急成長物流企業Ｍ社の人材育成[現場改善]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2005年4号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

事例で学ぶ現場改善日本ロジファクトリー代表　青木正一 77 APRIL 2005 を行っているという程度の零細企業だったが、チェーンストアのセンター運営事業を手掛けることで飛躍を遂げた。
しかし、急激な成長は会社のどこかに必ず歪みをもたらす。
Ｍ社の場合には人材面にそれが現れていた。
規模の拡大に伴い、数的には管理職を補充していたものの、質的な向上が置き去りにされていた。
聞けばＭ社は現在の年商八〇億円規模になるまで、「研修」と名のつく取り組みを一度も行ったことがなかったという。
資格の取得や外部セミナーへの参加はもちろん、コンサルタントの活用さえも初めてのことだった。
Ｓ社長自身、学校を卒業後、そのままＭ社に入社したため、育てられたという経験がない。
他の会社がどのような教育・研修を行っているかを知らなかった。
しかし、Ｍ社にとって管理職の育成は待ったなしの課題であった。
それなしには成長も維持できないことを、Ｓ社長ははっきりと認識して第27回下請け仕事中心の零細物流企業を創業者の父から受け継いだ二代目社長。
事業領域をチェーンストアのセンター運営に拡げることで、売上規模を急拡大させた。
しかし会社の成長に人材の育成が追いつかない。
社長は強い危機感を持っていた。
やり手の二代目社長「このカリキュラムはウチには合わない」。
そう言って、中堅物流企業Ｍ社のＳ社長は、我々ＮＬＦが提案した人材育成プランを突き返した。
Ｍ社の実態を理解し、社員のレベルに則した教育カリキュラムになっていないという判断であった。
Ｓ社長は研修自体の目的化や形骸化を懸念していた。
教育の?実践〞に強くこだわっていたのだった。
Ｍ社は東京・大阪を中心に冷凍・冷蔵・チルドの配送、センター運営業務を展開している。
現在の年商は約八〇億円。
この分野としては一定の存在感を持ち得る規模といえる。
ここ数年、大手コンビニや外食チェーンなどを主要荷主として、毎年一〇億円のペースで売上高を拡大させている。
Ｓ社長は創業者を父に持つ二代目社長だ。
会社を引き継いだ時には細々と輸配送・保管業務急成長物流企業Ｍ社の人材育成いた。
それだけに教育カリキュラムの内容に対する思い入れも強かった。
コンサルティングの最終的な合意を得るまでに、Ｓ社長と我々は冒頭のような交渉を何度も重ねることになった。
経営数字の公開は両刃の剣正式に契約を提携し早速、教育・研修の対象となる管理職社員約二〇人へのヒアリング調査を行った。
研修の実施に当たって、まず対象者の意見を吸い上げる。
そして吸い上げた意見をできるだけ反映して具体的な教育カリキュラムや職務基準書を作成する。
それはＳ社長が強く望んだことだった。
Ｍ社にとって過去に経験のない取り組みであっただけに、抵抗感をできるだけ抑えたいという配慮だった。
実際、個別にヒアリングを進めていくなかで、我々の当初の提案が拒否された理由も痛切に感じることができた。
予想以上に管理職のレベル APRIL 2005 78 は高すぎる、本社が経費を使いすぎているなどと、目的とは逆の反応が出てしまうことが少ないない。
そのため具体的には、?ドライバーの給料などが主となる項目は大枠で「人件費」や「総人件費」として表わし、現場が自ら着手できる「燃料・油脂費」「修理費」「タイヤ・チューブ費」「高速費」などはそのまま勘定科目で表わすといった工夫が必要になる。
同時に経理担当者などを介して、数字の意味の説明や見方を伝えるなどの基礎教育を行わなくてはならない。
プロパー幹部の現状肯定Ｍ社の個別ヒアリングは大きく、本社の担当部長クラスと、現場の所長／センター長の二つが低かったのである。
管理職の仕事が、どういう内容であるべきかを理解できていない。
