日本語版『ＳＣＯＲ入門編』ハイライト[SCC報告]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2002年4号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

73 APRIL 2002 事の仕方のちょっとした違いが、できあがったサプライチェーンの効率や最適化度の大きな問題となってきました。
その理由として、 ?プロセス名称とその定義がバラバラ ?プロセス表現の構成単位（プロセスとプロセスの境界）がバラバラ ?プロセス表現手法が企業毎に、あるいは企業内でも部門毎に、あるいは人によってバラバラなどが挙げられます。
そのため、 ?用語の意味の違いから会話が出来ているようで真のコミュニケーションが出来ない、他部門間・複数企業間での統一的プロセス設計ができない。
?標準的なプロセス定義が無く、組み合わせ本来『ＳＣＯＲ入門編』の内容は、ＳＣＣメンバーに対してのみ公開されるものなのですが、少しでも多くの方々にＳＣＯＲの内容とその活用方法についてご理解頂きたいという理由から、第１章と第２章の一部につき以下でご紹介させて頂きます。
ご一読の上、ＳＣＣへの加入と御社におけるＳＣＯＲの活用をご検討頂ければ幸いです。
ＳＣＯＲ開発の背景ＳＣＯＲ（ Supply Chain Operations Reference model ）はどのような背景のもとで開発されたのでしょうか？一九九〇年代から欧米で、サプライチェーンマネジメントシステムの報告が相次いでなされ、日本でも九〇年代中頃から話題となり始めました。
サプライチェーンの範囲は、企業（サプライチェーンオーナ）の直接のサプライヤのみならずその先のサプライヤ、また供給先では直接のカスタマとその先のカスタマを含む、広範囲な広がりを持ちます。
複数企業間にまたがる広範囲なサプライチェーンを構築する上での問題点は何でしょうか？同一企業内でのサプライチェーン構築では、用語や仕事手順（プロセス）、仕事の進め方（ビジネスオペレーション）といったビジネス環境、使用用語は比較的均一で、標準的表現や明確に定義された用語は必要ないかもしれません。
ところが、複数企業が参加するサプライチェーンとなると状況は変わってきます。
ビジネス環境・文化の違いによる用語の意味や仕第13回日本におけるＳＣＯＲ活用のヒント日本語版『ＳＣＯＲ入門編』ハイライト前号に続き日本語版『ＳＣＯＲ入門編』について解説する。
今回は同書の導入部分、第一章と第二章を基に、そのエッセンスを紹介する。
ＳＣＯＲを活用したＳＣＭとは、どのような活動なのか。
本稿を読むことで理解できるはずだ。
ＳＣＣ日本支部ＳＣＯＲ普及・啓蒙分科会編 APRIL 2002 74 によるプロセス設計ができない。
?プロセス設計の標準的手順がなく、担当者毎やプロジェクト毎に別の表現で、結果の比較ができない。
?プロセスが標準言語で記述されていないため、改良を行うことができない。
といった問題点が発生しました。
また、結果としてサプライチェーンに対する標準的理解、プロジェクトの進め方や階層化の概念がバラバラで属人的になり、効率の良いサプライチェーン設計の阻害要因になってしまったのです。
そこで、これらを統一した標準的なサプライチェーン構築の標準的手法の確立を目指して、サプライチェーンカウンシルが設立され、標準プロセスモデルとしてＳＣＯＲが開発されました。
ＳＣＯＲの効用ＳＣＯＲははじめから、複数企業間でのサプライチェーン設計時に発生しがちな用語の不統一や定義の曖昧さをなくすことを目的に作られました。
たとえば、各企業でリードタイムという同じ言葉を使用していても、どこからどこまでを指しているかは企業毎に異なり、定義が明確ではありません。
また、プロセス設計の方法論もまちまちで、属人的な手法で設計されていたため、その方法論になれていない参加者には何をどう決めればよいかの基準が分からず、深い議論に至ることなしに全体設計を進め、結果としてプロジェクト進行に支障をきたしていました。
