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MARCH 2002 42 品質管理のプロが抱いた違和感 樹脂製品を中心に自動車部品を生産する豊 田合成は、トヨタグループの有力企業である。
インパネのような車の内装品から、泥よけや ホイールキャップといった外装品まで、大小 さまざまの自動車部品を作っている。
トヨタ グループはもちろん、日産やホンダなど国内 の自動車メーカーすべてに製品を供給してお り、エアバッグについては国内シェアが約五 割に上るトップ企業でもある。
その豊田合成の元請け物流業者して、トヨ タ生産方式の一翼を担っているのが一〇〇％ 子会社の豊三物流である。
二〇〇一年三月期 の豊三物流の売上高は七七億円。
このうち八 二％は運送部門の収入で、一四％は梱包・倉 庫部門の収入となっている。
残り四％は整備 部門の売り上げなのだが、この程度の規模の 物流業者が車検までまかなえる整備部門を自 前で抱えている例は珍しく、このことは同社 の特徴の一つでもある。
現在、豊三物流は五〇台の自社車両と約四 五〇台の傭 車を使って、 主に豊田合 成の作った 自動車部品 を国内の完 成車メーカ ーに納品し 独自開発の「車両カルテ」を武器に ＴＱＣの視点で物流業を変える 豊田合成の物流子会社、豊三物流にはマネジメン トの仕組みが欠けていた。
トヨタ生産方式を担う輸 送業者として質の高いドライバーを擁しながら、強 みを生かし切れていなかった。
そんな状況を打破す るため5年前から改善活動を本格化した。
「車両カル テ」という独自のツールを導入するとともに、昨年6 月にはISO14001を取得。
こうした仕組みを活用する ことで、企業体質を変えることに成功した。
豊三物流 ―― 現場改善 豊三物流の大河内一彦社長 なんか起こしたら即座に納入停止になる」（豊三物流の大河内一彦社長）という厳しい納品 先ばかりである。
しかし、大河内社長が、豊田合成の取締役 を経て九六年に豊三物流の社長に就任したと き、最初に感じたのはメーカー時代との違和 感だった。
モノづくりの現場で培ってきた尺 度で物流現場をみると、「よく分からない部分 があった」のだという。
とりわけ「固有技術 はたくさん持っているのに、全体をマネジメン トする仕組みが欠けている」と感じた。
豊田合成はＴＱＣ（Total Quality Control ） に熱心に取り組んできた企業としても定評が ある。
八五年にはこの分野で権威のあるデミ ング賞を受賞している。
実はこのとき大河内 社長は、豊田合成の品質保証部長を務めなが らデミング賞の推進事務局に在籍していた。
そ の後は主力工場の工場長を七年間務め、さら にカナダの生産法人の社長を四年間務めてか ら、豊三物流の社長に就任した。
いわば品質 管理のプロである。
ただし物流分野での実務経験はまったくな かった。
そのため就任から数カ月間は現場を 見て回りながら、まず最初に何をすべきかを 考え続けた。
物流業そのものを理解するのに 時間はかからなかったが、最初に感じた違和感 を、具体的にどう解消すればいいのかが分か らなかった。
そんな試行錯誤の日々を送って いたときに、たまたま日本ロジスティクスシス テム協会（ＪＩＬＳ）のコンサルティングサー 43 MARCH 2002 ている。
トヨタグループ向けの輸送業務はす べて「かんばん方式」で運用しており、それ 以外についてもジャストインタイム（ＪＩＴ） での納品を義務付けられている。
万一、「事故 ビスを見つけた。
外部コンサルタントの活用 「流通業ロジスティクス改革プログラム」と 名づけられたこのサービスは、経営トップのニ ーズを汲んだコンサルタントが、企業の収益 構造を分析し、課題設定を支援してくれると いうもの。
「会社の方向性を明確に打ち出す必 要がある」と感じていた大河内社長にとって は、格好のプログラムだった。
早速、導入を決めると、九六年の秋に「課 題診断」を受けた。
早い話が、豊三物流の現 状分析である。
ＪＩＬＳの仲介で派遣されて きた日本能率協会コンサルティング（ＪＭＡ Ｃ）の担当者が、それから三カ月後に下した 診断結果はかなり厳しいものだった。
それで も指摘内容には説得力があった。
大河内社長 はこれを基に豊三物流の長期経営計画を策定 した。
このときの計画には、その当時、同社が置 かれていた状況がよくあらわれている。
まず社 外の要因としては、自動車の国内マーケット が縮小傾向にあることが、中長期的に切実な 問題になりつつあった。
より差し迫った課題 としては、九〇年代後半になって増えていた 豊田合成の物流コストの問題があった。
