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APRIL 2002 42 繁閑差が三倍のギフト商品 「ハローキティ」のキャラクターで知られる サンリオの業態はユニークだ。
一般の産業分 類で卸売業に区分されていることからも分か る通り、サンリオ自身が商品を作っているわ けではない。
国内外に約六〇〇社ある協力工 場が生産した製品を仕入れ、これを量販店や 直営店を通じて販売している。
キャラクター を使った製品であれば、ぬいぐるみから玩具、 日用雑貨品、文具、さらには菓子や家電製品 まで品揃えは幅広い。
二〇〇一年三月期の売上高は一一四三億円。
このうち九割以上をキャラクターグッズが占 めている。
九八年には空前の「キティちゃん」 ブームの追い風を受けて、前年比四〇％増と いう売上急伸を記録。
物流部門も嬉しい悲鳴 を上げた。
「全体の物量は四割増しぐらいだったが、単月 でみると九八年の九月に、いきなり前年の二 倍に物量が増えた。
お陰でこの年は五月のＧ Ｗ明けから年末 まで、毎日が残 業の連続だっ た」とディスト リビューション センターの原田 清次長は振り返 る。
だが大ブーム 47億円を投じて初の自前拠点を構築 物流精度を高め店頭での検品レス狙う 2001年9月に土地、建物とも自ら所有する大 規模物流センターを稼働した。
従来は2カ所に 分散していた物流拠点を集約し、重複業務の ムダを省いてコストを削減。
さらには自動化 と情報化を推進することによって作業の生産 性を高めた。
約4％だった売上高物流費比率を 5年後をメドに3％に引き下げることを目指し ている。
サンリオ ―― 物流センター 「今後は約40日分ある在庫を1カ月を切 るレベルまで引き下げたい」とディスト リビューションセンターの原田清次長 発売などに対応するため大量かつ均一に製品を供給する必要がある。
このオペレーション 業務を確実にこなすことがサンリオの物流部 門には求められている。
同社の物流では大きな季節波動が避けられ ない。
ギフト製品が多いこともあって、閑散 期の六月に比べると、繁忙期の十二月の物流 は三倍近くに膨れあがってしまう。
膨大なア イテム数に加えて、波動の大きな物流を管理 するため、サンリオの物流管理には多くの工 夫が凝らされている。
地価下落で実現した自前拠点 昨年九月、サンリオは東京都内に二カ所あ った物流センターを集約して、東京都町田市 に新たな物流センターを稼働した。
多摩ニュ ータウンのはずれの事業用区域に建つこの「サ ンリオディストリビューションセンター」の敷 地面積は一万六九一四平方メートル。
ここに 五階建て、延べ床面積二万四五七平方メート ルの大規模センターが建っている。
経営トップの「サンリオらしい、従業員が 働きたくなるような施設にしてくれ」という 意向を反映して、センターの設計には店舗開 発のスタッフも参加。
遊び心を取り入れた建 物の外観やエントランスホール、ウッドデッ キの露天スペースを備えた食堂を備えている。
投資総額は四七億円に上る。
内訳は土地代 が一六・四億円、建物が約二〇億円、設備が 約一〇億円である。
従来、外部の営業倉庫を の後は一転、売上高の伸びは頭打ちになって しまい、ここ二年間の売上高は前年を割り込 んでいる。
同社は新たなブームを巻き起こす ことを狙って、常に新しいキャラクターグッズ を開発し続けている。
毎月、発売される新商 品の数は約六〇〇アイテムに上り、現状の総 アイテムは約一万三〇〇〇を数える。
こうした製品をサンリオは、全国およそ一 九〇〇の店舗に供給している。
このうち約一 〇〇〇店は量販店に入居している店舗で、約 三〇〇店は直営かそれに近い管理をしている 店舗。
残りの約六〇〇店が専門店などとなっ ている。
新商品を発売する際には、全国一斉 43 APRIL 2002 利用していたサンリオにとって、この新物流 センターは初の自前拠点だった。
