LOGI-BIZ攻略のキーワード[デジロジ]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2002年2号

デジロジ
LOGI-BIZ攻略のキーワード

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

FEBRUARY 2002 72 クロスドッキングの意味今回は「二〇〇二年：ロジスティクス・ビジネス攻略のキーワードと戦略的展開」と題して、主要要素について解説してみよう。
コンセプトを伝えるのが苦手な我々日本人にとって英語は実に便利である。
簡単な意味の言葉もカタカナ表記にすると、何やらオーラを発してくる。
三文字熟語に至っては枚挙に暇がないほどだ。
しかし、なかには安易な言葉の使い方から、混乱や誤解を招いているものも少なくない。
そこで今回は今後のロジスティクス・ビジネスの要となるモジュールとして、「Cross Dock(ing) 」と「ＶＭＩ」および「ＣＰＦＲ」を取り上げてみたい。
「クロスドック（交差）」もしくは「クロスドッキング」という言葉が日本の物流業界でも一般化してきた。
しかし、「フロースルー（通過）」との区別がなされていないケースがよく見られる。
まあ、単なる「仕組み」の名前なので、基本的にはどう呼ぼうと目くじら立てることもないのであるが整理しておいたほうがいい。
物流センターの機能区分として、これまでＤＣやＴＣという言葉がよく使われてきた。
ＤＣはディストリビューション・センター（ Distribution Center ）の略語で保管・引き当て中心の物流センターを指している。
一方のＴＣ（ Transfer Center ）は仕分け・小口配送といった荷捌き中心のセンターである。
（ちなみに物流センターに名前を付けるに当田中純夫フレームワークス社長 LOGI-BIZ攻略のキーワード第11回　日本でも「クロスドッキング」という言葉がよく使われるようになってきた。
しかし、そこには混乱や誤解も多い。
そこで今回は「クロスドッキング」をはじめ「TC/DC」「VMI」「CPFR」など、物流センターと馴染みの深い関連キーワードについて解説する。
たって、物流系でＤＣ色が強いものを「○ ○物流センター」、また流通系やＴＣを意識している場合に「○△流通センター」と称していることが多いようだ）従来、ＤＣとＴＣの区分は運用方式やその業界の商慣行に基づいているだけだった。
つまりセンターの構造自体には、それほど明確な差がなかった。
それが近年ではエンジニアリング会社やゼネコンがこれらの分野に着目し、設計レベルからＤＣ／ＴＣに適した構造のものが建設されるようになっている。
それだけ使い勝手も良くなっている。
しかしながら、機能を特化した構造のセンターは柔軟性や汎用性に乏しいという欠点がある。
環境の変化に対応しにくいのである。
このことは物流センターの所有者である「家主」という立場からすると、新しい荷主を見 SCMを構成するシステム要素 Forecasting 需要予測・計画 Transportation 輸配送 EC　電子商取引 SFA　営業支援 Logistics Management 物流管理 Manufacturing Management 生産管理 Order Management 受発注管理 APS　計画スケジュール Internet　インターネット Vendor Management ベンダー・サプライヤー管理 VMI 73 FEBRUARY 2002 「ＶＭＩ（Vendor M a n a g e d Inventory ）」や「ＣＰＦＲ（ Collaborative P l a n n i n g , Forecasting and Replenishment ）」の実現では必須となる機能なので、キッチリ理解の上、ポイントを押さえておこう。
１　フロースルー工場と小売の間の中継拠点において、到着した商品を在庫することなく、方面別に仕分け、トラックに積み替えて配送する仕組みのこと。
日本のチェーンストアが多く採用してきた方式で、こうした拠点を「通過型センター」と呼んでいる。
日本で一般に「クロスドック」と呼んつけるのが難しいという意味になり、資産運用上のリスクになってしまう。
そこで実際の落とし所としては、建物やマテハン機器には凝りすぎず、まずまずの汎用性を維持しておき、後は「人とシステムの運用」でニーズを吸収するというアプローチがとられるようになっている。
