*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JANUARY 2003 36 ニチレイから日立グループへ 約一年前の二〇〇一年十二月、ニチレイの 浦野光人社長は、それまで社内に抱えてきた 情報システム部門を外部に出す方針を社内で 明示した。
ニチレイ自身はコアビジネスであ る食品事業と低温物流事業に経営資源を集 中し、同時に情報システムのアウトソーシン グによって最新のＩＴ技術を積極的に活用す るという狙いがあった。
このときニチレイは、アウトソーシングに 関する三つの方針を掲げた。
?コスト削減、 ?外販の推進（情報部門の事業化）、?情報 システム部員の将来を考えたスキーム――。
コスト競争力を追求しながらも、社員の雇用 にまで目配りするという極めて日本的な方針 といえる。
この方針を具現化するため、その 後、ニチレイは日本では前例の少ない形態の アウトソーシングに踏み切ることになる。
情報機能の外部化を実現するにあたって、 ニチレイが取りうる選択肢はいくつかあった。
まず最初に検討したのは、情報部門を一〇 〇％出資の子会社として分社化し、?シェア ード化（グループ内の同一業務を一カ所に集 約する効率化手法）〞を図るというものだっ た。
実際、当時すでにニチレイは、人事部門 と経理部門で一〇〇％出資の子会社をそれぞ れ設立してグループ内の業務を集約した実績 があった。
しかし、情報分野で一〇〇％子会社を新設 ニチレイの既存部隊を人ごと移管 日立と合弁で情報子会社を新設 2003年1月、ニチレイと日立製作所は合弁で 「日立フーズ＆ロジスティクスシステムズ」と いう情報システム会社を発足する。
新会社の 経営の主導権は日立が握るが、サービスを開 始する4月の時点で見込んでいる社員63人のう ち9割以上をニチレイの出身者が占める。
ニチ レイの情報部門を人材ごと日立が引き受ける という、新たなタイプのアウトソーシングだ。
ニチレイ＆日立製作所 ――アウトソーシング 本体の財務状況をきれいに見せるという意味も失せてしまった。
こうした事情があったため、ほどなくニチ レイでも「外部の企業とアライアンスを組ん で話を進めるという方向性が生まれた」（ニ チレイ・情報システム部の寺田安雄マネージ ャー）。
同社はパートナーを選ぶために、複 数のＳＩベンダーに声を掛けて提案を募った。
寄せられた提案内容を検討して、まず候補を 二社に絞り込み、二〇〇二年三月に日立製作 所と組むことを決めた。
寺田マーネジャーはパートナー選びの経緯 をこう振り返る。
「最初に我々が提示した条 件は、かなり大括りのものだった。
情報シス テムの機能を社外に出すという目標に対して、 どのような受け止め方をしてもらえるのか提 案を求めた。
各社から寄せられた提案のなか で、我々が掲げた三つの原則に最も真摯に応 えてくれたのが日立だった」 その後、両社は約八カ月間かけて細部を詰 めた。
そして合弁でアウトソーシング事業会 社、「日立フーズ＆ロジスティクスシステム ズ」（図１）を二〇〇三年一月に発足するこ とを決定。
資本金三億円の新会社に日立五 一％、ニチレイ四九％の比率で出資すること になった。
さらにニチレイは向こう一〇年間 で、総額およそ二五〇億円の情報システム関 連業務を新会社にアウトソーシングするとい う契約を日立と交わした。
新会社にはニチレイの情報システム部員が するという選択肢は、早々に消えてしまった。
仮にグループ内の業務を一社に集約しても、 グループ各社でレベルにばらつきのある情報 分野では大きなメリットは見込めない。
さら に、その情報子会社が独立した事業会社とし て外販を積極的に追求するようになれば、か えってニチレイ自身の情報化が進まなくなる のではないかという懸念を捨てきれなかった ためだ。
確かに過去に多くの企業が子会社として情 報部門を分社化してきたが、期待通りの成果 を手にしたケースは稀だ。
経営の分離によっ てコストの明確化こそ実現できても、子会社 が事業体として独立できたケースはほとんど ない。
大半は親会社のコストセンターを切り 離しただけの結果に終わっている。
昨今、会 計制度が連結重視に移行したことによって、 37 JANUARY 2003 基本的に全員、異動する計画になっている。
