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事例で学ぶ 現場改善 日本ロジファクトリー 代表　青木正一 JANUARY 2003 46 眠らせない研修 大阪で物流コンサルティング会社を経営し ている私は、ある日、知り合いの物流会社の 社長に、大手路線業者・Ａ運輸のブロック責 任者、田中氏を紹介された。
この日は特段ビ ジネスの話にはならず一時間程の世間話だけ で散会となったのだが、それから二週間程し て田中氏の直属の部下である山村氏から連絡 が入った。
すぐに会いたいと言う。
その場で 訪問日時を決めた。
私は訪問日までに何かお土産（提案）を探 そうと躍起になった。
それまで当社は中小の トラック運送会社や荷主企業の泥臭いコスト 削減をメーンにコンサルティング事業を展開 してきた。
しかし、Ａ運輸のような大企業と もなると、常識的な改善策については既に手 を打っている。
そこで私はコスト削減ではな く、当社の持っている物流コンサルティング のノウハウをＡ運輸に移植するという提案を 思い立った。
宅配をメーンとするＡ運輸は社内に大量の セールスドライバーを抱えている。
しかし、 セールスドライバーの営業活動は、目の前に ある荷物を獲るというだけであり、荷主企業 に対して物流の仕組みを提案するというアプ ローチに欠けている。
そこに改革の余地があ ると判断したのである。
当日、山村氏にその提案をした。
私の説明 にじっと耳を傾けている山村氏の表情には全 く変化が見られない。
質問もない。
短時間のプレゼンテーションが、とても長く感じられ た。
手応えのないまま「それではご検討下さ い」と私から話を締めようとしたその時、山 村氏から「おもしろい、早速やりましょう」 という言葉が返ってきた。
ここから約一〇〇人に上る大量の物流コン サルタント養成プロジェクトがはじまった。
とはいえ私には一抹の不安があった。
窓口の 山村氏やその他の主だったメンバーに、かな りのスキルがあることは既に承知していた。
しかし、主な指導対象となる各地のセンター 長、課長職、本社システム部のスキルレベル が予測できない。
そこで最初の研修は、物流コンサルティン 第１回 新たに始まるこのコーナーでは、中小のトラック運送会社と荷 主企業を主なクライアントとして、物流現場の泥臭い改善を数多 く手がけてきた日本ロジファクトリーが、具体的な事例をもとに 物流改善のノウハウを解説する。
まずは同社の青木正一代表が大 手路線業者を対象に行った物流業者の営業マン研修を紹介する。
大手路線業者Ａ社の営業マン研修《前編》 新連載 47 JANUARY 2003 少なくない。
彼を「眠らせない」ためには、 かなりの工夫と説得力が求められる。
それが 私の考える物流研修の原点だ。
一回目はこの原点から出発して、各メンバ ーの様子を察知しようと決めた。
第一回のテ ーマは「?コンサルティング（コンサルタン ト）の位置づけ・役割、?コンサルタントの 心得」だ。
約一〇〇人の参加者が集まった。
私はテキストを読まない。
受講者にも読ま せない。
講師がテキストを読めば当然、受講 者もテキストを読む。
しかし受講者に下を向 かせると、すぐに寝てしまう。
だから私は読 まない。
書いてあることを口頭で説明し、必 要に応じて板書するというスタイルをとって いる。
第一回を終えて、私は安堵した。
まず眠っ ているものがほとんどいなかった。
そして会 場に詰めかけた参加者たちの熱意を感じるこ とができた。
物流コンサルティングのノウハ ウを収得しようとするモチベーション、参加 者たちの意識の高さを確認することができた。
物流業のマーケティング 第二回のテーマは「?マーケティング情報 の収集と捉え方、?（荷主）業種別物流特性 の把握」だ。
