カテゴリー・マネジメントの実務[リーダーシップ論]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2003年1号

リーダーシップ論
カテゴリー・マネジメントの実務

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JANUARY 2003 60 需要を把握し、施策を導き出す消費者をセグメント化し、カテゴリーという管理単位に基づいて需要を管理し、供給サイドと連動させていく ――それがカテゴリー・マネジメントであるわけだが、実際にはどのように仕事を進めるのであろうか。
現実のマーケティング活動では、消費者セグメントや、カテゴリーあるいは商圏特性、競合環境など、様々な要因を考慮しなければならない。
これらに関するデータの収集・分析、そして施策決定、実施という仕事の流れは複雑なものになる。
小売業だけではなく、そこにサプライヤー（メーカー・卸）も参加してくるとなると複雑さはいっそう増す。
そこでカテゴリー・マネジメントではフレームワークと業務プロセスの構築が必要とされた。
カテゴリー・マネジメントが戦略的マーケティング手法として、欧米の先進的な小売業で広く採用されている理由の一つは、このフレームワークと具体的な業務プロセスの体系化に成功したことにあると考えられる。
この体系には、実務での具体的な分析を行うためのテンプレートも含まれている。
テンプレートを使いながら実施プランを明確にしていく。
このことは、ロジスティクスとマーケティング戦略を連動させる上での第一歩とも言える実施プランの共有のために重要である。
また、このフレームワークは量販小売業をモデルとはしているが、マーケティングの要点を押さえており、様々な業種にも応用可能だと考えられる。
カテゴリー・マネジメントの体系はここ一〇年程で大きく進化してきており、現在では図１のようなフレームワークとなっている。
まず大きな枠組みとして、「１　小売業の戦略」、「２カテゴリー計画立案」、「３　実施」、「４　評価」の四つのステージがある。
このうち「１　小売業の戦略」は小売業全体のマーケティング戦略である。
「２　カテゴリー計画立案」は、「１　小売業の戦略」から導き出されたターゲット顧客や、市場機会に基づいて、それぞれのカテゴリーの戦略的カテゴリー・マネジメントの実務楢村文信　�
弌�如。
釘達劵優奪肇錙璽⑤鵐亜Ε泪諭璽献磧� カテゴリー・マネジメントに影響を与える様々な要因は、複雑に絡み合っている。
それを整理し、分析する実務家のためのフレームワークと業務プロセスの体系化が進んでいる。
ロジスティクス戦略の担当者も、マーケティング戦略との整合性のために、それを理解する必要がある。
﹇第４回﹈図1　カテゴリー・マネジメントにおけるビジネス計画立案のフレームワーク 4つのステージ 6ステップカテゴリーの定義カテゴリーの役割カテゴリーの評価評価指標の規定カテゴリーの戦略カテゴリーの戦術品揃え価格販売促進売場レイアウト小売業の戦略評価実施カテゴリー計画立案 61 JANUARY 2003 な位置付けを定め、それに沿った店頭施策を立案する。
この「２　カテゴリー計画立案」には六つのステップがあり、様々な分析を経て、品揃え、棚割、販促、売場作りの具体的施策を導き出す。
そして施策を「３　実施」し、その結果を測定し「４　評価」することで、いったん完結する。
そして、この評価結果を次の「１　小売業の戦略」と「２　カテゴリー計画立案」の改善に生かす。
以前は、カテゴリー計画立案の六つのステップと、これに続く「３　実施」、「４　評価」をあわせて八ステップと呼んでいた。
こうしたプロセスの繰り返しにより、企業のマーケティング活動全体にＴＱＭ（トータル・クオリティ・マネジメント）の考え方を導入するための、ＰＤＣＡ（Plan 、 Do 、 Check 、 Action ）的なサイクルを確立しようとしているのである。
戦略を整理し、焦点を定める「１　小売業の戦略」、「２　カテゴリー計画立案」、「３　実施」、「４　評価」の四つのステージは、組織内での担当部門の仕事と結びついている。