成り行きで日々の仕事を処理する受身の姿勢が目立っていた。
自分達の手掛けている仕事が黒字なのか、赤字なのかも把握できていなかった。
もっとも、このうち最後に挙げた収益性に対する認識の低さは、経営に関する数字をオープンにしてこなかった会社側にも責任の一端があった。
会社の目標や改善すべき内容を定性的な「ことば」だけで伝えるには無理がある。
人材を育てていくためには本来、数字の公開が不可欠だ。
ただし経営数字の公開は両刃の剣ともなる。
一般的に言って、社員たちが経営に関する基礎教育を受けており、会社を良くしたいという認識が浸透している会社でにあれば公開は?吉〞と出る。
しかし、そうでない場合には、誰それの給料に分けて実施した。
このうち本社の担当部長からは、?部下の管理方法と、?現場とのコミュニケーション方法に関する研修の要望が強かった。
一方、現場の所長／センター長からは、? ヒトの管理方法がわからない、?自分の職務範囲が不明確といった声が聞かれた。
また、このヒアリングによって、先代からのＭ社のプロパー幹部と途中入社組とでは、現状認識に大きな違いのあることが明らかになった。
プロパー幹部たちは過去に体系的・継続的教育を受けてこなかったことから、「現状で良し」と時期ステップ進め方狙い／目的１月 2月 3月オリエンテーションステップ 1 ステップ 2 Ｍ運輸における教育・研修の意義、目的の確認担当部署に基づいたケーススタディ・ロールプレイング実施による実践訓練管理職としての基本知識の習得管理職研修?〈基本編〉（3回・計9講座）教育・研修開催にあたって（対象：部長）管理職研修?〈応用編〉（3回・計9講座）ステップ 3 管理職としての基本知識の習得各部別落し込み実務指導　（2回／月×3ヵ月計6回指導） ●各担当部下の成長イメージ、キャリアアップイメージの抽出 ●当「教育・研修」と連動して現場へ伝えていくべき内容の抽出 ●上記研修｡終了後、職務基準書概要発表 ●概要書の読み込みと担当部署業務とのすり合わせ ●各部、各管理職の管理スキル・レベルのチェック ●部別職務基準書の作成（各部長） ●具体的運営方法の決定図1　�
猶人△砲�韻訛侶賄�軌蕁Ω�ぅ廛蹈哀薀� 4月～ 6月図2　ステップ１：管理職研修Ｍ運輸における今後の方向性と将来ビジョン目標の在り方と設定方法管理職の位置づけとその役割数値管理、損益管理の方法数値把握による現場改善の進め方現場・関連部署とのコミュニケーション・連携の在り方ヒトの管理内容と効率的運営方法部下の指導と育成方法管理職の業務内容質疑応答・ディスカッション第1講座 90分第2講座 90分第3講座 90分第１回第2回第3回報・連・相の徹底【部長クラス】【センター長・所長クラス】基本編 ▼ ▼ ▼ 図3　ステップ2：管理職研修? 応用編 ▼ ▼ ▼ 第4回第5回第6回総評と改善点の抽出各テーマにおける前回のポイント確認課題提示によるグループデスカッションとワーキング各グループより発表日本ロジファクトリーからの評価・指導今までの管理職これからの管理職センター別損益算出の（車輌別損益）ポイントＭ運輸のａ管理職として行っていることｂ行わなければならないことｃ今後、挑戦していきたいことを抽出（役職別グループ）弊社条件設定、数値設定により実際に算出作業をグループで行う（部別グループ）ランダムに2名ずつのペアをつくり、上司・部下の関係で「ある事柄」について相談・指導を行うロールプレイング（ランダムペア）部下への伝達・指導のポイント中間管理職から5名を選出しロールプレイングの感想・自分の課題などを発表復　習作　業発　表 45分 75分 75分まとめ 45分休　　　　憩各グループの代表より発表 79 APRIL 2005 する意識が強かった。
一方、途中入社組の幹部たちからは「会社の明確な方向性とビジョンが必要である」あるいは「教育による若手の底上げが急務である」といった声が上がっていた。
危機感が強かったのである。
我々から見る限り、Ｍ社の管理職は?管理する人〞の呈をなしていなかった。
