その後の物流ベンチャー地域密着の３ＰＬ――エスビーエス[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2002年3号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MARCH 2002 32 ――エスビーエス（ＳＢＳ）のようにサプライチェーンの全てのプロセスをグループ内に取り込むスタイルは、現在の経営のトレンドである「集中と選択」とは逆行します。
なぜコア・ビジネスに特化しようとはしないのですか。
基本的に飽き性なんだね。
（笑）ただね、光通信がそうだったし、今のユニクロもそうかも知れないけれど、特定のビジネスを大きくし過ぎると、いつか頭打する時がくる。
市場競争は、一本調子では勝たせてもらえない。
――しかし、東京圏中心に密度の高い配送ネットワークを作ることに成功した関東即配を他のエリアに拡大することは可能でしょう。
物理的に距離が離れると目が届かない。
これまで僕は自分の目が届くところでビジネスをやってきました。
社員と夢を共有する ――そのままでは個人商店の域を出ないことになる。
格好良く言うと、ランチェスターの法則ですよ。
今となってはともかく、これまで当社は大手物流業者から見れば弱者でした。
だから戦いの局面を広げたくなかった。
また現状では首都圏市場を掘っていったほうが、地方展開するより需要が大きい。
経営効率もいい。
――もう一つ疑問があります。
物流以外の分野に横展開していく時に、ＳＢＳはなぜ必ず資本を入れるのか。
それぞれの分野には既存のプレーヤーが存在します。
彼らとの提携という形もあり得たはずです。
そのほうが成長のスピードも速い。
当社も提携は実施していますよ。
ただ、単なる提携と資本を入れる提携とでは大きな違いがあるのも事実です。
単なる提携であれば結ぶのは簡単ですが、実際にプロジェクトを進める段階ではテンポが遅くなる。
別の仕事が忙しくなると、そっちに行ってしまうとかね。
資本を入れた血の通った結びつきのほうが、やはり強力に機能する。
――ベンチャーで大きな制約となる人材の問題には、これまでどう対処してきましたか。
優秀な人材を外部から採ってきました。
彼らが入社すると必ず僕の横に机を置いてもらう。
そして議論したり飲んだり食ったり、とにかく四六時中いっしょに話をする。
信頼関係ができるまで徹底的にやります。
そうやって僕のファンになってもらい、夢を共有してから、色んな分野に出していく。
そうした人材の定着率はとても高い。
それが経営者としての最大の仕事だと考えています。
――時間がかかりますね。
だから成長が遅いんですよ。
（笑） ――ＳＢＳは近々、株式の公開を目指していますね。
はい。
ただし、ＳＢＳ本体は公開しますが、その下に非公開で安定してキャッシュを生み出せる会社をたくさん網羅していくグループ展開を想定しています。
オペレーションはそうしたグループ会社に任せ、ＳＢＳはグループ戦略やファイナンスの機能を担う。
――現在もＳＢＳは事業持ち株会社の形態ですよね。
今はそうですが、将来的には現場を保たない純粋持ち株会社の形になっていくかも知れません。
オペレーションの部分をどんどん傘下企業に落としていくと、ＳＢＳの役割はファンドマネージャー的な機能に収れんされていきますから。
――そもそも株式を公開する理由は。
やはり直接金融が目的です。
銀行からの資金調達には限界があります。
数十億円規模のファイナンスを銀行借り入れだけで処理すれば、総資産が膨らむし、金利リスクも高い。
それよりも株式市場からの調達のほうが有利です。
地域密着の３ＰＬ―― エスビーエス鎌田正彦社長「グループ企業100社、年商2000億円を目指す」エスビーエス鎌田正彦社長ビジネスモデル「宅急便並の価格で専用便並のサービス」を売り文句に、軽トラックによる密度の濃い自社配送網を構築。
一都三県の即日配送サービスを開発した。
その後、倉庫、メール便、静脈物流、人材派遣、情報システム開発、コールセンター、ウェブマーケティングなど、機能別のグループ企業を次々に設立。
営業エリアを首都圏に絞って広範囲なアウトソーシングを請け負う地域密着の３ＰＬを展開している。
沿　革鎌田正彦社長は一九五九年、宮崎県生まれ。
県立延岡高校卒業後に上京して佐川急便に入社。
八八年に独立し、軽トラック運送の関東即配を創業。
その後、物流隣接市場に積極的に進出し、グループ規模を急拡大させた。
現在、 33 MARCH 2002 当社の総資産は現在、四〇億円程度です。