これまで日本の物流業にはマー ケティングの概念がなかった。
少なくとも私 はそう認識している。
そして過去一〇年間に わたり、私はマーケティングの概念と実務を 物流業に適用するという活動に取り組んでき た。
基本的に物流業の売り上げは「?荷主数」、 「?サービスメニュー数」、「?料金」の三つ に分解できる。
そして物流業の「売り上げ」 は?創るもの〞だが、「利益」は?出すもの〞 である、というのが私の基本的な考えだ。
私の知る限り、物流業の業績が伸びている グの?原点〞に立ち戻って進めることにした。
その原点とは、受講者を「眠らせない」こと である。
ガックリくるかも知れないが、物流 現場には、もともと勉強や人の話を長時間聞 くのが嫌でこの世界に入ったという人たちが 物流業のマーケティング戦略 分解1 　（月額） 　100万円 × 10社 →月商3,300万円 （年商4億円）以上の 　企業を10社確保 分解2 　（月額） 　200万円 × 5社 →月商6,600万円 （年商8億円）以上の 　企業を5社確保 分解3 　（月額） 　1,000万円 × 1社 →月商3.3億円 （年商40億円）以上の 　企業を１社確保 《売り上げはつくるもの》 《伸びている時は口座数》 ＜ステップ１＞ 　6大荷主体制 （15％×6社） ＜ステップ2＞ 　10大荷主体制 （10％×10社） ＜ステップ3＞ 　特定多数荷主体制 （5％×20社） 荷主構成比のバランス 積み合わせ荷主の ＢＥＰは3社 《付加価値業務への参入》 ●流通前後行程への進出 《価格破壊を提案力でカバー》 ?物流提案力の充実 ?量の確保(薄利多売) 売り上げ 荷主数 サービスメニュー数 料　金 ※支払物流費を年商の3％ として換算 ※支払物流費を全て受託 した場合を想定 ?エリア拡大 ?業種拡大 ?川上化、川下化物流 への参入 ?集荷（調達）物流か ら配送物流を攻略す る 《第1攻略メニュー》 ?積み合わせ ?倉庫（保管） 《第2攻略メニュー》 ?時間指定 ?年中無休、24時間 ?流通加工 ?マーケティング 　ドライバー ?荷役 （ハンドリング） 《第3攻略メニュー》 ?人材派遣 ?在庫管理 （オンライン） ?陸、海、空一貫物流 支払物流費 （売上の2〜3%） 提案力による 創注領域 荷主の物流費 （売上の 4〜6%） 現状の受注領域 ＝ × × 必達荷主：5社 JANUARY 2003 48 時には、ほぼ例外なく口座数（荷主数）も増 えている。
業績を伸ばすには、やはり荷主の 数を増やさなくてはならない。
その方法とし て、三つの方向性がある。
「?エリア拡大」、 「?業種拡大」、「?調達物流への参入」であ る。
着手は「?調達物流への参入」から始め、 次に「?エリア拡大」、そして「?業種拡大」 の順番で進めるのが堅い。
「?調達物流」か ら始めるのは、ほとんど投資を必要としない からだ。
日本の大部分の荷主は調達物流を管 理していない。
物流業者も仕事の大部分は販 売物流だ。
そこでまずは販売物流を受託して いる既存荷主の調達物流を狙う。
既存荷主に 納品してくる調達先の輸送を獲るのだ。
この やり方なら新たに拠点を作る必要もない。
その次は「?エリア拡大」を先にして、 「?業種拡大」は最後に回すべきだ。
営業エ リアを拡大するには当然、拠点投資が生じる が、荷主の業種特性を理解していればエリア が違っても満足度の高いサービスを提供する ことは可能だ。
一方、同じエリアでも荷主の 業種が違えば、物流業者に求められるノウハ ウも異なってくる。
それだけ業種拡大は失敗 する可能性が高いのである。
こうした売上拡大戦略と同時に、売上構成 比というアプローチから戦略を練ることも重 要である。
