ＥＣＲのロジスティクス・ツール[リーダーシップ論]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2003年2号

リーダーシップ論
ＥＣＲのロジスティクス・ツール

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

FEBRUARY 2003 74 カテゴリー・マネジメントのフレームワークに基づく分析の結果として、ビジネス（販売）計画が立案される。
これがロジスティクス戦略・施策の立案時の主要な要件となる。
そして最終的に消費者価値が高まるように、販売計画を支えるロジスティクスの打ち手を適用することによってＥＣＲが具現化されていくのである。
前に紹介したように、消費者価値とは、得られる成果（商品の品質やサービスの品質）と、その成果を入手するために費やされる犠牲的要素（費用や時間）とのバランスで決まる。
ここには消費者の価値観という主観的な要素が含まれてくることに留意する必要がある。
ロジスティクスの役割としてはコストが重視されがちだが、必要な時に、必要な場所に、必要な量を消費者が入手できるという「便利さ」は大切なサービスの一つである。
また商品の品質のためには、鮮度管理なども重要な要素となる。
日本では「サービスはタダ」と言われるが、消費者は便利さに価値を認めれば、対価を払ってくれる。
実際、最近では生活時間帯が変化したことで時間節約型のサービスに対価が払われたりしている。
消費者価値を実現する方法は一つではない。
従ってマーケティングとロジスティクスの組み合わせには教科書的な模範解答は存在しない。
ロジスティクスの戦略そして施策の決定は、最終的な消費者価値や、マーケティング･マーチャンダイジングの指針、輸送･保管という観点からの商品特性、そして実際の物量規模やインフラ環境なども考慮して、複合的かつ包括的な視点から判断されなくてはならない。
ロジスティクスは常に数値管理を伴うため、そこに論理性が求められるのはもちろんだが、一方で現代のロジスティクスは多種･複雑な要件を扱わなければならない。
そのため論理性と同時にクリエイティブであることが求められているのである。
部分最適の目立つ日本ＥＣＲにおけるロジスティクスの代表的な打ち手としては、主に発注・在庫管理のための施策として、ＥＤＩ、ＣＡＯ（コンピューター・アシステッド・オーダリング）、ＣＲＰ（コンティニュアス・リプレニッシュメント･プログラム：連続自動補充）、ＣＰＦＲ（コラボレーティブ・プランニング・フォーキャスティング･アンド・リプレニッシュメント）などがある。
また輸送に関わるツールとしては、クロスドック（ケース･レベルとパレット･レベル）、マルチドロップ、バックホール（帰り便）、カスタマー・ピックアップ（引き取り）などが挙げられる。
さらにＩＴソリューションの総称としてのＤＲＰ（ディストリビューション･リソース・プランニング）やＷＭＳ（ウェアハウス･マネジメント･システム）なども広く利用されている。
これらのロジスティクスの個々のツールには、それぞれ長所・短所があり、実際の施策として適用するにはその特色を理解しておく必要がある。
本誌の読者に対して、ツール一つひとつの解ＥＣＲのロジスティクス・ツール楢村文信　�
弌�如。
釘達劵優奪肇錙璽⑤鵐亜Ε泪諭璽献磧� ＥＣＲ型ビジネスモデルには、ロジスティクスに関する様々な施策が用意されている。
そのなかには米国で大きな成果を上げているにもかかわらず、日本では上手く活用されないという施策が少なくない。
ロジスティクス戦略の担当者がシステム全体を総合的に捉えきれていないことが、その一因になっている。
﹇第５回﹈ 75 FEBRUARY 2003 説を行う必要はないと思われるので、ここでは省かせていただく。
それよりも、筆者が懸念しているのは、「それぞれのツールは単体ではなく、それぞれのツールを補完する仕組みがあってこそ成り立つ」ということが日本では十分に認識されていないのではないかという点である。
日本企業のロジスティクス・システムの多くは、極めて高水準な部分最適の集合体となっている。
