノウハウをそのまま持ち込めば成功するのでしょうか？　それとも違ったソリューションを用意する必要があるのでしょうか？フェデックスデイヴィッド・Ｂ・エドモンズセールス部門シニアバイスプレジデント（以下、フェデックス）簡単な質問をありがとう（笑）。
答えはもちろん後者だ。
ロジスティクスに関する顧客企業のニーズがそれぞれ異なるのと同じように、国や地域によって求められるロジスティクス機能もまったく異なる。
そこがグローバル・ロジスティクスのオペレーションの難しさだ。
本来、ロジスティクスのサービスプロバイダーはあらゆるニーズに対応できる体制を構築することを理想としているが、すべてをカバーするのは容易なことではない。
多くの物流会社が現有の機能で断片的に顧客のニーズに対応しているのが実情だ。
ベクターＳＣＭゲーリー・Ｄ・コワルスキーＣＥＯ（以下、ベクターＳＣＭ）顧客のニーズに対してカバーできない領域を可能な限り小さくしていくことが、今後のわれわれの課題だ。
自社の機能や能力でカバーできない部分を穴埋めするのに有効な手段の一つに企業買収や業務提携がある。
実際、ロジスティクスの分野ではここ数年、サービスメニューの統合・拡充を目的とした買収や提携が盛んに行われている。
――現在、物流会社の多くがグローバル・ロジスティクスのニーズへの対応を経営課題の一つに掲げています。
この分野で勝者になるための条件はありますか？フェデックスまず資本力が必要だ。
世界の主要なマーケットにロジスティクスの拠点網を張り巡らせることができるかどうかが成功のカギを握っている。
自社でネットワークを構築できるプレーヤーとなると自然と経営規模の大きな会社に限られてくる。
グローバルロジスティクスの分野は大企業を中心とした競争が繰り広げられると見ている。
ただし、大企業だけでグローバルなロジスティクスの仕事をすべて取り込めるわけではない。
規模の小さい会社にも十分チャンスはある。
資本力のない会社は顧客企業が進出している地域や国にだけ拠点を構えてサービスを提供すればいい。
もっとも、サービスに何か特徴がないと、中小はいずれ大手に顧客を奪われてしまうだろう。
グローバル・ロジスティクスで成功するための秘訣はできるだけ現地のスタッフを雇用することだ。
サービスが充実しているだけでは顧客はパートナーに選んでくれない。
進出先の国や地域の文化や常識をきちんと理解したうえで事業を展開すべきだ。
現地スタッフはわれわれと現地の顧客との橋渡し役を演じてくれる。
シュナイダー・ロジスティクストム・エスコット社長（以下、シュナイダー）具体的な社名はあえて伏せておくが、グローバル・ロジスティクスの分野で未来の明るい会社が五つほど頭に浮かぶ。
想像はつくと思うが……。
この分野での優勝劣敗は「統合力」で決まってくると思う。
顧客に対して様々なロジスティクスサービスを一つにまとめて提供できるかどうか。
そして世界のどの地域・国でもカバーできる体制を構築してグローバル展開する企業のロジスティクス業務を一括して管理できるかどうかがカギだ。
頭の中でイメージしている五社というのは将来のビジョンが明確で、サービス統合化に向けて実際に行動している。
ベクターＳＣＭグローバル・ロジスティクスで成功している企業、つまり勝者というのはどの国の企業であっても目指している方向性が共通する。
エスコットグローバル・ロジスティクスの虚実拡大を続けるグローバル・ロジスティクスのニーズに物流会社はどう対応していけばいいのか。
そしてこの分野ではどのようなサービス機能を持つプレーヤーが競争に勝ち残ることができるのか。
米国の有力3PLの経営トップが集まって今後の戦略などについて語り合った。