加えて、既存施設の付加価値を高めるという観点からも、ＩＴの有効活用に期待がもたれている。
そして、システムと運用で価値を高めることができる手法のひとつがクロスドックなのである。
クロスドックはデジタルの助けを借りることにより、物流を戦略的ロジスティクスに変身させるためのキーワードともいえる。
ただし、日本でクロスドックと呼ばれているセンターの大半は、実はＴＣ的な荷物の通過を意味するフロースルーのことを指している。
欧米ではクロスドックとフロースルーの二つが明確に区分されている。
このうち本来の意味でのクロスドックを日本で運用しているというケースはまだ少ない。
（余談ではあるが、フロースルーと称すると、なにか空気が抜けたような発音なので締まりがない。
日本語というのはおもしろいもので、日本で何でもクロスドックと称してしまう背景には、発音のし易さ、語感に漂う少しばかり高級なイメージなどがある。
専門用語の普及にはこのような側面もあるのだ） ● Cross Docking 以下はクロスドックのタイプ別分類である。
合みとなる。
FEBRUARY 2002 74 流通業者にとってＶＭＩの目的は、販売効率を向上させ、機会損失を低減させることによる利益の極大化にある。
ＶＭＩによって在庫管理をベンダーに任せ、自らは店舗開拓や商品開発など本業に専念することを目指す。
具体的には、まず商品群を定番商品と特販向けの先日付け商品に大別する。
そして定番商品に関して、在庫の適正水準の管理と補充をベンダーに依頼する。
製造業・卸などのベンダーサイドは流通業からの情報に基づき、完成品の状況はもとより、.仕掛かり製品のスケジュール、調達状況などを判断して納期回答やＪＩＴ納品等を行うという流れになる。
このように理屈としてはキレイなのだが、実際に日本市場で有効に機能している事例を私はほとんど見たことがない。
ＶＭＩの運用はマーケットの需要予測から始まる。
しかし予測に基づく調達について誰が責任をとるのか、流通業なのか、それともベンダーなのか。
責任所在が不明確になりがちである。
その結果、店舗での欠品責任を誰も取らないというケースまで散見される。
一般にＶＭＩは「ベンダー主導型在庫管理」と訳されるが、実はカギを握るのはベンダーではく、消費者に最も近いところにいる流通業者のほうだ。
流通業者がマーケットに対して情報を発信し、イニシアティブを持つことがＶＭＩを成功させるポイントになる。
コントロールされつつコントロールする妙、といったところであろうか。
ラック到着の予定時間をあらかじめ受け、到着する少し前に在庫から一部の引き当てとピッキングを開始する。
到着した商品の一部は適正在庫として補充。
他の在庫は方面別に仕分け、前もってピッキングした在庫と合流させて、トラックに積み替えて配送する、という仕組み。
理論上、拡張クロスドックは調達先からのリードタイム相当の在庫だけを持てば、欠品を起こすことはあり得ない。
受発注、生産、および輸配送と在庫が文字通り、一体となって動く。
「クロスドック」の中でもまさに究極と呼べるシステムと言える（七三ページ図１〜４参照）。
ＶＭＩとＣＰＦＲ「ＶＭＩ（Vendor Managed Inventory：ベンダー主導型在庫管理）」や「ＣＰＦＲ（ Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment：計画・需要予測・在庫補充の協働化）」についての解説は、本誌二〇〇一年十一月号でも特集が組まれているのでそちらに譲るとして、ロジスティクスの観点から、この二つの手法の問題点にふれておきたい。
●ＶＭＩＶＭＩはサプライチェーン＆デマンドチェーンの構築プロセスにおける避けられない通過点のひとつである。
そこには常に小売り、製造業・ベンダーおよび物流各社といったプレーヤーの様々な思惑が交錯する。
でいるのは、この「フロースルー」を指すと考えたほうがいい。
２　静的クロスドック受注生産品や定番品が、静的クロスドックの主な対象になる。
製品が物流センターに納品された時点で、その製品の出荷が決定されている。
ということは、入荷予定段階で、どの出荷指示データ用の商品なのかが、データ処理されていなければならない。
３　動的クロスドック動的クロスドックは、欠品したバックログオーダーが対象になる。
ある出荷が行われたとき欠品したものを「入荷待ち」の状態にし、入荷時に出荷作業へ自動展開する。
４　拡張クロスドック工場と小売の間の中継拠点において、トＶＩＣＳ　�
