流通問題の解答 ITでチェーン本部機能を強化する[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2003年11号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2003 24 ＣＲＰに不足していた機能 ――久保田さんは滋賀県の平和堂にＣＲＰ（連続自動補充方式）を導入した頃から流通分野のＩＴ化に携わっていますね。
「私がサプライチェーン・マネジメント（ＳＣＭ）に初めて取り組んだのは九四年です。
米国でＰ＆Ｇとウォルマートが製販同盟とかＥＣＲと呼ぶ取り組みを進めていたのですが、そこからＣＲＰの仕組みが生まれた。
これを日本に持ってくる事業を担当していました。
ただ当時のＩＢＭが、中間流通で何かをやろうという強い意志を持っていたとは思えません」「それが去年あたりから変わってきました。
ＩＢＭの社内では『トレーディング・パートナー・コラボレーション（ＴＰＣ）』と呼んでいるのですが、流通分野でより新しいビジネスモデルやサービスを提供しようという動きがグローバルレベルで出てきた。
企業間の商取引や、ＣＰＦＲと呼ばれる情報共有、それにロジスティクスまで包含するソリューションをＩＢＭの戦略として手掛けようという動きです」 ――流通をＩＴで効率化するということですか？「企業間にまたがる業務プロセスをエンド・トゥ・エンドで統合しなければ、もはや自分たちの会社だけでは変化に対応しきれないという状況が元々のベースになっています。
ＴＰＣの活動には既存のパッケージソフトを使う部分も含まれていますが、これはあくまでもツールに過ぎない。
顧客が求めているのはパッケージにはできない領域のソリューションです」 ――そのなかで「ＣＰＭ（カテゴリー・プロフィット・マネジメント）」というソフトが出てきた。
「そうです。
ＣＰＭは花王販売さんと某大手小売業者のカテゴリー・マネジメントの取り組みから生まれました。
簡単に言ってしまえば、店頭の在庫管理です。
稼げる商品が常に棚にあるという状態を維持することが目的です。
そのためには店頭に何を並べるかという品揃えから、日々の補充発注まで、全ての活動を統合する必要があります」「これを実際にやろうとしたら小売業だけでは情報が足りません。
卸やメーカーといった取引先と一緒に取り組む必要がある。
そこで二〇〇一年秋くらいから花王販売さんと小売業者が一緒になってプロジェクトを実施しました。
それ自体はＰｗＣコンサルティング（現ＩＢＭビジネスコンサルティングサービス）が立ち上げ、約半年間の実験を経てＰｗＣがソフトウエアを構築していった。
これがＣＰＭの原型です」 ――花王販売には以前からあった仕組みなのですか。
「いや、まったく新たに開発したものです。
ＣＰＭは、主に自動発注、需要予測、販促、カテゴリーの分析といった機能からなります（図１）。
例えば、対象となるのがシャンプーというカテゴリーなのであれば、卸なりメーカーというカテゴリー・パートナーと小売り業者が共同でシャンプーの売り場を作り、そこでの利益の最大化を目指すことになります」「その際、ＣＰＭは基幹系のシステムにのっかる計画系のソフトという位置づけになるため、導入するのは小売業でも取引先でも構いません。
ＰＯＳデータや店頭の在庫データなど必要なデータさえ揃えばいいわけです。
こうしたデータを使って最適化の計算をするエンジンがＣＰＭです。
そのうえで需要予測から発注までを自動で行うことが可能です」 ――商品の自動補充となると、ＣＲＰとの違いは？「ＣＲＰでは小売業専用の物流センター（ＤＣ）であったり、卸の倉庫への商品補充を自動化します。
これに対してＣＰＭでは、店頭を元にした発注をいろい「ITでチェーン本部機能を強化する」日本では発注権限を店舗に持たせている小売業者が多い。
一方、欧米の有力小売り業者の大半は、すでに店頭の実需に基づく自動発注を導入している。
日本市場で自動発注を実現するための新しいツール「CPM（カテゴリー・プロフィット・マネジメント）」を構築した。
（聞き手・岡山宏之）久保田和孝　日本アイ・ビー・エムｅ-ビジネス・オンデマンド事業　�
咤達猶超反篆福”�� 25 NOVEMBER 2003 ろな形態で行うことができる。
店からＤＣへの発注も可能だし、一括物流センターが通過型で在庫を置いていない場合には直接、仕入れ先に発注することも可能です。
ＤＣの在庫データを取り込めば、ＣＲＰと同様にＤＣへの補充発注もできる。