同社がこれ だけの資金を投じて自前センターの建設に踏 み切るまでには、さまざまな試行錯誤があっ た。
もともと七〇年代には、サンリオの物流拠 点は越中島（東京都江東区）に一カ所あるだ けだった。
ここで捌き切れない業務について は外部の営業倉庫を使って処理していた。
そ の後、八九年に外部に出している業務を集約 した方が効率がいいと判断して東京都立川市 に第二物流センターを稼働した。
越中島セン ターでは主に日常的な物流業務を手掛け、立 川センターで定番品の新商品と、流通加工業 務を中心に扱うという役割分担だった。
ところが、増え続ける作業量を後追いする ように構築したこの二拠点体制には、多くの ムダがあった。
「それぞれの物流センターに異 なる季節波動があって、片方はやたら忙しい のに、片方は暇なことが少なくなかった。
重 複業務もかなりあった。
そのうえ定番新商品 の発売がピークを過ぎると、商品を大量に立 川センターから越中島センターに横持ちしな ければならなかった」（原田次長）。
既に九〇年代の前半から、二カ所の物流拠 点を集約すべきではないかという話しは社内 で持ち上がっていた。
ちょうどバブル期を経 て営業倉庫の賃貸料が高くなっていたことも あり、当初は立川センター一カ所に集約する というアイデアも出た。
しかし、九〇年代の 東京都町田市にあるサンリオの大規模ＤＣ。
夜間は「キティちゃん」の 顔がライトアップされ物流拠点らしからぬ雰囲気になるのだという APRIL 2002 44 半ばを過ぎると、地価や建築コストの下落が 続いたため、経営トップの判断で土地や建物 まで自前で購入しても採算が合うという方針 に変わった。
そこで実際に購入する土地の物色をスター トしたのだが、結果的にあたった物件は一〇 〇カ所近くに上った。
金額の問題はもちろん 大きかったが、それ以上に作業者を集めやす いという条件をクリアする必要があった。
か なり自動化を進めている同社のセンターだが、 最大三倍にもなる物量の波動を吸収するため には、機械と人手をうまく使い分けなければ ならない。
土地代だけを考えれば、現在の物 件より安い場所も少なくなかったが、人手を 集められない場所では仕方がなかったのだと いう。
現在の物件についても、すんなりと決まっ たわけではない。
「実は最初にこの土地につい て報告した九八年には、社長の許可は下りな かった。
土地代が二二億円ぐらいでしたから。
ところが九九年の秋に、たまたま東京都の広 報を見ていたら一九億円に値下がりしていた。
これは交渉できるなと思って、再度、社長に 話しを持っていった。
これが最終的には一六 億四〇〇〇万円まで下がったということ」と 原田次長は説明する。
目指すは店舗検品の全廃 新センターの基本コンセプトは、前述した 通り、自動化を進めながらもマンパワーを使 いこなすことで物量の波動に柔軟に対応するというものである。
そうやって生産性を高め ることで、センターのランニングコストを最適 化する。
具体的な数値目標として、二〇〇〇 年三月期に三・九三％（約四七億円）だった 売上高物流費比率を、二〇〇六年をメドに 三％まで低減することを狙っている。
顧客や店頭への物流サービスレベルの向上 も重要なテーマだ。
自動化と作業プロセスの 高度化によって、発注リードタイムの短縮や、 物流精度の向上を図る。
将来的には、納品精 度を高めることによって、納品先の店頭での 検品レスを実現しようという狙いがある。
そ のためにはセンター内での作業精度の向上と、 受発注のＥＤＩ化がカギになる。
過去にもサンリオは受発注をＥＤＩ化する 実験を行ったことがある。
ところが当時は、ど うしてもミス率一〇〇〇分の一程度のレベル でしか作業をできなかった。
業務を人手に依 存していたため、それが限界だった。
これに対して新センターでは、それまで出 庫業務にだけ導入していたスキャン検品の仕 組みを、入荷や倉庫内での移動処理にまで全 面的に導入した。
