変革に向けてのロードマップ[リーダーシップ論]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2003年9号

リーダーシップ論
変革に向けてのロードマップ

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SEPTEMBER 2003 60 ロジスティクスは変化対応型へこれまで長い間にわたって、経済環境が変化するのに伴い、経営手法およびマーケティング手法もまた繰り返し改良を加えられてきた。
しかし今日の企業は過去の手法を単に改良するだけでは対応できない変化に直面している。
抜本的な改革が必要になっている。
そこから消費財業界ではＥＣＲと呼ばれるモデルが登場した。
それが筆者の主張の一つである。
とりわけ一般消費財を扱う量販チェーンにとって、ＥＣＲは経営の根幹を成すモデルといえる。
「プッシュ型からプル型へ」とも言われるように、売り手側の都合を顧客に押しつけるのではなく、顧客の要望に上手く合わせていく能力を組織として構築していくのである。
これは「目の前にいる顧客の満足度を最大化しながら、かつ個別対応するパターンを増やすことで悪化する経営効率とのバランスをうまく調整する能力」を作っていくということである。
この変化に伴いロジスティクスの分野では、画一的なサービスを前提にしてコストパフォーマンスを向上させるという従来のアプローチに代わって、「顧客ニーズに応じたサービス提供と投資・コストの最適化」が主要課題となった。
変化対応型のロジスティクスとも言える。
変化対応型のロジスティクスを実現するには、マーケティング活動と、ロジスティクス活動の戦略的な連携が必要になってくる。
それを支えるのがオープン・ネットワーク型のＩＴを使った情報共有だ。
情報共有において、とりわけ日本企業が留意しなければならないのは、ネットワークの接続を効率的に行うための標準化の重要性である。
標準化された情報システムによるコラボレーションを活用して、業務プロセス、組織構造、取引制度などのパラダイムを変革しなければならない。
これが、これまでの要旨である。
変革をどう進めるかＥＣＲに取り組むということは事実上、経営そのもののあり方を抜本的に見直し、変えていくことに他ならない。
そのような大規模な変革を、いったいどのように進めていけば良いのだろうか。
それが本連載の最後に触れなければならないテーマの一つである。
ＥＣＲは、元々は受発注のＥＤＩ化から始まり、ＣＲＰ（連続自動補充）などへと進化を辿ってきたことから、一般には「消費財業界のＳＣＭ」として理解されている。
ただし、その具体的な取り組み内容は多岐に富んでいて、そうシンプルに言いあらわすことはできない。
ＥＣＲにはカテゴリーマネジメントなどの「消費者需要に応じたプル型」を志向したマーケティング手法も包含されているし、ＣＰＦＲのようなモデルも組み込まれている。
近年では効率化のための手法から需要活性化、つまりは売上拡大のための手法まで、そこに加えられるようになった。
こういった新しい手法を取り入れて変革に向けてのロードマップ楢村文信　�
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釘達劵優奪肇錙璽⑤鵐亜Ε泪諭璽献磧� ＥＣＲにおけるロジスティクスのリーダーシップを論じた本連載のまとめとして、最後に取り組みのロードマップと、そのツールを解説する。
かつて「ＥＣＲスコアカード」と呼ばれたツールは現在、「ケイパビリティ・アセスメント・ツール」と名称を変え、内容を進化させている。
﹇最終回﹈ 61 SEPTEMBER 2003 いくためには、企業の戦略的な方向性に始まり、意思決定の仕組み、組織構造、評価制度なども変えなくてはならなくなる。
（余談になるが、このように会社の全てを作り直すことになるからこそ「再構築＝Restructuring：リストラクチャリング」と名付けられたわけである。
それがいつの間にか、雇用カットを意味する言葉となってしまったのは残念である。
理想的には、新しい企業の構造をデザインし、そこに必要な人材をその能力に応じて再配置し、新しい仕組みに適応できるように社員の能力開発を進めながら会社を作り直していくようなアプローチを取るべきである。
これがなければ、去るも不幸、残るも不幸となってしまう）。
米国ＥＣＲが作成したＥＣＲロードマップの中では、何よりまずＥＣＲそのものへの理解が必要であると強調されている。
その上で、「消費者志向実現」に向けて自社の現状把握を行い、その結果から目標を設定し、具体的なアクションプランの策定を進めていくべきだとしている。
それと平行して、社内教育と組織変革を進めていかなければならない。
