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DECEMBER 2003 10 成長を続ける欧米３ＰＬ市場 ３ＰＬ市場の拡大が止まらない。
二〇〇二年の米 国市場の規模は前年比六・九％増の六五〇億ドル（約 七兆一五〇〇億円）に達した。
国の経済成長をはる かに上回るペースでの拡大が続いている（米アームス トロング＆アソシエイツ社調べ）。
欧州市場でも二〇 〇二年の３ＰＬ大手二〇社の総売上は四四三億ユー ロ（約五兆七六〇〇万円）に上っている。
そして日本でも、３ＰＬは着実に市場に根付き始 めている。
日立物流の３ＰＬ事業に当たる「システム 物流」の二〇〇三年三月期の売り上げは、七七〇億 円で前年比一六％増だった。
今期は二三％増の九五 〇億円を見込んでいる。
ここには日立製作所を含めた グループ会社向けの売り上げは含まれていない。
同社 の売上高に占めるグループ会社向け以外の事業収入、 いわゆる外販比率は九九年に五〇％を超えた。
そして 今期は一般荷主向けシステム物流の売り上げがグルー プ向けを上回ることが確実だ。
これによって、３ＰＬ を主業とする大手物流会社が、ようやく日本にも登場 することになる。
３ＰＬは九〇年代初頭に欧米で開花した物流ビジ ネスの新しいモデルだ。
輸送や保管といった単機能の 業務委託ではなく、荷主企業のロジスティクス活動全 般の管理運営を丸ごと代行する。
中核機能以外をア ウトソーシングすることで本業への集中を図る荷主企 業のパートナーとして、欧米の大手企業を中心に一気 に導入が広まった。
日本には九〇年代の中頃に、そのコンセプトが紹介 された。
従来から現場実務よりも管理業務を主として きた物流子会社や、物流コンサルティングから始まる 「提案営業」を標榜する物流専業者がまず反応した。
日本の有力物流企業が３ＰＬの事業収入を公表し始め た。
そのシェアは周囲の予想を遙かに超えている。
しかも、 毎年10％以上のペースで事業は拡大を続けている。
低迷 する日本の物流市場にあって３ＰＬは既に最大の成長分 野となっている。
（大矢昌浩） 日本でも市場の拡大が始まった 続いて資産効率による欧米流の企業評価を迫られた 日本の荷主企業にも３ＰＬは意識されるようになった。
そして今日、３ＰＬは低迷する日本の物流市場に あって最大の成長分野になっている。
老舗の特別積み 合わせ事業者として知られる第一貨物では、二〇〇 二年度の売上高約七一六億円のうち、３ＰＬ事業が 約一〇〇億円を占めた。
ここ数年、３ＰＬ事業は年 率一〇〜一五％の伸びを続けているという。
港湾運 送大手の山九でも、昨年度の３ＰＬ事業の売り上げ 二四〇億円を、今期は三二〇億円に拡大する目標を 掲げている。
日本の３ＰＬ市場規模 これまで日本では、３ＰＬの具体的な市場規模や その成長率を測定することができなかった。
理由の一 つは日本の３ＰＬがいずれも?兼業〞だったからだ。
欧米の有力３ＰＬは、いずれもベンチャー企業か大手 物流会社の別会社として運営されているため、市場規 模も弾きやすい。
これに対して日本の場合、既存の物 流業者がそのままサービス範囲を拡大するかたちで３ ＰＬを手掛けている。
従来型の事業と３ＰＬ事業の 線引きはやっかいだ。
近鉄エクスプレスは二〇〇三年三月期から３ＰＬ 事業の収入を決算書で公表する計画だった。
狭い範 囲でとらえると同社の３ＰＬ事業収入は前期で連結 売上高の八％、約一六〇億円程度になるという。
た だし、これには海外事業が含まれていない。
さらには ３ＰＬ案件で管理している荷主企業の支払運賃をど う計上するか。
異論が多く、容易に方針は定まらない。
結局、集計方法についての結論が出ず、公表は翌期 に持ち越しとなった。
最大手の日本通運も同じ悩みを抱えている。
同社 解 説 日本の3PL 成功事例に学ぶ上手な活用法 特集 11 DECEMBER 2003 は今年春のアナリスト説明会で３ＰＬ事業の収入を 一三〇〇億円強と初めて公表した。
同社の本店営業 部で管轄する事業のうち、荷主企業から包括的な業 務委託を受けている案件を抜き出した数字だという。