達丕藤劼離廛蹈札� 　　　　　ステップ 1. ビジネスについて合意 2. ジョイントビジネスプラン作成 3.販売予測 4.例外処理の定義 5.例外処理の解決 6.発注予測 7.例外処理の定義 8.例外処理の解決 9.確定発注Ｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｏｎ　　　　フェーズ Phase 1.最適化施設・配送など Phase 2.情報の同期リアルタイム化インターネットイントラネットエクストラネット Phase 3. コラボレーション 75 FEBRUARY 2002 ともすれば、ＶＭＩはセンターフィーと同様、小売りからベンダーへの押しつけにもなりがちである。
実際、ＶＭＩの導入には、過去の商慣習、帳合の見直しなどの厳しい選択を余儀なくされる。
ＶＭＩの仕組みはシンプルでも、その導入は容易ではありえない。
全体最適であるという観点から経営者はメリハリのある大鉈を振わざるを得ないのである。
●ＣＰＦＲＶＭＩと合わせて考える必要のあるＣＰＦＲとは、とかく議論が先送りにされがちなＳＣＭの諸問題に対して、最初から流通業者とベンダーおよび物流企業等が同じテーブルを囲むことで、実践的にコラボレーションしていこうとするところに特徴がある。
ＶＭＩが小売りからの押しつけだとすれば、ＣＰＦＲはその対抗圧力と言えるかも知れない。
実際、ＶＭＩではベンダーの苦労話が実に多い。
やられっぱなしなのだ。
これに対して、ＣＰＦＲにおけるベンダーサイドの言い分とは、こうだ。
すなわち、ＶＭＩではベンダーの負荷がキツクなる一方だ。
流通業者は販売予測や計画をもっとしっかりとして欲しい。
本当に正確な予測・予約・確定情報を流通業者が提示してくれるのであれば、ベンダーとしても流通業者から押しつけられて、いやいやＶＭＩに応じるのではなく、共に先行計画を立て、リスクを回避していきたい――。
ＣＰＦＲで話し合われるテーマには、調達、物流の合理化、事務コストの低減、システム標準化要件など、すべての要素が盛り込まれている。
この取り組みが日本の商慣行にいかに根付いていくのか、興味は尽きない。
他の仕組みと同様、海外の仕組みをそのまま日本に取り込んでうまくいくとは到底、思えない。
要は、ＣＰＦＲというシステムを導入（インプリメンテーション）することではい。
商売（あきない）の考え方を変えていくということなのである。
米国でもＣＰＦＲは九〇年代末になって、ようやくガイドラインができたという段階であり、実態はまだＥＤＩもどきとも聞く。
過去にそうだったように、ＣＰＦＲもまた最初は一方的な日本市場への取り込みによる失敗と挫折があるかも知れない。
しかし、その後の反省と改善により、我が国にとって最も良い形に発展していくことが期待される。
まとめ以上、今年のロジスティクス戦略の要となる要素について解説した。
そこには業界内部の慣習や業界同士のすりあわせなど、企業内のシステム導入だけでは解決しない課題が並んでいる。
マーケットや業界の動向をウォッチしながら、安易な言葉に惑わされず、本質を見抜く目を養い、地に足をつけて戦略を策定していくべきである。
そのための第一歩が物流実務の掌握である。
ＷＭＳの活用等でまずは既存のＤＣ／ＴＣセンターの仕組みをリアルタイムに把握する。
同時に、「クロスドック」に代表されるような情報連携による運用の仕組みを正しく理解することが必要である。
現状のＶＭＩの実態と問題の把握、そして真のＣＰＦＲへの展開。
まだ取り組みは始まったばかりだ。
上図で進め方の簡単なチャートを示すので参考にされたい。
2002ロジスティクスと経営戦略チャート単独で着手できる業務改善を実行系の強化により実現し、管理データや実績データを収集するベンダーを含め契約形態、在庫責任のあり方を見直す情報の提供戦略同盟の確立 SCE : Supply Chain Execution / SCP : Supply Chain Planning VMI : Vendor Managed Inventory WMS: Warehouse Management System CPFR : Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment VMI CPFR SCE/WMS SCP 在庫の回転率向上と在庫圧縮によるキャッシュフロー改善センター作業の生産性向上計数（データ）のモニタリング物流拠点の最適配置物流業務の3ＰＬ化センター処理負荷の軽減 2002 2003 2004～2005