これはＳＣＭやＣＲＭでも同じことだが、ＥＣＲの取り組みにおいても、世間ではＩＴの導入による成果の側面ばかりが強調される傾向にある。
ＩＴはあくまでもツールである。
ツールは、それを使いこなす体制がなければ機能しない。
体制作りが重要であることを忘れてはならない。
またＥＣＲのガイドブックには、変革を進める上での重要な要素として、「ＳＯＵＲＣＥ」と呼ばれるモデルが紹介されている。
これは「戦略（ Strategy ）」、「主体性（Ownership）」、「理解促進（Understanding ）」、「報償・インセンティブ（Reward ）」、「能力開発（Competencies ）」、「実行（ Execution ）」の六つの頭文字をとったものである。
標準化された評価ツールＥＣＲは企業全域にとどまらず、取引先まで巻き込んだ幅広い、包括的な構造改革である。
そのため取り組みの進展状況や、各種のパフォーマンスを評価するためのアセスメントも容易ではない。
とりわけ取引先との関係をアセスメントするのは難しい。
取引上の駆け引きが存在する場合には、双方の思惑が入り、しばしば社内情報の開示などが制約される。
そのためにＥＣＲでは業界標準となる「ケイパビリティ・アセスメント・ツール（実行能力評価ツール）」というものが開発され、提供されている（六四ページ参照）。
かつては「ＥＣＲスコアカード」と呼ばれていたが、実体としてはＥＣＲの実行能力を評価するものであることから、ＧＣＩによって二〇〇〇年に国際標準版が開発されたのを機に、現在の名称に改められた。
ケイパビリティ・アセスメント・ツールは、ＥＣＲ実現の上で必須となる三七の項目に関して、その達成度を五段階で評価することで、自社の能力や、取引先と自社の能力ギャップを見出し、取り組むべき課題や、ＥＣＲ能力構築のロードマップ作成を支援してくれるものである。
理想形とされるビジネスモデルへの転換（トランスフォーメーション）の度合いを把握するツールであり、同時にＥＣＲ型ビジネスモデルの定義書と見ることもできる。
三七の項目は、ＥＣＲのフレームワークを構成する四つの領域、すなわち「ディマンド・マネジメント（需要動向管理）」、「サプライ・マネジメント（供給管理）」、「実現可能技術」、「統合技術」について、それぞれその要素概念を整理している。
この三七項目は難易度から基礎領域と先進領域の二つに分けられている。
そこには「戦略」、「組織・評価制度」、「プランニング能力」、「オペレーション能力」、「効果測定」、「ＩＴ活用」といった経営管理に欠かせない要素が全て盛り込まれている。
ＥＣＲは経済構造そのものが変わる中で、歪みを起こしてしまった会社の仕組みを全く新しく作り直す活動である。
そのために経営の主要項目を全てカバーしなければならないのである。
また、このケイパビリティ・アセスメント・ツールは三七の項目全てについて、「未計画」、「計画策定中」、「試験導入」、「導入展開中」、「全面導入」という切り口から、その進捗を五段階に分類し、それぞれのレベルがどういう状態にあるべきかについて記述している。
採点は一六〇〇点満点で評価する。
図1　ECRのフレームワークディマンドとサプライの統合技術ディマンド・チェーン・マネジメントサプライ・チェーン・マネジメント基盤技術：ITとABC 消費者企業 SEPTEMBER 2003 62 三七項目に対してＥＣＲの試算に基づいた効果度合いに応じた加重配点がされている。
これに、五段階に応じた配点から、点数を計算する仕組みになっている。
これを全体や、焦点となる分野ごとに集計することで、スコアによる他社とのベンチマーキングに活用できるようになっている。
米国ではＥＣＲの普及期には、「導入展開中」、「全面導入」に達すればＥＣＲが実現していると考え、この段階に達している項目がいくつあるかでＥＣＲの成熟度を評価していた。
このようにいくつかの評価の視点を持つのは、取り組み全体のバランスを考慮する必要があるからである。
ＥＣＲの基礎的な分野から強化するのか。
改善効果の大きいところに注力するのか。
自社の戦略課題に応じた項目、取引先であるパートナーとのギャップ、あるいは業界平均からみた自社が優位性のある部分を強化するのか、弱みを解決するのかなど。
様々な視点から何に取り組むか、どういった順番で取り組むかを決めていきながらＥＣＲのロードマップを作成していくのである。
標準化されたツールであっても、それを使用する各社のロードマップは取り組む項目を選択する視点によって異なってくる。
ここで、競争力を発揮するべきであると考えられている。
このツールは元々、情報システム開発のプロジェクト管理用に開発されたものである。