従来 は中部地区で完結していたトヨタグループの 生産活動が、九州や関東にまで広がった結果、 全体の物量が減るなかで輸送距離だけが伸び るという状況が生まれていた。
当然、豊三物 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 2,500 2,000 1,500 1,000 500 0 豊田合成（億円） 豊三物流（千万円） 運送（荷役含む） 82％ 梱包・倉庫 14％ 整備 4％ 図1　豊三物流と豊田合成の売上高の推移　 2001年度の売上構成 （豊三物流） MARCH 2002 44 流に向けられる親会社の視線は厳しく、すで に次年度（九八年度）には、「物流コスト改善 プロジェクト」に共同で取り組みたいという 要請が寄せられていた。
しかし、親会社の要請に応えようにも、問 題は豊三物流の社内にも山積していた。
「残念 ながら当社は従来、輸送業務しか手掛けてこ なかった。
実質的な配車権はすべて豊田合成 の物流部門が握っている。
そのため社内には、 自立的な経営活動をするための機能や人材が 育っていなかった。
親会社へのコスト改善の 提案も体系化されておらず、このことが荷主 の評価が低い原因にもなっていた」と大河内 社長は振り返る。
こうしたなかで、収入の九割を占めている 親会社の要望通りにコスト改善活動を進めれ ば、単に豊三物流の売り上げや利益を減らす ことになりかねない。
しかも、それまでコスト 削減を体系的に進めてこなかったため、親会 社から成果配分を受け取ることも期待できそ うにない。
下手をすれば、親会社のコスト削 減に協力することが、豊三物流の経営を弱体 化させかねないという厳しい状況だった。
ただし、このときＪＭＡＣが下した診断で は、豊三物流の持つ強みも再確認できた。
一 〇年以上にわたってトヨタ生産システムの一 翼を担ってきた同社は、時間に厳しく、安全 意識の高いドライバー集団を抱えている。
こ れは約五〇台の自社車両のドライバーに限っ た話ではなく、約四五〇台の傭車についても 言えることだった。
その後、ＪＭＡＣのコンサルティングを継 続して受けることを決めた大河内社長は、こ の機会を最大限に活かそうと努めた。
毎月一 回、担当のコンサルタントが来社するときに は、大河内社長も必ずミーティングに同席す るようにした。
朝から晩まで会議に付き合っ て、ときにはコンサルタントと議論する姿を 出席者に見せることで、自ら改善活動に臨む 姿勢を示した。
そのときの真意を大河内社長は、こう説明 する。
「（豊田合成が）八五年にデミング賞を とったときにも外部から先生が来ていた。
当 時、豊田合成の社長だった根本さんという方 は、トヨタグループのなかでは品質管理の分 野で、ものすごく有名な人。
にもかかわらず、 どんなに若い先生が来ても必ず会議に出席し ていた。
社長がいるのと、いないのとでは出 席者の姿勢がまるで違う。
そのことを身をも って経験していたから、私も必ず会議に出席 するようにしたんです」 手足を縛られた収益改善活動 九八年度、豊三物流は三つの推進テーマを 掲げて業務改善に取り組んだ。
一つは五〇台 の自社車両を使った直営輸送事業の収支改善。
二つ目は親会社との「物流コスト改善プロジ ェクト」でパートナーの役割をまっとうするこ と。
そして三つ目は、将来を見据えた外販の 強化だった。
このうち本稿では、一つ目の自 社車両運行の収 支改善に焦点を 当てて活動内容 を紹介する。
実際に具体的 な業務改善活動 をスタートして みると、従来か ら日常的に取り 組んできたこと もあって、収支 改善のネタは簡 単には見つから なかった。
まず は既存の業務内 容を徹底的に分 析して、改善余 地のある業務を探すところから開始する必要 があった。
一般にトラック輸送業務の効率化では、積 載効率を高めてトータルの車両台数を減らす のが一番てっとり早い。
だが豊三物流の場合、 運行車両の便数やダイヤグラムを決める配車 権は親会社の物流部門が握っている。
その豊 田合成にしてもトヨタグループの一員として 「かんばん方式」で物流を動かしている以上、 一日八便とか一六便といった納品車両の便数 を勝手に減らすことはできない。
また、帰り 便を活用しようにも、ほとんどの車両は帰路 にカラの通い箱を積んでいるため現実的では 車検までまかなえる 整備部門 なかった。
改善のためのネタ探しがいかに難しかった か。
九七年度に同社が自社車両の運行に費や したコストの内訳をみるとよく分かる（図２）。
運行費全体のうち六四・五％は固定費で、こ のうち八四・二％をドライバーの基本給が占 めている。