戦略はマーケティングや経営戦略・企画部門の仕事だ。
カテゴリー計画立案は商品カテゴリー部門が担い、これを「カテゴリー・キャプテン」と呼ばれるサプライヤーとの協働で実現する。
実施は店舗運営部門の仕事である。
補足になるが、欧米の小売業の一部では、カテゴリー・マネジメントを進める中で、カテゴリー部門に、売上・利益両方の責任を持たせている。
そのような企業では、カテゴリー部門が立案した店頭施策を適切に実施するのが店舗の仕事になっており、店舗は「オペレーションの質」によって評価される。
これは日本の常識とはかなり異なっている。
日本では、仕入担当部門（商品部）は「粗利」で評価され、また店舗（営業）部門は「売上」で評価されることが多い。
そのため、仕入担当部門が、時に売れる商品よりも粗利の取れる商品を仕入れてしまうことがある。
前号で紹介した「細分化への対応と、規模メリットの相反」が生まれてくる理由の一つでもある。
最初のステージである小売業の戦略では、小売業全体のマーケティング戦略を市場データや、世帯調査などの消費者データ含め、様々なデータから導き出していく。
このためのポイントは次の六点に要約されている。
?ターゲット顧客はどういう人々か？ ?ターゲット顧客に対してどういうビジネス機会が存在するのか？ ?ターゲット顧客を考えた時に競合する相手はどこか？ ?競合より優位になれる機会はどこか？ ?ターゲット顧客に対して戦略的なカテゴリーはどれか？ ?カテゴリーの優先順位を設定し、どう資源配分するのか？このうち?のターゲット顧客の選定においては、消費者を様々な属性軸（所得、年齢など）で分類し、支出金額や購買頻度などを商圏や地域などの平均値との比較を行う。
自社によく来店している層はどのような属性のグループか。
そして多く買物をしてくれているのはどのようなグループか。
それらのグループは過去と比べて増えているのか。
そのようなデータを元にターゲット顧客を選定する。
?では、このターゲット顧客グループの購買動向をさらに深く分析し、ビジネス機会を見つけ出す。
このターゲット顧客は商圏内で、月平均○○円買物をしているのに、自社ではＸＸ円しか買物をしていない。
このギャップはビジネスを伸ばす可能性である。
別のデータでは、来店頻度や買い上げた商品カテゴリー数を分析する。
お店に来る機会が少ないから買い上げ金額が少ないのか。
あるいは、買い上げ商品カテゴリー数が少ないからなのか。
このような問題が見えてくれば、可能性が見えてくるのである。
?、?では、商圏内での小売業のシェアなどから、競合相手の分析を行う。
競合と自社の比較の中で、ターゲット顧客属性に対して市場での浸透率や支出金額などから比較を行い、自社の強み弱みを分析し、競合に対してどういう対策をとるのかを決める。
?、?ではターゲット顧客に対して戦略的なカテゴリーはどれか。
ここでは、カテゴリー毎の支出や購買頻度などのデータから分析を行う。
ターゲット顧客が頻繁に買物をしたり、多くの金額を支出しているカテゴリーは相対的には重要なカテゴリーと言える。
このようにして、それぞれのカテゴリーを分析すると、相対的な優先順位が見えてくる。
その優先順位に基づいて、カテゴリーに経営上どのような役割を持たせるかを決める。
ターゲット顧客の来店を促進するためのカテゴリーなのか、あるいはワン・ストップ・ショッピングの利便性を提供するために揃えておくカテゴリーか、などである。
そして、その役割に応じた経営資源の配分もここで定める。
戦略のステージにおける分析の結果として、「ターゲット顧客」「戦略指針」「競合」「カテゴリーの役割」「経営資源の戦略的配分」が定まってくる。
この考え方は、別に小売業だけに当てはまるものではないだろう。
例えばロジスティクスサービスであれば、自 JANUARY 2003 62 社の営業圏内には、どのような業種・規模の企業があるのか。
どういった企業がどのようなロジスティクス関連サービスに、どれほどお金を使っているのか。
自社と同じようなサービスにどれほど支出しているのか。
さらには顧客は自社に対して、これまで以上にに支出を増やす余地があるのか。