米CLM報告2004 【第１回】座談会シュナイダー・ロジスティクストム・エスコット社長ベクターSCM ゲーリー・D・コワルスキーCEO フェデックスデイヴィッド・B・エドモンズセールス部門シニアバイスプレジデントジョージア工科大学C・ジョン・ラングレーSCM学科教授シュナイダー・ロジスティクスブライアン・Ｄ・ハンコック副社長兼ゼネラルマネージャー出席者司　会 17 NOVEMBER 2004 特集中国シフトで変わる国際物流さんと同じように、キーワードはやはり「統合化」になると見ている。
勝者はどういった会社をパートナーに組み込めば、自社の競争力が高まるのかを熟知している。
これに対して敗者は自社の競争力を過信していて、対策を怠っている。
あるいはライバルが実力を上げているのを見過ごしてしまっている。
ジョージア工科大学　�
叩Ε献腑鵝Ε薀鵐哀譟� ＳＣＭ科教授（以下、ラングレー教授）将来、グローバル・ロジスティクスで成功を収める可能性があるのは資本力のある大企業だけとは限らない。
中小規模の企業にも参入の余地はある。
国際インテグレーターのトップ一〇社のロジスティクス・マーケットにおけるシェアは全体のわずか十三％にすぎないという現状がそのことを物語っている。
中小も工夫次第では大手と互角に張り合える。
中国マーケットは未知数 ――マーケットの拡大が期待されている中国とインドのロジスティクスの現状について教えてください。
両国における物流インフラの整備はどこまで進んでいるのでしょうか？　中国では内陸部のネットワークが整備されるまで一〇年以上掛かると言われていますが、それは本当ですか？フェデックス中国のなかでも沿岸部のインフラ整備状況は決して悪くない。
他の先進国に比べれば見劣りするが、高速道路、鉄道、港湾施設は充実しつつある。
問題は内陸部だ。
沿岸部からたった一〇〇マイルくらい内地に足を踏み入れただけで、深刻な問題にぶち当たる。
内陸部は物流インフラの整備が極端に遅れている。
われわれや顧客企業が満足するレベルに達するまでには少なくても五～一〇年掛かるだろう。
中国のビジネスではインフラだけではなく、政治的な問題も見逃せない。
中国は驚異的なスピードで経済発展を続けているが、それがいつまで続くかは未知数だ。
政治の動向によって発展のスピードが鈍化する可能性も十分考えられる。
実は中国についてはつい最近も随分と時間を割いて議論したばかりだ。
当社はこれまで中国への投資を積極的に行ってきたが、これからは中国マーケットが抱えているリスクというものを慎重に分析したうえで、投資を続けていくべきかどうかを判断していきたいと思っている。
シュナイダーエドモンズさんが中国について詳しく説明してくれたので、私はインドについて少し触れたい。
インドの問題点も中国と同じように物流インフラの整備にある。
都市部はまだいいが、内陸部はひどい。
とりわけ鉄道インフラの整備が遅れているという印象を受けた。
道路網も未完成で、スピードの出る車を運転していても、しばらくして内陸部に入ると遅い車を運転しているような気分になる（笑）。
もっとも、インドが中国と同様、将来的に無視できないマーケットであることは確かだ。
まず人口が多い点が魅力だ。
経済が発展するにつれてロジスティクスの需要も拡大していくと見ている。
将来の有力なマーケットの一つとして今後も市場調査などを継続していきたい。
ベクターＳＣＭ実は私はちょうど中国から帰ってきたところなんだ。
インフラ整備の遅れなど中国にはロジスティクスの問題が山積しているが、結局のところ中国への投資を積極化するかどうかは顧客企業の動向に大きく左右されると思う。
当社のように、中国に進出済みの大企業との取引が多い物流会社は中国に拠点を置かないわけにはいかない。
中国に拠点がないことが原因で、米国でのビジネスを失ってしまう恐れ本社‥‥‥米国ウィスコンシン州グリーンベイ創立‥‥‥1993年拠点‥‥‥北米を中心に欧州、アジアなどに展開従業員数‥1400人米国の大手トラック運送会社シュナイダー・ナショナルの3PL子会社。