また、最初から参加者の得意な分野の細かい点の議論に終始しすぎて、全体のバランスを欠いたシステムになっていました。
このようなＳＣＭプロジェクトにおいて直面する問題を解決するため、ＳＣＯＲでは、以下の点に着目して開発が進められました。
?サプライチェーンモデルを階層化し、各階層で何を決めるかを明確にした ?複雑な課題を整理するためにサプライチェーンを五つのマネジメントプロセスに分類した ?階層化されたプロセス名に、記号をつけ、階層化された記号でオペレーションの流れを記述する事を可能にした ?各プロセスの良さを評価するメトリクス（これも階層化されている）を導入、どこでも誰でも同じ評価ができるようにした ?各プロセスにベストプラクティスを導入し、そのプロセスや使用する情報技術等の指針を示した ?各階層でのAs-Is 、 To-Be のサプライチェーン全体系を記述するための図表を導入した ?全てのオペレーション項目、考慮点が上げられている辞書的機能としてのレファレンスモデルの構築このような標準化された手法と標準言語を用いて、辞書を参照しながらサプライチェーンを表現することで、漏れが無くかつプロジェクトの全員のコミュニケーションを容易にしたのです。
階層化記述を可能とするプロセス記述ツールとしては、ＩＤＥＦＯ、ＡＲＩＳ等がありますし、意味論を無視するならＶＩＳＩＯでも階層記述は可能です。
しかし、ＳＣＯＲとこれらの手法との違いを列挙すれば、 ?サプライチェーンに限定してはいるが、その階層化設計手順と各階層での決定事項を示している ?プロセスのメトリクス、ベストプラクティスを示し、これらを用いてベンチマーキング、ＢＰＲを統合的に行う唯一の手法である ?プロセス毎にプロセス定義と入出力データ、管理項目（Enable ）を示しており、プロセスの組み合せでサプライチェーン設計を可能としているという点が挙げられます。
ＳＣＯＲの手法概要ＳＣＯＲでは、トップダウンのサプライチェーン設計を可能としています。
トップダウンで、各企業のサプライチェーン改革のためには何をすべきかを論じて行くことは重要です。
もちろん、ＳＣＭ設計は流れに沿ってトップダウンに行えばできあがるほど単純ではありません。
また、サプライチェーンは最適化を目的としているため、単に順番に機能を選択していけばできあがるものでもありません。
各階層（レベル）間での後戻りによる設計も不可欠です。
しかし、各レベルでの決定事項が決められているので、現在何を議論すべきか、戻 75 APRIL 2002 る際はどこまで遡るか、といったことが誰でも明確にわかる点も特徴です。
以下にＳＣＯＲの各階層を概説します。
レベル１：サプライチェーン改革全体の方向付け（俯瞰）、改革すべき経営項目の全体バランス（ＳＣスコアカード）の可視化レベル２：サプライチェーンの再構築（物理的サプライチェーンの全景（製造拠点、販社、倉庫等の配置と流通経路等の可視化）、各拠点等での大まかなオペレーションによる問題点分析レベル３：ＢＰＲ（Business Process Reengineering ）（問題点を解決し、それを最適に実施するオペレーション手順、ワークフロー、情報流の設計）と組織設計これらの具体的手法については、第２章以降で解説致します。
ＳＣＯＲ活用企業例インテル社、ＩＢＭ社は米国の年次�
咤達� 大会【サプライチェーンワールド（ＳＣＷ）】において、ＳＣＯＲモデルにより経営改革を成功させた事例を報告しています。
これらの企業では社内から選りすぐった数十名のメンバーでＳＣＯＲチームを結成し、対象となった部門のサプライチェーンを、ＳＣＯＲモデルをベースとした手法で改革し、目覚しい成果を上げたと報告されています。
日本においても次第にＳＣＯＲモデルの活用事例が聞かれるようになってきており、一九九九年日立がGenSym で開発したｅ―ＳＣＯＲ（当時はＤ ―ＳＣＯＲと呼ばれた）を使って、プロセス設計をした例が報告されています。
また、松下電器産業が経営革新の一つの手法として、ＳＣＯＲモデルの指標を活用したベンチマーキングを実施していることが、二〇〇〇年のＳＣＣ日本支部の『SCW-Japan 2000 』で報告されました。