競合との比較で、自社は顧客からどのように位置付けられているのか。
顧客が重要視しているサービスはどのようなもので、実際にそのサービスを顧客はどのように利用しているのか。
そして、自社としてそれぞれのサービスをどのように位置付け、経営資源の投入を行い、顧客価値を高めていくのか――ということである。
現実には、このようなデータを全て集めて教科書通りに分析することは難しいであろう。
しかし、実際にセグメント化から始まって、意思決定に必要な要件を整理するなかで、五段階程度のレベルにでも分類できると、市場環境と戦略的な指針が浮かび上がってくるはずである。
ターゲット顧客の設定がカギこうしたカテゴリー・マネジメントの戦略設定のプロセスから見た時の、今日の日本の流通業が抱える課題の一つは、ターゲット顧客の設定である。
画一化された消費構造から多様化へ移行したことで今日、様々な消費者ニーズが市場に混在している。
こうした環境下で、店舗小売業が来店客すべてを満足させるのは容易ではない。
しかし、現実には一〇〇円ショップが流行る一方で、最近都内では高級食品スーパーが増えている。
賢い消費者は「買い分け」を行うようになっているのである。
消費の多様化が進むということは、様々な種類の業態が存在可能になってくるということである。
それなのに全てのニーズを満足させる店舗にしようとすると、いわゆる「焦点」を失ってしまう。
そこでターゲット顧客の明確化が必要になるのである。
その一方で小売業ゆえのジレンマも存在する。
昨今では「集中と選択」をスローガンに、効率の悪い分野や将来性の低い分野を切り捨てることが重要かのように言われているが、店舗小売業においてはそうとは言い切れない側面がある。
店舗は顧客サービスという観点から、様々アイテムを抱え、販売しなければならない。
つまり扱うカテゴリーや品揃えの幅は重要である。
そこでターゲット顧客を明確にすることで、どの商品カテゴリーに力を注ぐのか、その配分を上手く考えること、つまりポートフォリオ管理が鍵となってくる。
さらに経営の効率性を考えると、経営戦略レベルの方向性と、現場の施策との整合性が重要になる。
経営戦略は集約されたデータをもとに市場全体を俯瞰しながら意思決定される。
しかし、日々の現場では目の前で起こっている局所的な現実への対応が求められる。
マクロ的な方向性と、そうした現実の狭間で「焦点」が曖昧になってしまう恐れがある。
カテゴリー・マネジメントのフレームワークでは、この整合性も実現できるようになっている。
店舗からのＰＯＳデータや自社で持つ顧客データ、市場データ、外部からの消費者データなどの様々なデータを使って、経営戦略から商品カテゴリー毎の戦略、そして戦術レベルでの売場作り、棚レベルで実現される品揃え、棚割、価格設定に至るまで、バランスの取れた意思決定を実現しようとしている（図２）。
市場分析から施策を導きだす「小売業の戦略」のステージでは経営戦略という観点から「ターゲット顧客」「戦略指針」「競合」「カテゴリーの役割」「経営資源の戦略的配分」を図2　顧客ニーズ、企業戦略、カテゴリー戦略、店頭活動の整合性企業戦略カテゴリーカテゴリーカテゴリー店店店店店店店売場売場売場売場売場棚棚棚棚棚棚棚棚顧客顧客顧客顧客図3　カテゴリー市場分析から施策を導き出すカテゴリー計画立案カテゴリーの定義カテゴリーの役割カテゴリーの評価評価指標の規定カテゴリーの戦略カテゴリーの戦術カテゴリー計画の実施カテゴリーのレビュー消費者の意思決定を助けるグルーピングを規定する決定されたカテゴリーの戦略的役割を規定するカテゴリーを分析し、ビジネス機会を発見する具体的な指標および目標を規定するカテゴリーのマーケティング戦略、補充戦略を規定するカテゴリーの戦術（品揃え、棚割、販促、価格など）を規定する規定した戦術に基づき、プランを実施する実施された結果をレビューする 63 JANUARY 2003 導き出した。
今度はこれらに基づいて商品カテゴリー毎の具体的な施策を導き出す。
前述のようにカテゴリー・マネジメントでは従来から八ステップと呼ばれる意思決定プロセスを活用してきた。
カテゴリー部門でも、この八ステップを通じてサプライヤーとの協働を進めていく（図３）。