その結果、ミス率一万分の 一以下の精度が出せるようになった。
稼働か ら約半年を経た現在は、この物流精度をどこ まで高められるかを見極めているところだとい う。
受発注のＥＤＩ化についても、すでにイオ ン（旧ジャスコ）、マイカルといった量販店を 中心に進めている。
「イオンとは今年中に全店 舗でスタートする予定で作業を進めている」 （原田次長）。
将来的には量販店と直営店とを 合わせた約一三〇〇店との受発注をＥＤＩ化 していく方針だ。
〇×式で作業者の効率を評価新センターの稼働に合わせて、情報システ ムも全面的に刷新した。
東京都品川区にある 本社と全国三カ所の支社、物流センター、さ らにホストコンピューターを置いてある中原セ ンター（富士通が情報アウトソーシングの受 け皿として運用している施設）を、すべて専 用の光ファイバーで結んだ。
「本社と物流センターと中原センターの三カ所 は、サンリオの機能のなかでも中核ともいう べき部分。
ここについては特に太い回線でつ ないだ。
仮に物流センターと本社をつなぐ回 線が不通になっても、中原センター経由で通 信ができるようにしてセキュリティーを高めて ある」とディストリビューションセンターの高 「作業精度をどこまで高められるか が課題」とディストリビューショ ンセンターの高須実課長代理 須実課長代理は説明する。
サンリオの受注処理の手順 は、まず全国の店舗や営業マ ンからの発注情報が中原セン ターに集められる。
これを原 則として一日三回（午前八時、 正午、午後一〇時）のバッチ でホストコンピューターで処 理している。
在庫の引き当て はもちろんのこと、「容量重量計算」をこの際 に済ませてしまう。
この容量重量計算とは、あらかじめ登録し てある商品一つひとつの重量と容積から、発 注単位ごとに使用する配送用の段ボールサイ ズなどを自動計算する仕組みだ。
つまりこの 時点で、どれぐらいのサイズの箱を、いつ何 個出荷するかまでを決めているのである。
た だ場合によっては、在庫は引き当てても納期 指定などがあって出荷日は先というケースが ある。
そこで次の作業として、こうした要素 までを加味して物流センターでの作業計画を 作成している。
ここで算出された作業計画が、出荷指示と して物流センターにある「物流統合サーバー」 へと伝送される。
さらに、ここでマテハン機 器や路線業者への出荷指示などの具体的な指 示データとして加工してから、作業現場に伝 えられる。
無線ＬＡＮを使ったピッキングの 指示や、各マテハン機器を制御するのも物流 統合サーバーの役割である。
物流センターのなかでの作業は、こうして 処理された情報に基づいて進められるのだが、 現場の運用システムのなかには同社オリジナ ルのユニークなものが少なくない。
その一つに、 標準作業時間に対する〇×式の評価システム というものがある。
仮に、台車を使ってピッキングの作業をす るとしよう。
作業者がハンディ端末に作業指 示を取り込むと、端末の画面上に「標準予定 45 APRIL 2002 入荷時のスキャン検品 取引メーカーには前日のうちに「明 日はこの番号で納品してください」と 「受付番号」を連絡してある。
入荷時に 作業者が受付番号をハンディターミナ ルに入力すると、端末の画面に入荷予 定データが提示される。
これに従って 検品を施す。
検品済み商品はパレット に積み付け、最後に端末を使って「パ レットナンバー」を発番する。
この番 号を段ボールの外箱に直接、チョーク で記載。
パレットナンバーと荷物の内 容物がヒモ付けされる。
入庫コンベヤへの投入 入荷検品を終えるとパレット（T11に 統一）に積み付けた荷物を、フォークリ フトで入庫コンベヤの脇まで移動。
「テー ブルリフター」の上にパレットを乗せて ボタンを押すと、コンベヤと同じ高さま で持ち上がる。