米国を中心に約250社から業務を受託している。
実運送を担当する協力物流会社は 8000社に上る。
2001年には米国の物流専門誌が選ぶ「TOP 100 3PL」で第5位にランクインした。
シュナイダー・ロジスティクス NOVEMBER 2004 18 もあるからだ。
ただし、中国一辺倒となってしまうのは危険だ。
皆さんのご指摘の通り、中国は政治的な問題で経済がどちらに転ぶか分からない。
外資系企業に課している規制もまだまだ多い。
当社の顧客の中には将来のリスクを懸念して「中国シフト」の戦略を見直し、米国やメキシコに生産拠点を戻している企業もある。
内陸部のインフラ整備の遅れに頭を悩ませているのは物流会社だけではない。
ＧＭをはじめとする自動車メーカー、他産業のメーカーもまた内陸部におけるロジスティクスのサービスレベルの低さに不満を持っている。
彼らは現地の物流会社にロジスティクスを任せられない。
自分たちで投資してロジスティクスの問題を解消していくしかないと考え始めている。
ラングレー教授中国における社会的、経済的規制は緩和される方向にある。
今後は現在よりもビジネスが展開しやすい環境になるはずだ。
中国から引き揚げるという戦略は吉と出るか凶と出るか……。
日本とは違い、中国には世界の資本を取り込もうという前向きな姿勢がある。
それは評価できる。
ただし中国人は世界経済の主要プレーヤーになるという野望を持っている。
ノウハウだけ吸い取られて、「あとは知りません」という事態だけは避けなければならない。
――中国のマーケットは安定するまでどのくらい掛かるのでしょうか？フェデックスそれは分からない。
今後の見通しが立たない中で中国への投資を加速させるのは非常に危険だ。
しかし顧客が生産シフトを続けている以上、中国には進出せざるを得ない。
ではどうやってリスクを回避すればいいのか。
一つの手段としてジョイントベンチャーのかたちで中国に進出するというやり方がある。
現地企業と合弁会社を設立してマーケットに参入する。
これなら投資は少なくて済む。
シュナイダー短期間では中国のマーケットは安定しないと見ている。
中国には政治や規制の問題など不確定要素が多い。
そのため長期計画が立てにくい。
いつでも引き揚げられるというスタンスでいるのは物流会社だけではない。
自動車メーカーも家電メーカーも同じような考え方で中国に対応している。
――生産拠点の移管先としては中国のほかにメキシコが挙げられます。
メキシコのロジスティクスの現状に課題はありますか。
シュナイダーメキシコは海外というよりも北米の一部と見ている。
米国内の輸配送ネットワークを見直す際にはメキシコもその計画の中に含めて考えるようにしている。
メキシコは米国と陸続きだ。
中国のロジスティクスにどう対処するかを考えることに比べれば、話はそれほど複雑ではない。
ベクターＳＣＭしかしメキシコで米国内と同じようなロジスティクスのオペレーションが展開できるかは疑問だ。
国境で通関のためトラックが長い列をなしているなどメキシコはロジスティクスの面で様々な問題点を抱えている。
通関での渋滞を避けるため、当社ではトラックの代行手段として航空機で一五〇マイル程度の距離を輸送することさえ検討している。
インフラ整備は不十分だ。
テロ後のサプライチェーン戦略 ――二〇〇一年の同時多発テロ以降、セキュリティー上の問題でロジスティクスに関連する各種規制が強化されました。
それが３ＰＬ企業や顧客企業のビジネスにどのような影響を及ぼしていますか。
ベクターＳＣＭ顧客企業はサプライチェーン・マネージメントを展開することで原材料・部品の調達から本社‥‥‥米国テネシー州メンフィス創立‥‥‥1971年拠点‥‥‥世界215カ国に展開従業員数‥13万6000人小口貨物のドア・ツー・ドアサービスを提供する国際エクスプレス会社。
全世界で１日に 310万個の貨物を取り扱う。