しかしシステムとは本質的には総合的なものである。
部分を完全に切り離して考えることは難しい。
それでは、どういう視点から総合的なシステムを評価すればよいのだろうか。
その答えはアウトプットの価値である。
すなわちサービスに対するＫＰＩ（主要業績指標）とコストのバランスである。
欧米の流通業と比較すると、日本の小売業の売上高・利益に対する販管費比率は非常に高い。
売り上げをつくるのに多くの経費をつぎこんでおり、しかも多額の経費の割には利益が出ていないということである。
生産性が低く、「利益なき繁忙」と言われている。
日本の社会インフラコストが諸外国に比べて高いのは事実だが、日本にも国際水準に近い経費率・利益率の小売業があることを考えれば、それだけを原因とすることはできない。
総合的なシステムにはＩＴや機械化されたものだけではなく、いわゆる人間系のシステムまで含まれる。
ロジスティクスは企業というシステムの一部であると同時に、社会全体の輸送･交通システムの一部ともなっている。
また取引企業と構成するサプライチェーンは、ある産業の全体システムの一部であり、経済システムの一部である。
個別の部分と、総合的なシステムは常に作用し合っている。
そのためロジスティクス戦略の立案者には、実務に関する理解だけではなく、包括的なビジョンを描く力が必要となってくる。
その中で、各種のツールの使い方を考えなければならない。
ところが日本国内の現状をみると、残念ながら非常に近視眼的にツールを捉えてしまっているケースが目立つ。
そのために海外で有効活用されていながら日本では活用されていないというツールが少なくない。
海外と日本との外部条件の違いなども含めて俯瞰すれば、上手くツールを活用することができるのではないだろうか。
そこで、ＥＣＲにおける代表的な打ち手に関して、いくつか指摘をしておきたい。
ＥＤＩ→ＣＲＰ→ＣＰＦＲロジスティクス・ツールの進化日本ではＥＤＩ、ＣＲＰ、ＣＰＦＲが、ＳＣＭのなかで別々に議論されているようだが、この三つの打ち手は一つの進化軸上にあると考えるほうが適切である。
米国ＥＣＲにおけるＣＲＰのレポートの中でも、ＣＲＰの進化型としてＣＰＦＲが位置付けられている。
事実、米国でＣＰＦＲの父と呼ばれているJoe Andraski 氏も、ＥＣＲにおけるＣＲＰプロジェクトから一連の取り組みに参画している。
また日本の消費財業界では時折、ＥＤＩ＝ＥＯＳ（電子受発注）としている場合がある。
しかしＥＣＲにおいては、ＥＯＳは統合的なＥＤＩの中の一要素という位置づけでしかない。
ＥＣＲではＥＤＩが様々なデータの交換に活用されている。
補充の分野では、商品マスターから、受発注、事前出荷通知、仕切書（インボイス）、請求から決済処理まで、トータルに基幹システムとの連動の中で活用されている（図１）。
これらの統合的なＥＤＩ活用は、ＣＲＰで成果を上げるための基盤条件となる。
さらにＣＰＦＲでは販売動向データなどより多くのデータ交換が必要となってくる。
ところが日本の消費財業界ではオンライン接続はされていても、ＥＯＳによる受発注率は一〇〇％にはほど遠いのが現状である。
その一因はリベートなどの複雑な取引条件にあると考えられる。
この複雑かつ適用原則が明確でない流動的な取引制度は、補充発注の自動化をも阻害している。
補充を自動化すれば、取引条件交渉がなくなる。
そうなると有利な条件を引き出す機会が失われてしまうのではないかという懸念が買い手側に存在している。
また従来のシステムでは、取引条件（特に販売促進の条件）マスターのリアルタイムでの更改や、個別得意先ごとへの条件設定などが技術的に実現できなかったことも遠因となっている。
ＣＲＰのもつ需要予測機能は「ハイ＆ロー」と呼ばれる販売促進によって生じる極端な価格の上下動への対応には限界がある。
極端なハイ＆ローは価格弾力性の観点からも、その有効性には疑問符が付く。
さらに需要の変動を大きくしてしまうことから補充プロセスへの負荷が大きくなり、オペレーション・コストの増加を招くと図1　統合的なＥＤＩ活用商品・価格・販促マスター販売動向データ発　　注確認通知 ASN（事前出荷通知）受取確認請　　求支払通知サプライヤー流通業入金支払指示銀　　行 FEBRUARY 2003 76 いう悪影響を及ぼす。