ＥＣＲの基盤となるネットワーク型のシステム連携を管理する目的で、アプリケーションをモジュール化し、段階的に構築・統合していくためのロードマップとして米国で開発された。
ちなみにＥＣＲにおけるＩＴ活用では、日本ではＣＲＰなどの要素技術ばかりが注目されたが、実際には図２のような「ＥＣＲシステム」というトータルシステムがベースに存在している。
ＩＴ的な観点では、図２のような情報システムを機能させるようにすることがＥＣＲなのである。
その後、ケイパビリティ・アセスメント・ツールは情報システムだけではなくＥＣＲに必要な項目を網羅するように拡張された。
当初は米国で実践されたベストプラクティスの事例がベースになった。
その結果、開発されたツールは米国のＥＣＲベストプラクティスの要約版ともいえるものだった。
さらにＥＣＲがヨーロッパ、アジア、南アメリカへと拡がっていくにつれ、ケイパビリティ・アセスメント・ツールも各地域や国ごとのバージョンがＥＣＲ推進組織によって開発されていった。
そして大手小売業を中心とした国際展開が進む中で、国際的に共通して使えるツールを求める声が高まり、グローバル版が開発された。
図2　基本的なECRのトータルシステム納入価格と販売促進管理商品マスター管理売掛管理発注管理発注量計算自動在庫管理発注管理商品マスター管理納入価格と販売促進管理輸送管理販売予測店舗直送スキャン検品（倉庫レベル）クロスドッキングスキャン検品（店舗レベル）継続棚卸システム POS スキャン POS 履歴販売予測店舗からの発注書計算店舗の品揃え計画立案カテゴリー＆売場スペース管理自動倉庫管理システム買掛管理カテゴリー／マネジメント CAO 物流支援 CRP 実績評価サプライヤー中間流通小売店舗 63 SEPTEMBER 2003 筆者もＧＣＩのワーキンググループのメンバーとしてこのケイパビリティ・アセスメント・ツールの開発に参加している。
グローバル版の課題として感じているのは内容が概念的であることだ。
グローバル版は、環境が異なる市場でも共通して利用できるように敢えて概念化を進めたことで具体性が多少、犠牲になっている。
その結果ＥＣＲそのものへの十分な理解がないと、評価することが難しい。
しかし大切なのは全体を見渡した中で問題を浮きぼりにすることである。
筆者はグローバル版の開発以前に、米国版を元にした日本版のアセスメント・ツールを業界の研究会で開発し、実際に使ってみたことがある。
米国のベストプラクティスをベースにした約一〇〇の項目を設け、小売り、メーカー、ホールセラー、ブローカー用など業種に応じたタイプが用意された。
米国版の各項目の内容はグローバル版と比較するとかなり具体的で、何をしなければいけないかということが明確であった。
その一方、項目数が多いために、どうしても作業負担の増えてしまうことが導入の制約となっていた。
またグローバル版でさえ導入に相当の労力が必要なことから、ＧＣＩでは簡易版として約一〇〇問の質問に答える形でアセスメントを行う「 Intermediate （中級）編」と、約五〇問の「Entry （導入）編」も開発されている。
とくにイギリスでは、大手小売チェーンがＢ２Ｂ用のインターネット型取引システムの活用促進の一環として、サプライヤーの能力開発目標を設定する目的でサプライヤー・リレーションシップ・マネジメントのツールに利用している。
標準化されたツールを用いて能力構築の成功事例を他のサプライヤーにも適用して、変革を加速させようとしているのである。
同じ目的から、毎年のＥＣＲ大会（前号参照）では、プレゼンテーションの冒頭に、これから紹介する事例がアセスメント・ツールのどの項目に該当するものなのかを示している。
このように、ＥＣＲでは改革を実際に支援する部分まで踏み込んで取り組みが進んでいる。
ＳＣＭのリーダーシップ実現日本では二〇〇〇年頃に「失われた一〇年」という言葉が盛んに使われていた。
その後、果たして変革は進んだのであろうか。
その必要性は誰もが認識していながら、実際には思うように変革が進んでいないように見える。
ＢＰＲに始まりＳＣＭ、ＣＲＭ、Ｂ２Ｂなど、新しい経営コンセプトの研究には熱心でも、そこに至る改革方法そのものについては、それほど議論されてこなかったという印象を持っている。
米国のＥＣＲでは企業変革に関する各種のガイドブックのほか、前述の「ＳＯＵＲＣＥ」と呼ばれるモデルや、組織パフォーマンス管理についての「ＯＰＭ（オーガニゼーション・パフォーマンス・モデル）」と呼ばれるモデルが紹介されている。
日本でも具体的な手法について、もっと突っ込んだ議論が展開されることを期待している。
変革のリーダーには、とても多くのことが求められる。
変革の必要性への理解、どういう姿に変革するかという具体的なビジョン、そのことから得られる成果とその裏付け、どうすればそれが実現できるかという計画、そのために必要な個々人のスキルやツール― ―こうしたことを明確に示さない限り、リーダーシップは発揮できない。