戦略のステージでもそうであったが、ここでも分析テンプレートを活用して、分析・意思決定を繰り返す。
市場・消費者データや、分析結果をインプットとして、それらを分析した結果から意思決定（アウトプット）を行っていく（図４）。
この繰り返しによって、実際の店頭施策までを分析する。
カテゴリーの定義では、商品カテゴリーの構成群を整理する。
サブ・カテゴリーという形で、カテゴリーを消費ニーズの観点から分類していくのである。
ここで重要なのは、消費者が購買選択する際の意思決定のツリーを考えることである。
例えば飲み物を買う時に、ブランドで選ぶのか、あるいはお茶類、炭酸飲料といった種類で選ぶのか。
お茶類であれば、日本茶か烏龍茶か。
またサイズは２リットルのペットボトルか缶入りか、などといった選択肢を消費者は持っている。
これを整理し、階層化する。
このツリーがカテゴリーを分析する際のクラスターとなり、品揃えの配分決定や、棚割でのグルーピングの基礎になる。
カテゴリーの役割は、戦略のステージで決められるが、ここでカテゴリー･キャプテンのサプライヤーと確認を行う。
カテゴリーの評価では、戦略レベルで行った市場や属性別の消費者分析を、カテゴリーレベルに落とし込む。
それによって機会ギャップなどを見出す。
そして具体的なビジネスの目標と評価指標を定める。
売上、利益だけでなく、そのカテゴリーを店で買う人の数や、在庫回転率など、それぞれのカテゴリー毎に定める。
カテゴリー戦略・戦術では、カテゴリーの機会や目標と店舗の戦略との整合性をとる。
それによって具体的な施策を方向付けする。
カテゴリー戦略の方向性には主に「来店促進」、「購入量拡大」、「競合からの防衛」、「利益増加」、「キャッシュフロー改善」、「エキサイトメントの創造」、「イメージ強化」などが上げられる。
このうち例えば「来店促進」つまり自店へのターゲット顧客の来店を増やすのであれば、顧客数を増やすか、来店頻度を上げるというアプローチがある。
来店頻度を上げるのであれば、消耗が早く購買頻度の高い必需品的なカテゴリーの扱いは鍵になる。
ターゲット顧客に対するそのカテゴリーの魅力を高めていかなければならない。
品揃えを増やし、競争力のある価格設定を実現し、店内でも目立つ場所にスペースを取る必要が出てくる。
このように小売業の戦略に沿って、そのカテゴリーで何を行うべきかを、このプロセスで検討して決める。
その結果、戦術の四つの領域である、「売場」、「品揃え」、「棚割」、「価格」までを結びつけるのである。
このようなプロセスを経ることで、小売業のマーケティングおよびマーチャンダイジングが明確になってくる。
ここからロジスティクスの打ち手も導き出されてくる。
例えば、カテゴリー毎の売上の目標から、物流におけるキャパシティの目安が見えてくる。
必要な在庫スペース、カテゴリー毎のスペース配分などの計画の指標となるものが得られる。
また具体的な店頭施策の展開に応じて、ロジスティクス手法の選択肢が決まってくる。
店頭回転率の高い商品あるいは低回転率とみなしている商品、低い価格で販売し、数量で稼ぐ商品や、高いマージンを目指す商品など、各カテゴリーの扱い方がロジスティクス戦略の重要な指標となる。
ＥＣＲには、ＥＤＩ、ＣＲＰ、クロスドックなど補充の最適化のための様々な手法がある。
このような手法の特性に応じて、カテゴリー戦略・戦術に応じて適用していくことで、マーケティング・マーチャンダイジングとロジスティクスの連動を実現しようとするのである。
図4　テンプレートを活用した分析インプット分　　析アウトプット消費者アセスメントデータ消費者アセスメント市場アセスメント小売アセスメント世帯浸透率購入サイクル計画購入比カテゴリー／サブカテゴリー・年間購入額・購入サイクル・1回当り購入額　等市場アセスメントデータ・シェア・市場規模・市場成長率　等小売アセスメントデータ・売上高・利益率　等消費者アセスメント成長率 Winner GAPS シェア備考カテゴリー名分析結果カテゴリー／サブカテゴリーカテゴリーシェア市場成長率平均シェアとのギャップカテゴリー／サブカテゴリー利益変動年間利益利益率