その後の物流ベンチャー労働力をＪＩＴ納品――グッドウィル・グループ[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2002年3号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MARCH 2002 16 ドライバーの派遣業に進出 ――グッドウィル・グループの連結業績は医療介護のコムスンに足を引っ張られる形になっていますが、単体の決算は堅調ですね。
本体自身は非常に伸びています。
今期に入っても増収増益基調が続いています。
とくに年末は好調でした。
グループにドライバーの派遣を専門に行うグッドウィル・エクスプレスという会社がありますが、これが昨年九月に名古屋と大阪に進出したことで全国五拠点体制になり、予想以上に成功しています。
――物流分野の人材派遣の市場規模を、どの程度と弾いていますか。
きちんとした統計はないんですが、感触としては現状で六〇〇億円から八〇〇億円くらいかと考えています。
九九年の七月に当社が業界で初めて株式公開したことによってサービスに対する認知度が急激に上がりました。
同時に爆発的に市場が広がったという印象を持っています。
当社が創業した九五年の市場規模はゼロに近かった。
それが毎年一〇〇億円ずつだんだん広がってきたというわけではなく、九九年の時点でクリティカル・マスを超えた感じです。
依頼の内容も、それまでは中小企業のお客様で一日だけの短期的なオーダー、一名からというのが多かった。
それが今は大手企業の物流センターに毎日かなりの人数を投入するというタイプの仕事になっている。
――先行きマーケット規模はどのくらいまで拡大すると予測していますか。
色々な切り口があると思いますが、ホワイトカラーの人材派遣市場の規模が現在、一兆四六一〇億円です。
これはホワイトカラー全体の賃金市場の四・一五％です。
これに対してブルーカラーの賃金市場は実はホワイトカラーよりも大きくて現在、四四兆八九五〇億円ある。
仮にそのうち四・一五％が潜在需要だと考えても一兆八六三〇億円という数字が出てくる。
ちなみにアメリカでは労働人口に占める派遣労働者のウエイトがブルーカラーも含めて一〇％ぐらいと言われています。
その意味では日本市場はまだまだ黎明期にあると言えると思います。
――肉体労働者の派遣というと、もともと「手配師」や「口利き屋」の仕事であって、ダーティーなイメージがあります。
我々も創業当初は恐る恐るというところがありました。
しかし実際には大きな問題はなかった。
むしろ行政の労働規制をクリアすることのほうが大変でした。
その後、株式公開を果たしたことで、ようやく世間に正式に認知されたという面があります。
上場するための体裁を整えるのにはだいぶ苦労しました。
そもそも一九九九年の十二月に派遣法が改正されるまでは、当社は派遣という言葉をうたってはいけなかった。
法律的にはあくまでも業務請負業でなければならなかった。
――規制のきつい分野ですからね。
創業当時と現在とではビジネスモデルに変化はありますか。
設立当時の登録者は学生のウエイトの方が高かった。
純粋なフリーターではなく、学生アルバイトですね。
全体の登録者数に占める割合で半分以上が学生でした。
今はフリーターの方が半分以上になって、完全に逆転しています。
仕事の内容も昔は引っ越しと建築の補助関係が多かったので、土日の売り上げが多くて、月曜日から金曜日の平日が少ないという傾向がありました。
今は企業物流が労働力をＪＩＴ納品 ―― グッドウィル・グループ川上真一郎社長「日本市場はまだ黎明期。
潜在市場は数兆円に上る」グッドウィル・グループ川上真一郎　社長ビジネスモデル全国五七万人のフリーター、学生を組織化。
物流現場のスタッフを注文翌日に必要なだけ供給する。
当初は引っ越しや建設現場などのスポット的な依頼が多かったが、物量の波動に対応した労働力の調整が可能なことから、物流センター単位の定期的な依頼が増加した。
派遣法の規制緩和を受けて二〇〇〇年にトラックドライバーの派遣事業にも進出した。
沿　革創業者の折口雅博ＣＥＯは一九六一年東京生まれ。
日商岩井時代にディスコ「ジュリアナ東京」をプロデュース。
その後独立して九三年には六本木に「ベルファーレ」を設立した。
グッドウィル・グループの設立は九五年。
軽作業の請負事業に着手した。
実質的には肉体労働 17 MARCH 2002 メインですから月曜日から金曜日の方が断然、ウエイトが高い。
となると学生は平日の昼間は学校に行くので、その面からもどうしてもフリーターが中心になる。
――成長していく上で何が最大の制約でしたか。
創業からしばらくは資金繰りでした。