今日の企業には経営環境の急速な変化に対応できる柔軟性の高い組織が求められている。
その一つの条件が「持たない経営」だと言える。
必要なものを即時に調達できる体制を作ることで、自ら抱えるものを最小限に抑えるのである。
そのためには企業の基幹サービスに関するロジスティクス能力の向上が不可欠の要素になる。
企業の生面線といっても過言ではない。
しかし、伝統的な物流のパラダイムのままでは、今日のニーズに対応することは難しい。
物流の領域を超え、ＳＣＭを実現できる体制へと全社的な変革を行わなければならないのである。
さて、本連載はこれでいったん終了となる。
筆者は一年にわたる連載を通じて、企業のＳＣＭリーダーに対して、今日求められている課題に答えるための何らかのヒントを提供しようと意識してきたつもりである。
自分の会社や取引先を、より良く変革しようとする実務家がリーダーシップを発揮する上で、少しでも役に立てるような知識・視点が提供できたならば幸いである。
「ロジスティクス・リーダーシップ論」は今回で終了します。
楢村氏には近く「ケーパビリティ・アセスメント・ツール」の活用法をテーマとした新企画で連載を開始していただく予定です。
お楽しみに！編集部からのお知らせ SEPTEMBER 2003 64 グローバル版ECRケイパビリティ・アセスメント・ツール：配点要素焦点分野とその概念的要素焦点分野概念的要素 D.需要動向管理（ディマンド・マネジメント） D1.需要動向管理戦略及び実行能力戦略的方向性－消費者価値を実現するビジネス・モデル戦略的方向性－カテゴリ－・マネジメント人事及び組織情報管理 D2.品揃えの最適化品揃えの計画立案品揃えの実施品揃えの評価 D3.販促活動の最適化販促活動の計画立案販促活動の実施販促活動の評価 D4.新製品導入（NPI）の最適化新製品導入の計画立案新製品導入の実施新製品導入の評価 D5.消費者価値の創造消費者に関するナレッジマネジメント消費者のためのソリューション提供消費者へ向けたチャネル開発 S.供給管理（サプライ・マネジメント） S1.供給管理戦略及び実行能力戦略的方向性人事及び組織情報管理 S2.的確に対応する補充システム店舗発注の自動化連続補充物流手法配送の最適化効率的なユニット・ロ－ド S3. 需要に基づく供給の統合需要に連動した生産サプライヤ－との業務プロセスの統合 S4. オペレーションの信頼度店舗オペレーションの信頼度配送オペレーションの信頼度生産オペレーションの信頼度 E.　実現可能技術 E1.共通のデ－タ及び通信規格商品コ－ド及び出荷ラベル用コ－ドマスタ－・デ－タの整合性 EDI（電子デ－タ交換）電子コミュニケーション規格 E2.コスト／利益及び価値の測定活動基準原価計算（ABC) 消費者価値の実現度の測定 I. 統合技術 I1.協働計画立案 I2.企業間（B2B）Eビジネス基礎領域の総計基礎領域＋先進領域の総計先進基礎基礎基礎基礎基礎基礎基礎基礎基礎基礎基礎基礎先進先進先進基礎基礎基礎基礎基礎基礎先進先進基礎基礎基礎基礎基礎基礎基礎基礎先進基礎先進先進先進小売業卸・メーカー共同評価基礎・先進領域スコア配点表注１）N/A＝該当せず。
スコアのつけられない項目を意味します。
注２）点数換算方法：各項目のスコア ÷ ４ × 各項目の配点＝加重された配点 600 150 50 40 30 30 100 40 30 30 100 40 30 30 100 40 30 30 150 50 50 50 550 100 40 30 30 350 100 100 50 50 50 0 N/A N/A 100 50 50 N/A 250 150 50 25 25 50 100 50 50 200 100 100 1,000 1,600 600 150 50 40 30 30 100 40 30 30 100 40 30 30 100 40 30 30 150 50 50 50 550 100 40 30 30 250 N/A 100 50 50 50 100 50 50 100 N/A 50 50 250 150 50 25 25 50 100 50 50 200 100 100 1,000 1,600 600 150 50 40 30 30 100 40 30 30 100 40 30 30 100 40 30 30 150 50 50 50 550 100 40 30 30 250 N/A 100 50 50 50 50 50 N/A 150 50 50 50 250 150 50 25 25 50 100 50 50 200 100 100 1,000 1,600