大手のＡ運輸はともかく、中小の 物流業者の多くは一〜二社の主要荷主で売り 上げの大半を占めるという状況にあるのが実 情だ。
このような状態では、どうしても物流 業者は荷主に隷属的になる。
料金についても 言いなりにならざるを得ない。
荷主に対する 発言権を確保するには売り上げを分散させる 必要がある。
その具体的目安としては中小物流会社であ れば先ず一五％×六社の六大荷主体制が最初 の目標になる。
そして最終的には一〇％×一 〇社の一〇大荷主体制を構築していく。
保有 車両三〇〇台以上の中堅物流会社であれば、 五％×二〇社が目安だ。
このレベルに到達し て、初めて荷主に対する価格交渉権が得られ るというのが私の実感である。
さらに三％× 三三社のマルチクライアント体制を作ること ができれば経営は安定する。
コストを下げる九つの方法 物流業者にとって「サービスメニュー」は、 メーカーの商品開発にあたる。
昨今では「輸 送」、「保管」、「流通加工」の三つに対応でき ることが生き残りのボーダーライン。
勝ち残 るためには、情報システムの対応力と中国を メーンとした輸出入対応、すなわち通関業務 がカギを握るようになっている。
荷主企業からの厳しい値下げ要求に物流業 各社が頭を痛めている「料金」については、 次のような対応策がある。
まず物流費には、 支払物流費と社内物流費があることを理解し 物流コストの考え方 （１）指標 ＝ ％ ? ? トータル物流費（支払物流費＋社内物流費） 売り上げ （チェックすべき指数） ?トータル物流費総額そのものを下げる →支払物流費の削減より、現在は社内物流費（潜在物流費）の明確化とその削減が重要テ ーマである。
?荷主の売り上げ拡大を支援する →1）単純に、売り上げが上がれば物流費も上がる。
　2）売り上げを上げるための物流サービスを提供するためには、ある程度のコストアップ は覚悟しなければならない。
　3）物流費が下がらなくても、現在の物流サービスが売り上げアップにつながれば良い。
※従って、売り上げに対するトータル物流費の割合（パーセンテージ）がチェック指標と 　なる →物流コストを下げ、生産コストや販売コストを引き上げては何にもならない。
ただし、 販売コストはリードタイムの短縮、クイックレスポンスなど、他社との差別化や生き残 り策を考えた場合、コストアップが避けられない場合が多い。
従って、最終的にはトー タルの経営コストとして判断し、手法を選択することになる。
物流コストの内訳 トータル物流費（100％） 社内物流費（約50％） 支払物流費（約50％） 今まで：支払物流費を下げればトータル物流費は下がる これから：社内物流費に着手し、トータル物流費を下げる これから 最終目標 受注、入力、在庫管理、検品、梱包、 出荷、配車、返品回収／処理、工場人 員の物流業務、営業マンの物流業務等 輸　　送 保　　管 流通加工 等 今まで 49 JANUARY 2003 なければならない。
このうち大半の荷主と物 流会社が、支払物流費にばかりに目が奪われ ている。
荷主サイドから見れば本来、社内物流費を 含めたトータル物流費を下げることが管理の 本質である。
しかし荷主の物流担当者の多く は、手がつけやすく、すぐに効果の出る支払 物流費に闇雲にメスを入れようとする。
このメスが深く入り過ぎると、多くの場合、 六カ月以内に「副作用」が出る。
物流品質の 低下、協力物流業者からの値上げ要求である。
これは荷主と物流業者双方にとっての悲劇で ある。
そこで物流業者は「トータル物流費を 算出しましょう」からはじまる提案営業によ り、受託する業務の領域を広げなければなら ない。
ホワイトボードに各種の図表を示しながら、 私はそんな話をした。
第二回目からビデオが 導入され、参加できないメンバーにも各営業 所で観てもらうことになった。