消費者から見ても、店頭価格の極端なハイ＆ローは、価格に関する不信感を招いてしまう。
高い時に買うと、損をした気分になりそのリスクを避けるために、値段が下がるのを待つようになる。
そこでＥＤＬＰ（エブリデー・ロー・プライス）という価格戦略が活きてくる。
ただし、ＥＤＬＰはＥＤＬＣ（エブリデー・ロー･コスト）のオペレーションが実現できなければ、自社の利益を削っての消耗戦となってしまう。
それを避けて業務を効率化するには、やはりＩＴ活用が鍵となる。
価格の変動幅が小さいこともあり、ＣＲＰのような仕組みが、ここでは上手く機能する。
そして、そのために取引条件も長期的なパートナーシップを考えたものに変革が求められるようになる。
その結果、取引先との戦略的同盟という考え方が採用されるのである。
しかし極端なハイ＆ローには問題があるものの、需要刺激策としての価格プロモーションは依然として有効な打ち手の一つであるのも事実である。
これを上手く行うために販売促進のコスト管理や価格弾力性に基づくプロモーションが「販促の最適化戦略」として行われるようになっている。
そういった中で、より高い精度の需要予測に基づくサプライチェーン最適化のための取り組みとしてスタートしたのがＣＦＡＲ（コラボレーティブ・フォーキャスティング・アンド・リプレニシュメント）である。
さらにＣＦＡＲの課題を克服する狙いで生まれたのがＣＰＦＲである。
ＣＦＡＲは需要予測のコーザル（要因）情報となる販売計画の共有が行われなかったため上手く機能しなかった。
その反省に立ち、ＣＰ（共同販売計画立案）を組み込んだ「ＣＰＦＲの九ステップ」と呼ばれるモデルが構築された。
米国のＶＩＣＳ（米国流通標準化機構）が発行した「ＣＰＦＲガイドライン」では、この九ステップの二番目のステップである「共同ビジネス計画立案」として、前号で解説した「カテゴリー・マネジメントの八ステップ」が採用されている。
ＶＩＣＳでは、ＣＰＦＲを行うための標準化されたビジネス・モデルと、それをサポートするＥＤＩメッセージの標準を提供している。
ビジネス・モデルは九ステップを核としたものである。
ＣＰＦＲでもＣＲＰ同様、統合的なＥＤＩが基盤となってくる。
このような基盤構築をせずに、関連性を無視して一足飛びにＣＰＦＲを実現しようとしても、それは非常に困難なものとなる。
トレーニングもせずにフル・マラソンに挑むようなものである。
大きなコンセプトになればなるほど、じっくりと腰を据えて取り組む必要がある。
製販同盟に対する誤解一般にはＣＲＰ＝ＶＭＩ（ベンダー･マネージド･インベントリー）と考えられているが必ずしもそうではない。
米国のＣＲＰレポート中でも、ＶＭＩ方式が多数であるとしながらも、小売業によるＲＭＩ（リテーラー･マネージド･インベントリー）の事例に触れている。
リテーラーとベンダーでの共同管理型のＪＭＩ（ジョイント･マネージド･インベントリー）という考え方も存在している。
ＶＭＩ方式は日本ではベンダーに発注権限を全て渡してしまうかのような誤解から否定的な見解も多い。
ＣＲＰのベスト･プラクティスでは、ベンダー（サプライヤー）と小売業（リテーラー）が共同で目標値を設定し、それに基づいた在庫管理を行わなければ上手く機能しない。
日々の業務は任せても、数値管理などは確実に行わなければならない。
さらに付け加えるなら、ＣＲＰそのものがベンダー（サプライヤー）と小売業のコラボレーティブなビジネスプロセスでなくてはならない。
このコラボレーティブなビジネスプロセスを実行するには、部門横断型でミラー型の組織体制が必要となってくる（図２）。
この部門横断型＆ミラー型の組織体制は、カテゴリー・マネジメントの推進においても必要とされる体制であり、戦略的同盟の実現に必須の組織構造である。
また、先にも触れたように、とりわけ日本市場においては、取引慣行という壁もいまだに根強く存在している。