これまでの急成長はＳ社長の強いリーダーシップとトップダウンだけに支えられていたと考えるしかなかった。
ヒアリングから一カ月後に我々は職務基準書のほか「体系的教育・研修プログラム」（図１）、「管理職研修?〈基本編〉」（図２）、「管理職研修 ?〈応用編〉」（図３）といった具体的なカリキュラムを提示した。
このうち基本研修と応用研修の内容はそれほど特殊なものではないが、研修の事前に行われるオリエンテーションは特に重視した。
最初に教育・研修の意義・目的を参加者全員がしっかりと確認する。
さらに、何をもって研修の成果とするかという具体的な着地点を明確にする。
そのために、各部長に担当部署の職務基準書を自ら作成するという課題を出した。
こうした事前オリエンテーションや動機付けの実施は、大企業では忘れられがちなプロセスだ。
実際、研修の最終成果の設定、効果測定、受講側からのフィードバックを実施している会社は希で、日程を消化することで?育成〞が図れていると勘違いしている会社を多く見受ける。
一方通行型研修で自己満足してしまっているのである。
研修成果と副作用Ｍ社の研修は現在も進行中である。
しかし既に多くの変化が現れている。
事前オリエンテーションで、Ｓ社長はＭ社の将来ビジョン・目標をはっきりと語った。
これによって会社に対する帰属意識の薄かった若手の一部幹部候補者の志気が上がった。
また、これまでＭ社では違う部門の社員と接する機会があまりなかったが、この研修をきっかけに「あいつには負けたくない」とライバル心を燃やすものも出てきた。
応用研修では基本研修の内容に基づいたケーススタディ、ロールプレイングを行った。
ここでも大きな収穫があった。
ランダムに選出した二名を一つのペアとして、?上司〞と?部下〞に設定。
荷主からの誤配クレームに対して部下から報告、相談を行い、それに基づいて上司が指示、指導を行うといった演習を行った。
全体の傾向として、このロールプレイングでは、「書く」、「例を用いる」などの表現力に長けた人材が、現場の若手幹部に多く見られた。
ただし若手幹部には、数字意識の希薄なものが少なくなかった。
一方、部長クラスのベテラン幹部は、数字意識は比較的持ち合わせているものの、表現が精神論中心で方法論のない?説教〞になっていた。
研修によって最も大きく変化したのは三〇歳から四〇歳台前半までの若手幹部たちだった。
「初めて研修というものを受けた。
これから業務に活かしていきたい」、「私の考え方、やり方は間違っていなかった」など感想は様々であったが、いずれも研修から大きな刺激を受けたことが確認できた。
一方で研修の?副作用〞もあった。
意識改革型の教育・研修には?出血〞の伴う場合がある。
Ｍ社の場合も例外ではなかった。
社歴三五年というプロパーの部長が最終プログラム直前で会社に辞表を提出したのだ。
理由は「今から自分のやり方を変えていくのはムリである」とのことであった。
変化が起きれば当然、組織は揺らぐ。
船の舵取りのように、その角度が急であればあるほど、海に投げ出される人も多くなる。
過去の成功体験が染みついたベテラン幹部にとって、体制の変化は自己否定を強いられていることを意味する場合がある。
新しい体制に耐え切れない幹部は行き場を失う。
これは物流業に限らない企業人の宿命である。
しかし、研修を通してＭ社には将来の幹部がしっかり社内に存在していたことも確認できた。
こうした現場の若手管理職が本社の部長クラスへと成長していくのに伴い、Ｍ社は成長の第二ステージを駆け上ることになるだろう。
あおき・しょういち　1964年生まれ。
京都産業大学経済学部卒業。
大手運送業者のセールスドライバーを経て、89年に船井総合研究所入社。
物流開発チーム・トラックチームチーフを務める。
96年、独立。
日本ロジファクトリーを設立し代表に就任。
現在に至る。
HP:http://www.nlf.co.jp/ e-mail:info@nlf.co.jp 著者新刊『経営のテコ入れは物流改善から』明日香出版社 1,890円