資産が年間に四、五回転する。
普通は一回転ぐらいですから、かなり効率がいい。
しかも総資産の中身は売掛金や自己資本、投資有価証券です。
身軽なんです。
ただし、土地を持っていないから銀行から融資を受ける際の担保がない。
当社の担保はキャッシュフローだけです。
そのことも市場から資金調達する理由の一つです。
――逆にこれまでも公開しようと思えばチャンスはあったと思いますが、なぜ今まで引っ張ったのですか。
以前はそもそも株式を公開しようとは思っていませんでした。
自分の能力の範囲、自分で許せる資金の範囲内で経営してきた。
基本的には銀行からの借り入れでやってきた。
確かにその気になれば公開できたかもしれない。
ベンチャーキャピタルなどから公開を勧められたことも何度もある。
しかし、他人の出資を入れたくはなかった。
他人の資本が入ると、経営判断のスピードが遅くなる。
返さなくていい資金が入ってくると、ワキも甘くなってしまう。
それよりも個人で連帯保証した上で銀行から金を借り、返す責任があるからこそ、会社が強くなると考えてきました。
実際、田舎から出てきて一人で信用金庫へ行ってお金を借りて、それを返す。
そのうち都市銀行が貸してくれるようになって、それを返す。
この繰り返しでした。
誰の金にも頼らなかった。
その結果、成長のスピードが遅れたことは否定できません。
しかし、それでもいい。
会社の経営というのは一生続く長い戦いですから、それでいい。
公開利益でＭ＆Ａ図る ――そんな鎌田さんが株の公開を意識し始めたのはいつの頃からですか。
五年ぐらい前ですね。
当社がメーリング事業を始めた時に都市銀行から無担保で一億円を借り入れることができたんです。
その資金で事業展開に弾みがついた。
事業規模が一気に大きくなった。
その経験から当社がこのまま成長を続けていくには、やはり資金調達力が必要だ。
株式を公開して会社をパブリックなものにしていかないと、これ以上の成長は難しいと考え方を改めたんです。
実際、僕自身の役割もだんだんと変わってきました。
創業当初は関東即配の一点を社長としてずっと堀り進んできたわけですが、途中からは色々な会社を設立し、そこに経営者として責任者を置いて、彼らをハンドリングする形に変わってきた。
経営者というより投資家に近い役割が増えてきた。
――上場後に何をやるんですか。
グループを二〇〇〇億円規模に持っていきたい。
そのためにはＭ＆Ａが必要です。
Ｍ＆Ａなしには一〇〇〇億、二〇〇〇億という規模は達成できない。
既に私の頭の中には買収したい会社があります。
そのための資金を調達するわけです。
同時にベンチャー企業の支援も行う。
現在、ボランティアでベンチャーの塾を手がけています。
彼らに出資をして起業を支援する。
それも当社の事業の大きな柱になります。
そうやって出資したベンチャー企業や買収した企業で、合わせて一〇〇社ぐらいをＳＢＳの傘下に置く。
その一〇〇社が平均二〇億円を売り上げれば全体で二〇〇〇億円のグループができあがる。
――珍しいグループ展開ですね。
なぜＳＢＳ自体を大きくしようとはしないのですか。
本体で全ての業務をやれば、本体がおかしくなると全部ダメになってしまう。
しかし、グループ展開であれば、ダメになった企業を切り離すことができる。
売却することができるからです。
ヤマト運輸の小倉昌男さんのように経営者が「宅急便」という一つのテーマに集中して会社を大きくしていくよりも、小さな会社が一杯まとまってグループを結成したほうが強力だとも考えました。
――つまり、グループ企業を淘汰させることで、環境の変化に自由に適合できる。
その通り。
本体はグループ会社の経理・財務機能だけを受けていればいい。
後は一〇〇人の社長が経営するという形です。
グループの本部は一万人のパートスタッフを抱えるエスビーエスに置いている。
二〇〇〇年十二月期のグループ連結売上高は一四五億円。
経常利益約五億円。
二〇〇一年十二月期は前年比二〇％増の約一七五億円となった模様。
今期は二〇〇億円を見込んでいる。
現在、エスビーエスは株式公開準備を進めている。
エスビーエスを持株会社として、傘下にオペレーションを担うグループ会社一〇〇社を配置するグループ展開を目指している。
http://www.sbs-group.co.jp/top.htm 特集その後の物流ベンチャー軽トラ配送から出発し、機能別にグループ企業を設立して事業の多角化を進めてきた。
一般廃棄物収集運搬業の許可も取得。
静脈物流も手掛けている