ヤマハも全社サプライチェーン改革にＳＣＯＲの利用を進めており、ベンチマーキングやＳＣＯＲ手順に従ったＳＣＭ設計、プロセス記述を進めており、メンバー会議やＳＣＷでその内容が報告されています。
二〇〇〇年度の米国ＳＣＷでの報告から、ＳＣＯＲの活用企業をリストアップすると以下のようになります（ＳＣＯＲの概説（二件）、ベンダー（三社）とＳＩＧからの報告を除く）。
同様に、二〇〇一年度では以下の企業が発表しました。
（概説（六件）、ベンダー（二社）からの報告を除く）ＳＣＯＲのスコープ ?ＳＣＯＲにおけるサプライチェーンの捉え方ＳＣＯＲモデルは顧客にプロダクト（製品）を届けるまでのあらゆる企業活動を表現するためのツールです。
ここでいう「プロダクト」とは、モノとサービスの両方を指し、表現される「企業活動」とは、企業毎に異なる部署や部門がそれぞれの役割として持つ業務の「機能」という視点から捉えた活動ではなく、顧客にプロダクトを届けるまでの過程、すなわちどのような業態においても必ず発生する「プロセス」の観点から捉えた活動です。
具体的には、ＳＣＯＲではサプライチェーンを五つの主要なマネジメントプロセスから構成されるモデルとして定義しています。
すなわち、材料や製品を購買、調達するＳＯＵＲＣＥ製品を作るＭＡＫＥ、その製品に対する受注から納入までのＤＥＬＩＶＥＲ、および製品の返品、カスタマサポートを扱うＲＥＴＵＲＮと呼ばれるの四つの実行系プロセス 1. Cargil 2. DaimlerChrysler 3. AT&T 4. Raytheon 5. Imation 6. Intel　 7. United Defense 8. Oputum 9. Siemens 10. Gold’n Plump Poultry 11. IBM （順不同） 1. Edifecs 2. Grainger 3. PROMATIS 4. DaimlerChrysler 5. Siemens 6. United Space Alliance ※『ＳＣＯＲ入門編』第２章「ＳＣＯＲのスコープと体系」より抜粋 APRIL 2002 76 と、実行系のプロセスを統制する計画プロセスであるＰＬＡＮの計五つです。
実際のサプライチェーンとはこれら四つの実行系プロセスが繰り返しの鎖のように連なり、その鎖を束ねる計画プロセスから構成されるのです。
すなわち、モノの流れとしてのサプライがチェーンのように繋がり、それを計画と言うプロセスでマネジメントする、正にサプライチェーン・マネジメントの体系が形づくられるのです（図１）。
?ＳＣＯＲモデルの範囲図１が示すように、ＳＣＯＲモデルで定義されるサプライチェーンの両端は、サプライヤズ・サプライヤ（ある企業に原材料を供給する企業にとってのさらに調達先）からカスタマズ・カスタマ（自社製品を納入する顧客にとっての顧客）という形になっています。
このようにサプライチェーンの始点はサプライヤのサプライヤと言う具合にどんどん上流に遡り、終点はカスタマのカスタマと下流に降りて行くわけですが、その範囲は自社の取り組むサプライチェーンの範囲がどこからどこまでかによって決めることができます。
一旦対象となるサプライチェーンの範囲が定まれば、前述した五つのプロセスブロックを組み合わせることで、対象となるサプライチェーンの構造を世界共通の定義で記述することが可能になります。
ただし、現行のＳＣＯＲモデル（バージョン４・０）では、セールスやマーケティング、製品開発、研究開発、品質保証、及び納入後のカスタマサービスの一部、さらには企業活動における人事、研修といった分野は対象外としています。
?ＳＣＯＲモデルにおける各プロセスの定義前述の通り、ＳＣＯＲではサプライチェーンを構成する五つのマネジメント・プロセスを定義しています。
繰り返しになりますが、重要なことはＳＣＯＲで記述されるものは「プロセス」であり「機能」ではないということです。