私もまた力が 入り、Ａ運輸のユニフォームを着てメンバー の前に立った。
たった二回の指導であったが、 窓口になってくれた山村氏から「これまでの ように『荷物を獲る』だけではなく、『仕事 を獲る』意識が芽生えてきた。
全体の収入拡 大へという動きが出てきた」との報告を受け ることができた。
研修で伸びる人、伸びない人 第三回は「?業態別物流特性の把握　? （荷主）規模別物流特性の把握」、第四回は 「?荷主情報の取り方　?コストダウン提案 九つの方法」をテーマに据えた。
この連載をお読み頂いている貴方は、物流 コストを下げる方法をいくつ挙げら れるだろうか。
ただし、協力物流業 者を叩いて値下げさせるというのは ナシだ。
四つ挙げることができれば 物流マンとして合格。
六つ挙がれば 提案営業マン。
七つ挙げることがで きれば自信を持っていい。
即、コン サルタントで通用する。
物流コストを下げる九つの方法を 整理した図を上に掲載した。
荷主企 業には、これらの方法の一つひとつ について十分に協議することをおす すめする。
また物流業者側は自分の クライアント、もしくはクライアン ト候補に対して、九つのうちどの改 善を適用するのか、提案を練って欲しい。
第五回から具体的な提案営業のケーススタ ディに入った。
第五回は「?物流のシクミづ くり提案方法、?物流改善ゲーム〈住宅部材 メーカーＮ社〉」。
第六回は「?数値による提 案方法（物流コスト算出）、?最優秀チーム 改善レポート発表、?研修コストの算出」だ。
カリキュラムは実際に私が改善に取り組ん だ荷主企業を題材に、受講者をチーム分けし、 「?二時間で改善方法（案）を作成」、「?変 化への対応力をつけるため、随時荷主情報を 付加」、「?プロジェクトリーダーと書記が内 容をまとめ」、「?チーム別に発表」、「?表彰 する」というものであった。
物流改善ゲームでは嬉しいことがあった。
本社の飯田主任の成長だ。
当初はホラー映画 でも見ているかのような驚きの目で受講し、 質問内容も的を射ていなかったが、とにかく どんどん質問してくる。
前向きな姿勢とガッ ツだけは光っていた。
自分の年齢とさほど変 わらない私が一〇〇人の前で指導していると いうことが、飯田主任の一番のモチベーショ ンになったようである。
彼は回を増すごとに確実にスキルアップし ていった。
毎回、最後に実施する確認テスト でも、だんだん点数がアップしていた。
そし て、物流改善ゲームで何と最優秀賞をとった のである。
受講者からは飯田主任に惜しみな い拍手が送られた。
ブロック責任者の田中氏 も大喜びであった。
業界大手のＡ運輸と言えども、「２：６： ２」の原則は働く。
何も言われなくても、自 物流コストダウン9つの方法 方法? 方法? 方法? 方法? 方法? 方法? 方法? 方法? 方法? 物流を効率化することにより、リードタイムの短縮と 在庫回転率の向上を図る 社内物流業務を外注化する（アウトソーシング） 調達物流を内製化する オリジナル物流を導入し、問屋機能を担うことにより、 センターフィー収入を得る 受発注のルールづくり 直送化する 返品を効率化する 支払物流費を削減する 販売・営業業務の一部を物流業務に組み込む JANUARY 2003 50 主的にトライ＆エラーをして事を成す人間は 全体の二〇％に過ぎない。
残り六〇％は助言、 アドバイス、意識改革、方法論を与えられて 始めて仕事ができるタイプ。
そして二〇％は どう指導してもダメなタイプである。
私の指導では時に、研修（指導）コストを 算出してもらうことがある。
受講者に原価意 識をもってもらうことと、人材育成に会社が どれほどの代償を払っているかを実感しても らうためである。