次いで固定費のなかで構成比が高 いのは車両の償却費。
ようするに運行費の大 半は、運行車両の台数を見直さない限りほと んど改善の余地はなかった。
余地が残されて いそうなのは、変動費のなかの燃料費や修繕 費といった項目だけだったのである。
まるで手足を縛られたような状態だったが、 同社はこの条件下で懸命に工夫を重ねた。
そして具体的な改善ポイントを三つに絞った。
一 つは自社車両と傭車の担当ルートを入れ換え て、より採算性の高いルートに自社車両を振 り向けるというもの。
二つ目は燃費の改善。
そ して三つ目は、車両修繕費の最適化だった。
豊三物流が日常的に管理している約五〇〇 台の車両は、それぞれ毎日ほぼ固定ルートを 走っている。
そこで、より利益率の高いルー トに自社便を割り当てることで収支改善を進 めたのである。
従来はルート別の採算を厳密 には把握していなかったため、こうした見直 しをしようがなかったのだが、徹底的に採算 性を洗い直すことで改善余地を見出 した。
「たとえば積み下ろしの回数が多 いルートでは、トラックが走ってい る時間と荷役の時間は半々になって しまう。
そうしたルートと、ずっと 走り続けているルートを比べると、 トラック一台あたりの採算性は走り 続ける方が高いことが分かった。
一 日に二回転できるルートも採算性が いい。
そういう路線に、傭車ではな く自社便を振り向けるようにした」 と豊三物流の福田隆一取締役は説 明する。
二つ目の燃費の改善では、およそ 三年間をかけて、関係者全員が省燃 費セミナーに参加することで意識改 革を進めた。
ドライバーだ けでなく運 行管理者に も参加を義 務付け、車 両購入先の 日野自動車 の協力を仰いで社内講習会を開いたり、愛知 県トラック協会が主催するセミナーに参加し た。
この狙いは当たり、セミナーで燃費走行 の効果に納得したドライバーは確実に成果を 出すようになった。
後日談になるが、現在、豊三物流の自社車 両の燃費は九〇年比で十三％向上している。
も ちろん内訳はハードの性能アップによるもの ではなく、運用改善による効果が大きいのだ という。
燃費セミナーの効果でドライバーが 急加速や急発進を控えるようになり、タイヤ のトレッドパターンを縦溝に変えたり、タイヤ の空気圧の管理方法を見直したことが功を奏 した。
こうした細かい改善の積み重ねが数値 にあらわれたのである。
改善ネタを「車両カルテ」で探す 三つ目の改善ポイントとなる車両修繕費の 削減では、豊三物流が独自に開発した「車両 カルテ」が重要な役割を果たした。
この「車 両カルテ」とは、同社で運行管理者と整備管 理者を兼ねている物流部第二物流課の池田義 45 MARCH 2002 原価構成 変動費明細 固定費明細 変動費 35.5％ 人件費 基本給 84.2％ 燃料費 27.8％ 通行費 25.8％ 修繕費 11.2％ 人件費 （残業等） 6.4％ 車両費 その他 その他 固定費 64.5％ 燃料費 修繕費 通行費 人件費 運行費 変動費 固定費 図2　豊三物流の自社車両運行業務のコスト構造（97年度） 営業部の福田隆一取締役 MARCH 2002 46 信課長が作成した書類が、そもそもの原型に なっている。
「最初は社内で年間の予算取り をするための拠り所が欲しくて、修繕費の年 間計画を一覧表にしてみた。
そうやって作っ た書類が、改善を重ねて『車両カルテ』になった」と池田課長は明かす。
これを実現できたのは、豊三物流が社内に 車検までこなせる整備部門を抱えていたこと が大きかった。
紙ベースの情報ながら、自社 車両の整備に関する過去の記録がすべて社内 に蓄積されていた。
ただし、それまでは記録 を一元化しようという発想そのものが無かっ たため、池田課長の頭の中でしか整備記録と 運行記録の接点はなかった。
これをコンサル タントの助言も入れて、データベース化した のが「車両カルテ」だった。
「従来は車両整備や運行管理の記録は、複 数の部門がバラバラに管理していた。
これを 『車両カルテ』に一元化して、過去の経緯ま で一覧できるようにすれば、何らかの法則性 を発見できるのではないか。
たとえば消耗部 品の破損時期を事前に予測して、路上故障を 起こさずに、しかも最適な時期に部品を交換 することも可能になるのではないかと期待し ている」と豊三物流の大庭照雅取締役は語る。
実際の「車両カルテ」は、横軸に一年十二 カ月を時系列でとり、縦軸にはコスト発生要 因（車検費、定期点検費、一般修繕費、タイ ヤ、オイル、事故修繕費など）を並べてある。
こうしてできるマトリクスの空欄に、実際に コストが発生したときに実費を入力する。