対象となるニチレイの社員五九人は、新会社 が設立される一月以降、サービスを開始する 四月までの間に、将来の転籍含みで新会社 に出向する。
こうしてニチレイの情報部員が、 いずれ丸ごと日立グループに移ることを前提 とするアウトソーシングの枠組みが動き始め た。
アウトソーシングの新潮流 ニチレイと日立が交わした今回の契約は、 先進的なアウトソーシングの特徴を豊富に備 えている。
まずニチレイには経営資源をコア 事業に集中するという狙いがある。
だからこ そニチレイ本体の中には情報システムの戦略 面を担う数人しか残さず、システムの開発か ら運用までを全面的に新会社に委託すること を決めた。
そして、この案件の大きな特徴は、 日立が将来的にニチレイの情報部員の雇用を 引き継ぐ点だ。
従来の日本では、業務分野が何であろうと、 図１　新会社の概要 社　　名：日立フーズ＆ロジスティクスシステムズ 所 在 地：東京都中央区 資 本 金：3億円 出資比率：日立製作所51％、ニチレイ49％ 設　　立：2003年1月中旬 売上計画：初年度（2003年度）37億円 代 表 者：未定（日立製作所から派遣予定） 従 業 員：63人（日立製作所4人、ニチレイ59人） 業務開始：2003年4月、（※今後10年間で、総額 およそ250億円の情報システム関連業務 をニチレイが日立にアウトソーシングする 契約を交わし済み） ニチレイ・情報システム部の寺田 安雄マネージャー ところが最近になって、この状況が大きく変わりつつある。
景気の長期低迷を受けて、 日本企業にとって雇用はもはや聖域ではなく なっている。
このことは日本を代表する大企 業が、一万人を超える人員削減を公然と実施 するようになったことを見れば明らかだ。
終 身雇用の維持に代わって、「早期退職制度」 の内容やアウトプレースメント（再就職支援） など、余剰人員に対するバックアップ体制が 問われようになってきた。
日立製作所はＩＴ分野におけるこうしたニ ーズに応えるため、二〇〇一年十二月に「戦 略アウトソーシング事業統轄本部（ＳＯ事業 統括本部）」というセクションを立ち上げた。
?戦略アウトソーシング〞という言葉はマス コミの造語だが、従来のように機能単位で外 部委託するのではなく、より包括的に外注先 との関係を構築するといった意味合いを持っ ている。
使い手によって解釈が異なるため、この言 葉を明確に定義するのは難しいが、少なくて も情報システムの世界では、資産や雇用の移 転をともなう?フルアウトソーシング〞を戦 略的に行うことで、従来はなかった付加価値 をクライアントに提供すること――といった 意味で使われているようだ。
元をたどればＩ ＢＭやＥＤＳといった米国企業が展開してき た事業形態に端を発している。
日立製作所のＳＯ事業統括本部でサービス 事業開発本部を統率する佐藤寛本部長は、「戦 略アウトソーシングへの要望がここ数年、日 本でも一気に高まっている。
コアビジネスへ の集中など理由はいろいろあるが、日本企業 の経営戦略そのものが変わってきたことが大 きい。
実は我々は以前から同様の業務を組織 的に手掛けていたのだが、これを体系的かつ スムーズに手掛けるために専門部署を立ち上 げることになった」と説明する。
実際、すでに日立製作所は、ニチレイとの 新会社発足に先駆けて昭和電工や水戸証券、 ＵＦＪ銀行などとアウトソーシングのための 新会社を設立している（図２）。
従来はそう 案件も多くなかったため、必要に応じて社内 からメンバーを集めて対応していた。
だが前 掲の通り二〇〇一年十二月に正式な部署とし て発足させたのを契機に、この動きを加速し JANUARY 2003 38 クライアント側の既存人材を丸ごと引き受け るアウトソーシングが公然と行われることは 少なかった。
終身雇用が当たり前だった日本 では、企業が雇用に手を付けることに対して 社会的に極めて厳しい目が向けられてきたた めだ。
そのため同様の案件が発生しても、水 面下で目立たないように処理されるケースが ほとんどだった。