「?外注費（コンサルティ ング料）」、「?施設使用料（会議室坪賃料）」、 「?人件費（参加者の人件費）」、「?研修（指 導）に時間を費やしている営業マンなどの営 業機会損失（売り上げ）」、「?その他水道光 熱費」などである。
こうした数字を聞いても、反応するものと、 しないものがいる。
実際、Ａ運輸の受講者の なかにも全く反応のない人がいた。
彼らの大 半は社歴の長いセンター長たちであった。
最 終的に彼らは優秀な若手中間管理職から「時 代適応」という、自己改革を迫られることに なった。
「３ＰＬ」より「物流幹事会社」 私は、Ａ運輸の可能性ある受講者たちと次 の三つの約束をした。
１　年間の名刺交換数一〇〇〇枚を達成する こと ２　名刺交換した相手に手紙（ハガキ可）を 書くこと ３　この指導（研修）終了後、自分の名刺に 「物流コンサルタント」と入れてもらう こと １については、営業マンの活動量を先ず増 やさなければならない。
大手外資証券会社の トップセールスマンで年間五〇〇〇枚と言われる。
私で一五〇〇枚、山村氏で一二〇〇枚 という。
当然ながら、新しい出会いがないと 仕事は生まれない。
訪問しやすい既存顧客だ けの営業であれば、名刺は増えない。
２について。
これからの物流マンは?書 く〞ことができなければならない。
提案書も しかりであるが、「年賀状」や「暑中見舞」 もまた重要である。
印刷された「年賀状」や 「暑中見舞」はよくあるが、自筆で一言書か れたハガキは印象に残る。
また年二回の手紙 （ハガキ）に限らず日々、名刺交換した人物 に礼状を出す癖をつけてもらいたかった。
私自身も受講者たちに暑中見舞を書いた。
すると受講者の一人、石田センター長から自 筆の手紙が届いた。
非常に嬉しかった。
彼は 五二歳のセンター長であるが、感受性が若い。
彼の下で働く社員は幸せであろう。
３について。
「物流コンサルタント」に国 家試験はない。
「中小企業診断士」の資格を 取るだけでは、コンサルタントは務まらない。
百戦錬磨の経験と実績が伴わなければならな い。
ましてや物流現場の改善となると、そこ に実務経験が付加されていないと機能しない。
要は物流マンとしてのスキルである。
そこで敢えてこの「物流コンサルタント」 という肩書きを名刺に入れてもらうようミッ ションを与えた。
その重みに応えられるかど うかで、新しい道筋に入れるかが決まること になる。
その後も、第七回「?荷主の固定客化法、 ?ケーススタディ〈事務用品メーカーＹ社〉」。
第八回「?共同配送の提案、?ケーススタデ ィ〈ガラスメーカーＦ社〉」。
第九回「?自社 物流サービスの商品化方法、?ケーススタデ ィ〈建設現場資材メーカーＮ社〉」。
第一〇回 「?荷主情報収集提案ツールの作成、?ケー ススタディ〈食品メーカーＭ社〉」と続けた。
指導がスタートしてから四カ月。
山村氏か ら指導の成果について報告をもらった。
「現 時点でディカウンター、ホームセンターをは じめ、計五社のコンサル案件がきている。
こ れを何とか契約につなげたい。
従来から営業 は行っていたが、コンサルティング営業に進 化したことで、今回の結果が出てきた」と評 価してくれた。
しかし、どうも３ＰＬの説明がうまくできず困っているという。
そうであろう。
提案す る当事者たちも３ＰＬを理解できていない。
私は、３ＰＬという表現は「?わかりづらい」、 「?他社と差別化できない」というデメリッ トがあると考えている そこで新しい表現として「（物流）幹事会 社」を使ってもらうよう進言した。
既にその 効果は私の会社で証明されていた。
日本ロジ ファクトリーのコンサルタントたちは、この 言葉で多くの荷主や物流会社から理解を得て きた。
いわゆる、日本版３ＰＬの別名であっ た。
（次回《後編》に続く） ※文中の個人名は全て仮名です