ようするにバリューチェーンの発注業務を全てまかなえるソフトです」自動発注は日本にも根付く ――日本では、店舗からの人手の発注こそ小売りの生命線と考えているチェーンストアが少なくありません。
「確かに日本では店頭の在庫を見ながらＥＯＳで発注を出すのが主流です。
しかし、すでに米国の小売業者の大半は自動発注を行っています。
その場合には、分析まで含めて本部主導でやるという前提がある。
さらにカテゴリー・パートナーとの情報共有によって、取引先のノウハウをいかに引き出すかという米国流の考え方があります。
過去の日本にも同様の発想はあったのですがシステマティックな動きではなかった。
日本では、あいまいな形で卸がカバーしてきました」 ――ＣＰＭで実現できることを簡単に説明して下さい。
「ＣＰＭの切り口は三つあります。
『売り場の活性化および生産性の向上による利益の最大化』、『商品ライフサイクル管理の最適化』、『ローコスト・オペレーションの推進』です。
小売業にとって店舗スペースは無限ではありません。
限られたスペースのなかで、いかに大きな利益を上げるかという話です。
その品揃えであったり補充発注を、人間がやるのではなくて、コンピューターでより効率良くローコストで実施する。
これまでのように多数のパートさんたちを使ってやる方法が本当にいいのか。
商品のカテゴリーによっては自動発注でいいんじゃないのかということです」「もう一つの特徴は、カテゴリー単位で品揃えを最適化する点です。
同じカテゴリーのなかにＡ商品とＢ商品があったら、Ａがたくさん売れるからといって、Ｂを置くスペースすべてにＡを置いたのでは意味がない。
ＣＰＭでは、あるカテゴリーに属する商品全体の利益を最大化できるように需要を予測をします。
そういう相対的な比較が、従来の需要予測のツールにはできなかったんです」「小売り業者がメーカーや卸などと共同でカテゴリー・マネジメントに取り組む場合のインフラにもなりえます。
Ｗｅｂですべての情報を見ることのできるシステムですから、このサーバーを置けば取引先と情報を共有化しながらＣＰＦＲを実現できるんです」 ――具体的な導入事例は？「昨秋、名古屋のあるドラッグストアチェーンが導入しました。
一店舗だけでも数万アイテムを扱っているチェーンです。
全店舗では在庫管理の対象アイテムは数百万に上る。
ここで従来は人間が発注していたのを、すべてＣＰＭによる自動発注にしてしまった。
結果として欠品率は五〇％減り、在庫回転率は十三％向上しました。
ある家電量販店でも欠品率四二％減、在庫回転率二五％向上という結果が出ています」 ――小売業者が導入すれば、中間流通を自らのコントロール下におけるようになるのですか。
「物流の機能はなくせませんから、そのための中間流通は必要です。
結局、ＣＰＭの狙いは、チェーンオペレーションの本部機能を強化することにあります。
あるカテゴリーの管理については卸に任せた方がいいかもしれないが、別のカテゴリーについてはメーカーと直接やった方が有利かもしれない。
日本の小売業者も今後はそういう考え方になっていくはずです。
その機能を、我々はパッケージ・ソフトのようなかたちで導入コストまで含めて数千万円で提供します」特集図1　�
達丕佑砲茲辰銅存修任④覽’修粒詰� 組織間情報共有図2　�
達丕佑砲茲觴�鞍�蹐糧楼� （店頭の実需に基づいた自動発注をマルチメディアで行う）最終需要予測に基づいて発注数を算出タイプと発注方法店舗在庫商品の発注スルー型 DC 仕入先店　舗備蓄型備蓄型カテゴリー計画需要管理機能業績管理商品ライフサイクル管理カテゴリー目標設定進捗管理カテゴリー戦術の見直し・カテゴリー業績進捗・販促テーマ別予実管理・マークダウン意志決定・四半期業績予想と目標の設定・カテゴリースコア・カテゴリーポートフォリオ分析・改善すべき売場の摘出・売場再編（資源配分の最適化）・商品構成・販促テーマ作成・最適フェイス棚割り DC備蓄商品を店舗に配分するための発注配達型配達型備蓄型備蓄型配達型（店舗発注）展示品の売れ行きに応じてDC在庫を発注店舗での売れ行きに応じてD C に備蓄品を一括発注最終需要（消費者）・一括投入品の店別配分・最適基準在庫に基づく自動発注在庫管理・最適売価シミュレーション・在庫消化率・発注抑制管理カテゴリー実績分析カテゴリー戦略カテゴリー戦術最適基準在庫の自動計算需要予測と連動した商品計画商品計画を反映した自動発注一括投入管理自動発注在庫管理販促管理売切り管理スルー型