図2　これまでに日立製作所が立ち上げた戦略アウトソーシングの主な事業会社 契約企業 合弁会社名 　〃　資本金 出資比率（％） スタート時期 代表者 日立エス・シー 9000万円 日立55.6、昭和電工44.4 1999年10月1日 日立出身 日本金融情報システム 2500万円 日立67.0、水戸証券33.0 2001年6月1日（商号変更） 日立出身 ＵＦＪ日立システムズ 5000万円 ＵＦＪ 51.0、日立49.0 2002年10月1日 ＵＦＪ 出身 昭和電工 水戸証券 ＵＦＪ銀行 図3　日立製作所が考える戦略アウトソーシングの形態 分　　類 戦略型 委託型 共同センター型 ＡＳＰ 型 サービスの提供形態 ・日立が開発したアプリケーションや、 第三者の開発したアプリケーション をネットワークを介して提供 ・日立と複数企業が共同で開発した情 報システムのアウトソーシング ・ユーザーが開発した情報システムの 業務運用サービス ・バックアップセンターの提供 ・ユーザーと共同でＪＶ型（合弁会社 設立またはＩＴ共同活用）による企 業情報システムのフルアウトソーシ ング ている。
新たに専門の事業本部を立ち上げるにあた って、日立はいくつかのアウトソーシングの パターンを想定した（図３）。
なかでもユー ザーと共同で合弁会社などを立ち上げるフル アウトソーシングに、大きな市場性があると 同社は期待している。
「これまでの我々の顧 客のうち約七割が情報子会社を持っている。
最近では子会社を選別する圧力も強まってお り、結果として我々と一緒に合弁会社を立ち 上げたいというニーズが高まっている」（日立 の佐藤本部長）。
分野別に事業拡大の足がかりを作る 日立は二〇〇一年に年商二四〇億円程度 だったこの戦略アウトソーシング事業を、二 〇〇五年には年商一二〇〇億円規模にまで育 てたい考えだ。
そのための投資も五年間で五 〇〇億円を見込んでいる。
投資の内訳として は、アウトソーシングの受け皿となる情報関 連設備の拡充や、合弁会社の設立に必要な資 本金などを視野に入れている。
日立がこの戦略アウトソーシング事業を本 格展開しようとしていた時期と、ニチレイの 浦野社長が社内で情報システム機能の外部化 を指示した時期はちょうど重なっていた。
だ からこそニチレイがアウトソーシングの条件 として掲げた三つの条件のうち、「関連社員 の将来を考えたスキーム」を前向きに受け止 める体制が日立にはあったのである。
ニチレイと日立による新会社「日立フーズ＆ロジスティクスシステムズ」では、経営 の主導権は過半の株式を握っている日立がと る。
まだ具体的な氏名は未発表ながら、社長 にも日立から出向する予定の四人のうちの一 人が就任する見通しだ。
同社が雇用面のリスクを厭わずに、ニチレ イとの案件を積極展開するのには明確な狙い がある。
「ＩＴ業界というのは人材が命。
も ちろん技術だとか、優れたシステムも重要だ が、最高の財産は人だ。
我々にはニチレイの 持つノウハウをベースに、同じ業界内で事業 を拡大していくという目的がある。
そのため には合弁会社という形態が一番いいと判断し た」と日立の佐藤本部長。
今後、新会社では、ニチレイの情報システ ムの開発から運用までを全面的に手掛けるこ とになるのだが、両社はこれを一〇年間で総 額二五〇億円程度と見込んで契約を交わして いる。
単純計算すると両社の単年度の契約額 は二五億円になる。
しかし、新会社の初年度 の売上高はこれよりかなり多い三七億円を見 込んでいる。
ニチレイ以外の扱いをかなり見 込んでいるためだが、「この部分については現 在、日立さんが扱っている案件をシフトして くれるという話を聞いている」とニチレイの 寺田マネージャーは明かす。
これに対して日立の佐藤本部長もこう同意 する。
「日立が低温物流や食品の分野で手掛 けているＳＩ事業、つまりシステムの開発業 務などを新会社に移管する。
こうした案件を 母体にして今後、ニチレイさんと一緒にＳＩ 事業を展開していきたい」。
この他にもニチ レイから新規で発生する業務や、これから営 業活動を行って獲得する売り上げもかなり見 込んでいる。
最終的にニチレイ以外の業務の 合計受注額が、新会社にとっての外販という 扱いになる。
もっとも新会社では当面、独自の営業機能 を持つ予定はない。
ニチレイから出向を予定 している五九人は情報システム部門と管理業 務の担当者ばかり。