つまり、ある事業部や課の業務（機能・役割）を垂直的に分断して記述したものではなく、各部・課が協業して製品を顧客まで届ける過程（プロセス）を記述したものなのです（図２）。
五つのマネジメントプロセス（ＰＬＡＮ、ＳＯＵＲＣＥ、ＭＡＫＥ、ＤＥＬＩＶＥＲ、ＲＥＴＵＲＮ）が扱うプロセスの概要は以下の通りです。
《ＰＬＡＮ》計画サプライチェーンに関わる計画の立案プロセス顧客からの需要（要件）と供給側のリソースを特定し両者間のバランスを把握した上で図1　SCORモデルの基本コンセプト PLAN Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Return Return SOURCE MAKE DELIVER RETURN Return サプライヤズサプライヤサプライヤ社内／社外カスタマ社内／社外カスタマズ自社カスタマ出典：Supply Chain Council 図2　SCORにおけるプロセスの考え方 A事業部従来の業務の捉え方プロセスで見た業務 B事業部 C事業部製品a-1 製品a-1 製品a-1 サプライヤー資材調達部門物流部門国内／海外販売部門販売店ユーザー出典：小野耕司『SCORで解るSCM』に加筆修正 77 APRIL 2002 実行計画を作成するプロセス。
製品、販路別の販売予測、資材計画、生産計画、在庫計画、配送計画、ならびにこれらを行うための能力計画の立案、確定、通知を行う。
《ＳＯＵＲＣＥ》購買・調達プロダクトの製造に必要な資材を調達するプロセスプロダクトの製造に必要な原材料、部品、仕掛品等の調達、受入、検査、受領、保管、及び製造場所への払出を管理するプロセス。
《ＭＡＫＥ》生産プロダクト製造を実行するプロセスプロダクトを製造するためのスケジューリング、原材料、部品、資材の投入、製造、テスト、梱包、完成プロダクトの仮置、及び完成プロダクトをＤｅｌｉｖｅｒプロセスへ移管するための作業を管理するプロセス。
プロダクトの設計を管理する場合もある。
《ＤＥＬＩＶＥＲ》受注・納入顧客からの引合、受注と完成したプロダクトの納入を行うプロセス顧客からの提案依頼、見積依頼、在庫問、合せへの対応と正式オーダの受注、及びＭａｋｅプロセスからの完成プロダクトの移管、顧客への納入のための積載計画、出荷ルート作成、輸送業者の選択と料金決定、ピッキング、出荷書類作成、請求書発行と代金受領を管理するプロセス。
プロダクトの形態によっては、顧客先での受領と照合、据付、試験等のプロセスも扱う。
《ＲＥＴＵＲＮ》返品プロダクトの返品を管理するプロセス顧客からの返品、及びサプライヤへの返品を管理するプロセス（バージョン４・０においては、その概念が第五のプロセスとして追加された段階で、その詳細な定義等については記載されていない）。
以上、ＳＣＯＲ及び『ＳＣＯＲ入門編』のエッセンスをご紹介して参りました。
多少なりともそのご理解に繋がれば幸いです。
本書で皆様の疑問や障害の全てに対する回答を提供しているとは言い難いのですが、これから版を重ねる毎に充実した内容にしていきたいと考えています。
本書はＳＣＯＲの第４版に基づいて書かれており、ＳＣＯＲの改訂に合わせて本書も逐次改訂していく予定です。
※ＳＣＯＲの利用は、ＳＣＣの会員であることが条件ですＳＣＣ日本支部ご加入のお申し込みに関しては、下記までお願い致します。
《ＳＣＣ日本支部加入申し込み・お問合せ》サプライチェーンカウンシル（ＳＣＣ）日本支部住　所：〒一〇八―〇〇一四東京都港区芝五 ―三一―一九田町全日空ビル五ＦＴＥＬ：〇三（五四一九）五五八八ＦＡＸ：〇三（五七六五）六三七七 e-mail:info@supply-chain.gr.jp URL:http://www.supply-chain.gr.jp SCOR解説本の活用方法 SCOR バージョンアップに対応した内容 SCMプロジェクトを推進する人の為の参考書 SCOR プロジェクトの成功事例集ＳＣＭとは何かを理解するための教科書初めてSCORに接する人の為の入門書『SCOR入門編』 SCC会員向けに1部2,800円で販売されている（連絡先：info@supply-chain.gr.jp)