自社運航機を 645機保有。
配送車両は4万2000台に達する。
フェデックス特集中国シフトで変わる国際物流 19 NOVEMBER 2004 生産、販売までのスピードを高めようと努力してきた。
通関強化などセキュリティーを目的とした規制はスピーディーなロジスティクスの妨げとなっており、結果としてサプライチェーンのスピードが落ちてしまっている。
そのため、顧客企業はとても苦痛を感じている。
テロは３ＰＬ企業、そして顧客企業の双方に負のインパクトを与えたと言えるだろう。
ラングレー教授海外からの貨物の玄関口である港湾施設や空港はセキュリティー強化で混雑が深刻化している。
通関に何日掛かるのか読めないという事態はサプライチェーンにとって大きなダメージとなっている。
テロの脅威が消えない限り、こうした状況は続くであろう。
――テロを契機に顧客企業のサプライチェーン戦略は大きく変わりました。
ベクターＳＣＭテロのような不測の事態が発生して生産が滞るのを避けるため、組み立てメーカーは世界各地の複数のサプライヤーから原材料や部品を調達するようになった。
リスク分散のため生産そのものも世界各地で行っている。
在庫も一カ所に集めるのではなく、分散させて管理するようになった。
世界各国に在庫を抱えている顧客企業はこれをどうコントロールしていくかに頭を悩ませている。
どの国にどれだけの在庫を抱えているのか。
それを常にきちんと把握できる体制にしておくこと。
つまりビジビリティー（Visibility= 可視性）の確保が重要視されるようになってきた。
調達のグローバル化、在庫のグローバル化でロジスティクスはより複雑になり、管理が難しくなった。
ロジスティクスを本業としない顧客企業は煩雑な管理業務から解放されたいと考えている。
実はそこに物流会社のビジネスチャンスがある。
グローバルのロジスティクスを一括管理するサービスを提供できれば、顧客企業との結びつきはより一層深まる。
フェデックスただし大企業のグローバルなサプライチェーンを自社ですべてカバーできる能力を持った物流会社は少ないのが実情だ。
当面は顧客企業の窓口的な役割を果たす物流会社があって、その会社が各エリアでロジスティクスの実務を担当する物流会社を統轄していくかたちになるだろう。
米国内の物流トレンド ――最後に米国内のロジスティクスの最近の動向と今後の見通しについて教えてください。
ラングレー教授まずロサンゼルスなど西海岸の港湾施設の動向について触れておきたい。
セキュリティー強化やキャパシティー不足の影響で西海岸の港湾施設の混雑ぶりはより深刻化している。
通関に時間が掛かれば、当然サプライチェーンのリードタイムは長くなる。
二〇〇二年に労働者のストライキで港湾封鎖が発生して痛い目に遭った顧客企業はリスク回避のため西海岸から東海岸の利用に切り替えている。
そうした動きは今後もしばらく続きそうだ。
フェデックスロスを中心にサプライチェーンを動かしている企業にとって混雑解消が一向に進まないことは頭痛のタネになっている。
このままだと西海岸から東海岸へロジスティクスの基地を移す企業が相次ぐだろう。
西海岸は元気がない。
一方、東海岸の港湾施設は貨物取扱量を年々増やしている。
西海岸の港湾施設の不振は西海岸を中心にビジネスを展開してきたトラック運送会社にも大きな影響を及ぼしそうだ。
――西海岸が競争力を取り戻すまでにはどのくらい時間が掛かりそうですか？ラングレー教授先は見えない。
それが本音だ。
本社‥ミシガン州ノビ創立‥2000年拠点‥北米を中心に欧州、アジア、オセアニアなどに展開ゼネラルモータース（ＧＭ）と、メンロ・ロジスティクスを傘下に持つＣＮＦグループが合弁で設立した4ＰＬ会社。
ノンアセット型のサービスを展開している。
ＧＭのほか、大手メーカーからサプライチェーンの運営を任されている。
ベクターSCM