日立から出向を予定して いる四人も管理者とＳＥだけだ。
「新会社の 営業は当面、日立製作所の製造業担当と流 通業担当がすべてを担うことになる」と日立 の佐藤本部長はいう。
もともとニチレイが日立をパートナーに選 んだ理由としても、日立の営業チャネルに期 待していた面が大きかった。
単に新会社を作 っても、有力な営業部隊がいなければ上手く 機能しないと考えたためだ。
新会社の営業体 制は当面、低温物流や食品の分野で具体的な 案件が発生したら、まず日立の事業部のなか で業務の枠組みを判断する。
そして実際に発 生するシステム開発などの大部分を、新会社 に業務委託するという手順になる。
日立としては、低温物流や食品の分野で業 務を拡大していくうえで、新会社を積極的に 活用していきたいという狙いがある。
今回の 枠組みでは「人はいっさい切らない」方針の 39 JANUARY 2003 JANUARY 2003 40 ため、将来的にニチレイ向けの業務を効率化 できれば、余剰人員が生まれる可能性が高い。
こうした人材をＳＥやコンサルタントとして 育て、新会社が独自の営業体制を持つことも 日立は視野に入れている。
物流システムは自前主義 ニチレイの物流事業と情報システムは切っ ても切れない関係にある。
とくに荷主と包括 的な契約を結ぶ案件では、顧客ごとに利用す る情報システムに手を加えることが少なくな い。
このため自社内に情報システム部門を抱 えている状態では、案件ごとに発生する業務 量の波動を自ら吸収する必要があった。
この ことも今回、ニチレイが大胆なアウトソーシ ングに踏み切った一因になっている。
新会社が発足すると情報システムの担当者 は原則として全員異動することになるのだが、 実はこれまでニチレイの情報部門は社内で大 きく二つに分かれていた。
管理業務や食品事 業を担う「情報システム部」と、低温物流事 業部のなかで同事業部の情報システムだけを 扱ってきた「低温物流企画部」である。
この ように変則的な体制をとってきた経緯を、ニ チレイの寺田マーネジャーは次のように説明 する。
「かつて情報システムの分野では、ユーザー に近いところでシステムを構築しなければ優 れたものはできないと言われた時期があった。
このとき当社も、元々は一つのセクションだ った情報システム部門を各事業部のなかに五 つくらいに分散させた。
その後、また集約し たりしたが最終的に『情報システム部』と 『低温物流企画部』の二つの部門に落ち着い ていた」 両部門の運用しているシステムも、会計な ど一部の業務を除けば基本的に別々だった。
管理業務や食品事業のシステムは二〇〇一年 四月にＳＡＰ「Ｒ／３」に全面刷新したのに 対し、低温物流事業部での保管や輸送のオペ レーションのシステムは以前から自社開発し たものを使ってきた。
今後も低温物流事業で 使うシステムについては自前でやっていく方 針を掲げており、いま新システムの自社開発 を進めている最中だ。
ニチレイ・低温物流企画部の榎本広明情報 システム統括マネージャーは、「（管理部門な どで）ＳＡＰを導入したとき、低温物流の分 野での活用事例がないかを世界レベルで調べ た。
しかし、当社の業務に活用できるような 事例はどこにもなかった。
Ｒ／３の中に一か ら作り込むという選択肢もあったが、我々だ けではとても手に負えない。
さまざまな検討 を重ねていくなかで、今後も低温物流の分野 ではパッケージソフトは主流にならないと判 断した」という。
もちろん低温物流事業部が新システムの開 発に着手するときには、ＷＭＳ（倉庫管理シ ステム）やＴＭＳ（輸配送管理システム）な どの既存パッケージソフトの採用も検討した。
しかし、たとえパッケージを導入したとして も大幅なカスタマイズが避けられないのが明 らかだったため、結局は自社開発を続ける道 を選んだ。
これまで同事業部では、インターネットを 使って顧客の在庫管理を支援する独自システ ムなどを積極的に営業に活用してきた。
小売 り業者の専用物流センターを運営するための 独自ノウハウもシステム化している。
ただ従 来のシステムは、保管や輸配送などを機能単 位で管理していた面があり、それぞれのシス テムの連携は弱かった。
地区によってコード 体系がバラバラという問題も抱えていた。