取引慣行・制度もシステムであり、こ図2　部門横断型ミラー・チームチーム責任者カテゴリーマネージャー（チーム責任者）営業担当財　務 I　T ロジスティクスマーケティング M　D バイヤー財　務 I　T ロジスティクス・オペレーションマーケティング M　D 77 FEBRUARY 2003 の機能によって、ロジスティクスの打ち手がメリットを生まなくなることがある。
例えば、価格設定の問題である。
日本の消費財業界では、売り手側が買い手側の指定場所まで商品を届けることが慣例になっている。
そのための輸送費用は基本的には納入価格の中に含まれている。
店着価格という考え方である。
そこで起こってくるのは、価格以外の納入に伴う付帯サービスの問題である。
どこまで届けるかについて明確な条件は明記されていない。
納品場所が店舗の荷受場なのか、フロアのストックルームなのか、売場なのか、それぞれの企業によって異なっているのが実情だ。
この店着価格制度において、買い手側は取引企業間の業務改革を行っても、それによるコスト削減などのメリットを目に見える形で受け取れない。
業務改革のインセンティブがないのである。
むしろ要不要とは関係なく、より多くのサービスを追加費用無しにベンダーから提供してもらおうとする方向に動機付けされてしまう。
日本の小売業者がベンダーに求めるセンターフィーの問題にしても、サービスとコストの関係の不明瞭さに、その原因がある。
現状では通過型センターの必要性を、それがサプライチェーン全体において提供する付加価値とコストから議論することは困難である。
こうして取引条件を不透明にしてきた売り手側と、その裏をかこうとする買い手側の交渉ゲームが繰り返されていることで、ロジスティクスの最適化のための協働が進まなくなってしまっている。
硬直化した商慣習の影響ＥＤＩによる電子決済でも、取引慣行の影響は見られる。
欧米では一回の発注毎に決済が行われるのに対し、日本では毎月の取引をまとめて精算するのが一般的である。
発注毎に決済が行われる環境においては、売掛管理上過去の出荷に対する決済が完了していない場合、次の出荷が行われないことがある。
最終的には与信の問題であるが、このような取引慣行下においてはＥＤＩの活用によって決済を正確かつ迅速することが意味を持つ。
マスターから決済までをシステムとして統合しようという動機が生まれる。
しかし日本のような決済慣行では、相対的な重要度は低くなる。
ちなみに日本では銀行業務への政府規制も企業間取引における電子決済システムのサービスの実現に影響を与えている。
このように現在の日本の硬直化した取引慣行や諸制度によって、ロジスティクスにおける打ち手の活用の可能性は狭められてしまっていると言わざるを得ない。
しかし、構造改革における規制緩和や、市場圧力による合理化の中で日本の取引慣行も近年変わり始めている。
筆者の属する日用雑貨業界ではメーカーと卸売業の取引において、機能･サービスに基づいた取引条件という考え方が実際の制度の中に採り入れられている。
情報化それからＩＴ化が進むなかで、経済システムとそこで活動する企業は否応なしに構造変革を迫られている。
それに伴い、ロジスティクスにはよりクリエイティブで、高度な戦略的機能を求められるようになっているのである。
（財）流通経済研究所「VICS　CPFRガイドライン」より例外規定図3 流通業の戦略流通業の例外基準流通業者の意思決定支援データ POSデータ流通業の例外基準流通業の活動どちらか一方あるいは両方の活動受注の通知配送の実施フィードバック ?発注例外アイテムの修正データ ?例外アイテムに関する協働／問題解決 ?発注予測における例外アイテムの識別凍結予測発注予測 ?発注予測の作成 ?例外アイテムに関する協働／問題解決例外アイテム ?販売予測における例外アイテムの識別 ?販売予測の作成 ?共同ビジネスプランの作成 ?CPFR合意書の策定例外規定メーカーの例外基準メーカーの意思決定支援データ供給上の誓約未解決の供給上の制約注文メーカーの活動例外アイテムメーカーの意思決定支援データ流通業者の意思決定支援データ小売店舗流通業の荷受けメーカーの例外基準メーカーの戦略資材及び生産計画製造受注出荷計画補充予測消費者