顧客からの入金は一カ月から二カ月先ですが、当社の支払いは仕事の当日、現金で直接、手渡します。
そのため最低二カ月分の回転資金がないとやっていけない。
それでも会社の規模を大きくするには、どんどん仕事を取らなければならない。
結局、資金調達に制約があると、このビジネスでは成長できない。
それには銀行から借り入れるだけではなく、直接金融の手段を持たなければダメだと考えました。
実際、九五年の二月に創業して、その年の六月には既に株式の公開を意識していました。
そして、その年の七月には興銀インベストメントというベンチャーキャピタルからワラント債を発行しました。
その後、ベンチャーキャピタルから全部で一億円ぐらい入って、ようやくキャッシュポジションが変わりました。
――逆に営業面では苦労はなかった。
当初は苦労しなかったですね。
むしろオーダーを断るのが仕事みたいなところがあった。
人を集めるのも、バブルが崩壊した後だったので決定的な制約ではなかった。
大手派遣にはできない ――そうであれば資本力のある大手派遣会社がすぐに参入しそうなものですが。
今だからこそ言えますけど、かつては大手が手を出すにはグレーな市場であったことは確かです。
しかし、そうでなくても、このビジネスは大手派遣会社じゃできませんよ。
もちろん大手派遣会社は体力はありますが、もともと仕事の仕組みが全く違う。
ホワイトカラーの派遣では、オーダーが来てから実際に人間を派遣するまで最低でも三、四日はもらいます。
それが我々は翌日です。
前日三時までに二〇〇人のオーダーを頂いたら、それを全て埋めるまでその日は帰れない。
これをマッチングする作業は、かなり体力を使う。
しかも一般の正社員やホワイトカラーの派遣社員に比べて学生など就業意欲が高いとは言えない人間をきちんと現場に向かわせるわけですから、その管理は容易ではない。
――その部分はシステム化できないのですか。
もちろん予約を取って電話させるような仕組みですとか、今であれば携帯電話にｅメールを一斉発信してレスポンスをとるという仕組みも作りましたが、最初の頃は手作業に近かった。
――そうした課題をクリアした今は、何が最大の課題になっているのですか。
今は営業です。
また以前は頭数さえ揃えればいいという時代もありましたが、サービスが認知されるようになってからというもの顧客のニーズはどんどん高度化しています。
マッチングの質が問われるようになっています。
そのために登録者の管理システムを継続して改善しています。
登録スタッフは勤怠や能力に合わせて五段階で評価しています。
段階によって給料も違う。
こうした管理の仕組みが、このビジネスのノウハウの一つです。
――現在、支店を全国に一九四カ所設置していますね。
それぞれの支店というのは、どういう設計になっているのですか。
支店長のほかにどのくらいの人数が配置されていて、どういう役割を担っているのか。
場所にもよりますが、人数は最低で支店長を含め四人くらいです。
それで一〇〇人くらいを管理する。
受注処理と受注したあとスタッフに対して伝達する係。
日々登録説明会をやっているので、その面接もしています。
毎日現金を支払うため、その処理係も必要です。
――既に支店の全国展開は一段落しているのですか。
エリア的には網羅しましたが、ＩＴ関連に特化した事業やドライバー派遣に特化した事業、セールスプロモーションに特化した事業など、特定の事業についてはまだ関東圏が中心で地域が限定されています。
今後はそれを地方展開していきたいと考えています。
者の人材派遣に近い業態で、当時の派遣法ではグレーゾーンとされた分野だった。
九九年に業界で初めて株式を公開。
さらに一九九九年十二月に規制緩和によってブルーカラーの人材派遣が正式に認められたことで、市場規模が一気に広がった。
今年一月には業界三位のラインナップを吸収合併した。
二〇〇一年六月期の連結売上高は前年比五八％増の約五一二億円。
経常利益は三八億円の赤字だった。
介護ビジネスを手がけるグループ会社、コムスンが利益面で足を引っ張った。
ただし同期の単独売上高は二一〇億円で前年比六九％増。
経常利益は二七億円で同九四％増と急成長を維持している。
現在、業界最大手。
なお九九年から創業メンバーの一人、川上社長が代表取締役社長兼ＣＯＯを務めている。
創業者の折口氏は現在、代表取締役会長兼ＣＥＯ。
http://www.gwg.co.jp/ 特集その後の物流ベンチャー 1996 1997 1998 1999 2000 2001（年）（単位：百万円）売上高（左軸）経常利益（右軸）グッドウィル・グループ単体業績の推移 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500 0