これを現在、開発中の新システムでは、「コ ード体系を刷新して全国を一元管理できる体 制を整える。
さらにＷｅｂ技術をベースにし たオープンなシステムに移行するため、荷主 さんとのデータのやり取りもパソコン一台あ れば簡単にできるようになる。
我々にとって だけでなく顧客にとっても、かなり使い易い システムを実現できるはずだ」と榎本マネー 日立製作所ＳＯ事業統括本部の 佐藤寛サービス事業開発本部長 41 JANUARY 2003 ジャーはアピールする。
物流分野にも通じる外注手法 ニチレイの情報部員たちは新会社の発足以 降、二〇〇三年四月のサービス開始までに順 次、出向することになる。
ただし対象者の大 半がこのことを知らされたのは、新会社設立 を公表した二〇〇二年十一月五日の直前だっ た。
現在、新会社での処遇や本人の意思確認 を労働組合を通じて進めている。
ここで異動 を了承した人たちは、三年間の出向期間を経 て、新会社に転籍になる可能性が大きい。
異動の対象になっているニチレイの社員が、 すんなりと新会社への出向に応じるかどうか は読めない部分もある。
当事者のなかには一 部上場企業としてのニチレイに惹かれて入社 し、たまたま情報システム部門に配属された 人もいるはずだ。
それが天下の日立グループ の一員とはいえ、未上場で労働組合もない新 会社に異動することに不安を抱いたとしても何ら不思議はない。
この点については日立も最大限の注意を払 っている。
「我々にとっては来ていただく方 のモチベーションが一番大切だ。
もともと所 属していたニチレイさんへの忠誠心を保って もらいながら、新会社の発展のために一体に なって尽くしてもらう必要がある。
そのため にも、いかに働き易い環境を提供できるかが 我々の課題になる」（日立の佐藤本部長）と いう。
ニチレイと日立の経営手腕が、ここで 改めて問われることになる。
新会社が抱えるこうした課題は、一般的な サードパーティー・ロジスティクス（３ＰＬ） の世界にもそのまま当てはまる。
荷主が３Ｐ Ｌを導入しようとすると多くの場合、それま で当該業務を担ってきた物流部員の処遇が成 否を分けるポイントになる。
だがアウトソー シングの手法が進化していけば、雇用や資産 の移転を伴うフルアウトソーシングが３ＰＬ の世界でも避けられない。
実際、物流の世界でも、ニチレイと日立の 取り組みと似たような形態のアウトソーシン グがすでに登場している。
松下電工と日本通 運が共同出資で会社を立ち上げ、二〇〇二年 八月から営業をスタートした「ナイス・ロジ スティクス」は似たような側面を持つ３ＰＬ 企業といえる。
同社には松下電工の物流部員 が多数出向しており、今後の３ＰＬのモデル ケースの一つとして注目を集めている。
そもそも３ＰＬは、ＩＴ分野のアウトソー シング手法をロジスティクスに移植してスタ ートした。
今後、物流分野でも雇用の移転を 伴うアウトソーシングが増えていく可能性は 大きい。
ただし、成功するためには労務問題 をクリアすることが絶対条件になる。
ニチレ イと日立のケースは、３ＰＬ企業にとっても 参考になるはずだ。
（岡山宏之） EXE TECHNOLOGIES 〒279-0012 千葉県浦安市入船1-5-2 明治生命新浦安ビル 企業の収益向上 、売上の拡大に 直接寄与する経営合理化ツール 全世界５００社以上に実績を持つベストプラクティスを導入する あらゆる業界で求められているロジスティクス・システムのニーズに適応するエクシード・ソリューション バリューチェーンを構築する ビジビリティー可視性 ベロシティースピード バリュー・アッドー付加価値 これら３つのＶを提供することによって、顧客の価 値を創出し、バリューチェーンを経営パフォーマン スの形で、より高いROIを実現。
●お問い合わせは 商品に関する詳しいお問い合わせ、資料請求はTEL０４７（３８２）８０１５ ビジネス開発部までお電話下さい。
FAXで資料請求の場合は、会社 名、住所、氏名、所属部署明記の上、０４７（３８２）３２０２ビジネス開発部 資料請求係宛までお申し込み下さい。
SCEのグローバルリーダー http://www.exe.co.jp/ ３つのドライバー ロジスティクス・システムこそＳＣＭ成功の鍵に他ならない！