そ うすると横軸の合計額は各項目ごとにかかっ た年間費用になり、この部分だけを取り出し て暦年で並べれば、過去の車両の管理履歴を 簡単に一覧することができる。
こうした書類を車両ごとに作って比較すれ ば、配送ルートやドライバーによって同一車 種の修繕費が違うことも一目瞭然になる。
ま た、走行一キロあたりの修繕費も容易に算出 できるため、廃車するまでの総走行キロ数を 掛ければ、一台の車両に必要なライフサイク ル・コストも予想できる。
結果として明らか になった廃車までの修繕費の合計コストが、 新車の購入費と同じぐらい高額だったという 4つの抵抗 風　　圧 コロガリ摩擦 勾　　配 要　　因 対　　策 低速、低回転運転 （高速道路80km／Hr） 傭車先を含めて徹底 タコメーターにて確認 エアースポイラー （全車標準装備） トレッド形状、空圧 （縦溝等） （タイヤ摩耗には不向き） 駆動系メンテナンス （法定による点検整備） ゆっくり加速 道路情報 予知運転 定速運転 車間距離 惰性運転（Eブレーキ） 　加　　速 （97/9より技能 　訓練実施中） 走行スピード 受圧面積 乱　　流 積載量 タイヤ 駆動系 急加速 加速頻度 省エネ 燃費 CO2減 図4　ISO14001　省燃費運転への取り組み 車両カルテとは 車両カルテ ・車歴 ・走行距離 ・走行ルート ・乗務員 ・故障歴 ・燃費 ・整備記録 （整備名、交換部品、 　金額等） タコグラフ 車両 運転日報 整備記録 ・・・等 車両費 定期点検 一般修繕費 タイヤ オイル 事故修繕費 その他 走行距離 燃費 1月 2月 3月 4月 車両カルテのイメージ 車両に関するあらゆる情報を一元管理し、この情報を活 用し、車両を最適な状態に保つ戦略的なツール 図3 「車両カルテ」の概略 車両の最適活用 47 MARCH 2002 のも、同社にとっては新鮮な発見だった。
物流業を変える経営ツール 「車両カルテ」は、改善ネタを探すための有 力ツールという側面も持ち合わせている。
カ ルテ上で修繕費を一覧化すると、車検代や定 期点検費にはほとんど削減余地がないのは明 白なため、改善の矛先はタイヤやオイルに向 けざるを得ないことが分かる。
そうやってターゲットを絞り込み、残され た可能性をどんどん探っていく過程で多くの 改善ネタが生まれた。
前述したタイヤのパタ ーン変更や、エアに窒素を混ぜるという工夫 も、実は「車両カルテ」によって浮き彫りに なった改善点だった。
オイル交換についても、固定観念を覆され る発見につながった。
「従来はコストを節約す るつもりで安いオイルを使い、頻繁に交換し ていた。
これを試しに高いオイルに変えて、交 換頻度を少なくしてみたところ、かえってオ イル代が節約できた。
その方がオイル・エレメントの交換頻度も少なくて済むことが分か った」と池田課長。
それまでは担当者の頭の 中にしかなかった情報を目に見えるようにし たことで、思わぬ業務にムダが潜んでいるこ とが明らかになってきたのである。
一連の改善活動への取り組みを通じて、社 内には、物流情報を的確に分析できる人材も 育ってきた。
九八年度から豊田合成の物流部 門と共に取り組んできた「物流コストダウン プロジェクト」では、親会社の物流コスト増 の構造をきちんと分析し、具体的な改善策を 提案したことによって評価を高めることがで きた。
さらに豊三物流は、二〇〇一年六月に環境 管理の国際規格、ＩＳＯ１４００１の認証を 取得した。
これによって環境対策を強化する のはもちろんだが、同社の場合はもう一つ明 確な狙いを持っている。
大河内社長は、「いま 私が一番やりたいのは、会社全体をマネジメ ントする仕組みを構築すること。
何をすべき かを明文化するＩＳＯは、そのための極めて 有効なツールになる」と考えている。
ＩＳＯ １４００１を、物流業をマネジメントする道 具として使おうとしているのである。
同社のユニークなところは、燃費向上やリ サイクルなどの一般的な目標に加えて、独自 開発の「車両カルテ」をＩＳＯ１４００１の 目標に加えてしまった点だ。
豊三物流として は、「車両カルテ」を使って車両診断や運行 管理を高度化していけば、車両を長持ちさせ、 安全運行を励行し、ひいては環境負荷の低減 につながるという読みがある。
こうした読みが、どこまで当たるかはまっ たくの未知数だ。
しかし、豊三物流がさまざ まなツールを駆使して、体質改善を進めてき たことは高く評価できる。
実際、同社の企業 体質は、「品質管理的に改善を進めてきた」 （大河内社長）ことによって確実に変わりつつ ある。
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