近鉄と同様、海外事業分はそこに含まれていない。
日通の田宮一昭営業企画部専任部長は「３ＰＬ案 件は国内よりむしろ海外事業のほうが活発だ。
海外を 含めると３ＰＬ事業は既に当社の総収入のうち、かな りのシェアを占めていることになる。
しかも、毎年そ の割合はぐんぐん高まっている」と説明する。
これら日本の有力３ＰＬの売り上げも来年には出 揃う。
その結果、日本の３ＰＬ市場が既に周囲の想 像を遙かに超える規模にまで拡大していたことに気付 かされるはずだ。
今後、日本の景気が回復しても、物 流センターを自前で建設する荷主企業が増えることな ど考えられない。
もはや後戻りはない。
ただし、３ＰＬ市場拡大のシナリオと３ＰＬ導入 のスキームは、欧米市場と同じではありえない。
これ まで日本の３ＰＬユーザーは、外資系企業か物流子 会社を持たない中堅企業、新興企業に限られていた。
物流子会社や物流部門の既存スタッフの処遇が制約 になって、大手荷主企業は３ＰＬの活用には踏み切 れないでいた。
九七〜九八年頃から、一部の大手メーカーは物流 子会社の売却を３ＰＬに打診するようにはなっている。
とくに二〇〇〇年以降、その数は加速度的に増えて いる。
物流以外の分野では事業統合や工場売却が日 本でも既に日常茶飯事だ。
大手荷主の営業権を獲得 できるのであれば、既存従業員の受け入れも辞さない という３ＰＬも少なくない。
しかし３ＰＬによる荷主スタッフの吸収は同じ業種 同士の事業統合とは勝手が違う。
移籍後の待遇は３ ＰＬの規定に合わせることが条件になる。
多くの場合、 荷主時代の待遇は維持できない。
具体的な交渉に入 ると、移籍問題はいつも暗礁に乗り上げる。
ソフトランディングのスキーム 突破口を探る試みが、松下電工と日通によって進 められている。
両社は二〇〇二年二月、共同出資でナ イス・ロジスティクスを設立した。
松下電工で物流管 理業務に当たっていたスタッフ約一五〇人がナイス・ ロジスティクスに出向。
日通からも一〇人余りが出向 し、松下電工のロジスティクス改革に取り組んでいる。
当初は日通が一〇〇％出資して、松下電工のロジス ティクスを一括して請け負う３ＰＬ会社を設立すると いう案も検討された。
しかし、それでは松下電工は既 存スタッフの雇用を保証できない。
日通にとっても実 質的な支配権のない子会社を作ることになってしまう。
結局、日通の出資比率を四八％に抑え、松下電工 が五二％の株式を持って支配権を握るジョイントベンチャー方式で両社は合意した。
自社運営と３ＰＬの 中間を行くモデルだ。
ＣＥＯは松下電工の役員が兼 務。
ＣＯＯを日通が派遣することで、雇用を維持しな がら合理化を進める「日本型３ＰＬ」を目指すという。
プロセス改革によるコスト削減を先行させて人員の削 減を先送りする、極めて日本的なソフトランディング といえる。
親会社が過半数の株式を握るナイス・ロジスティク スはサードパーティーとは言い難い。
最終的なゴール に到達するのも時間もかかる。
しかし、それを許す経 営的な余裕が親会社にある場合は、本格的な３ＰＬ 導入までの移行期のモデルとして、有効に機能する可 能性がある。
これを成功させることで日通は同じモデ ルを他の大手荷主にも展開したいと考えている。
＄７０ ＄６０ ＄５０ ＄４０ ＄３０ ＄２０ ＄１０ ＄０ １９９６ １９９７ １９９８ １９９９ ２０００ ２００１ ２００２ （年） 図1　米国の3PL市場は一貫して拡大している 米国3PL市場規模の推移（単位10億ドル） ３０.８ ３４.２ ３９.６ ４５.３ ５６.６ ６０.８ ６５ 図2　とくに輸送管理とセンター業務が伸びている 米国の3ＰＬ／コントラクト・ロジスティクス市場の規模 米アームストロング＆アソシエイツ社調べ 3PLセグメント ２００２年総売上 前年比成長率 国内輸送管理――アセットベース ９０億ドル ２.５％ 国内輸送管理――ノンアセットベース １９５億ドル ３.６％ 国際輸送管理 １６６億ドル ７.５％ 付加価値倉庫/配送 １６９億ドル １３.３％ ソフトウェア ３０億ドル ― ２５％ 合計 ６５０億ドル ６.９％