ここに滑らせるように段 ボールを移動すると、ほとんど力を入れ ずにコンベヤ上に投入できる。
マジックフロー（ダイフク） 保管ラックと自動倉庫用のスタッカ ークレーンを組み合わせたマテハン。
入庫と出庫を一方通行で行うようにな っていて、前面からパレットで入庫す ると、これを入庫日付の古い順に後面 から出すという仕組みになっている。
主に、賞味期限のある菓子類の保管に 使っている。
ケース保管ラック（岡村製作所ほか） 保管スペースでは、このセンターで扱う約１万3000のアイテムを効率よく置くた め、商品回転率に応じてラックを使い分けている。
もっとも頻繁に荷動きのある商品 はパレット単位で動かすラックに。
それほどではないがケース単位で動かすものにつ いては、作業者を乗せたまま上下するフォークでケースピッキングをするラックに置 いてある。
あまり荷動きのない商品については移動式のラックに置いてあり、必要に 応じてラックを移動して通路を作ってからピッキングする仕組み。
APRIL 2002 46 時間」が表示される。
これは作業終了までの 時間の目安を提示したものだ。
サンリオには 過去数年間にわたって蓄積してきた作業デー タを元に作られた、個別の作業時間テーブル がある。
ここに実際の作業内容を反映させる ことで作業予定時間を算出している。
そして、担当者が実際に作業を完了するま での時間がどれぐらいかかったかによって、作 業者は四段階（◎、〇、△、×）で評価され る。
標準時間に対して三割以上早ければ「◎」。
逆に三割以上長い時間がかかれば「×」にな る。
このシステムを現場に適用する際には、高 須課長代理が自分自身で実際に作業をやって みて、妥当性を確認してから導入したのだと いう。
こうした評価の仕組み作りは、約四年前に サンリオがハンディ端末を使った作業をスタ ートしたときから進めてきたものだ。
ゲーム 感覚で仕事をできるようにすると同時に、各 作業者の生産性を公平に見極めるという狙い がある。
この結果が評価制度に直結している わけではないが、現場の生産性を高めるツー ルとしては興味深い試みといえる。
温情主義とコスト削減 新センターの稼働によって、かつて二拠点 で処理していた際に合計四〇〇人いた作業者 は、すでに約三三〇人まで減った。
さらに今 後五年間で二八〇人ぐらいまで削減していく 方針だ。
気が長すぎるようにも感じるが、「基 配送用段ボール箱の組み立て作業 ワンタッチ組み立て式の段ボール箱 を、その日の作業内容に応じてどんど ん組み立てていく。
箱のサイズは0.3 才から7才まで10サイズ。
一つ数秒で 組み立てると、あらかじめ切れ目の入 っている箇所にその段ボールに入れる べき納品明細書を挟む。
これをコンベ ヤに投入すると段ボールは3階、4階の バラピッキングエリアへと向かう。
小物用ソーター（椿本チエイ ン） 「リニソーター」は同時に最 大184店舗までの仕分けがで きる。
6 カ所ある投入口で、 作業者が投入製品のJANコー ドをスキャンすると、眼前の 画面にいくつずつ投入せよと いった作業指示が表示される。
単に製品を1個ずつ投入する のではなく、物 量によって2、3 個ずつ投入する 「複数投入パター ン」とを使い分 けることが可能。
シュート下の作 業者は、製品を 段ボールに投入 し次の工程へと 流す。
台車を使ったピッキング ピッキング作業者が空き箱に貼ってある出荷ラベルのバーコー ドをスキャンすると、情報が無線で端末に飛んできてハンディ端 末に指示が出る。
後は指示に従ってスキャン検品を施しながら作 業を進めるだけ。
バラピッキング の作業スペースは3階と4階に分 かれており、約1000アイテムを 置いてある4階では全エリアを作 業者が台車を押して移動。
約 5000アイテムを置いている3階 では、ある程度エリアを区切って あり、そのエリア内でピッキング 作業が完結するようなっている。
作業者の動線を短くして生産性を 高めるための工夫。
ムダを無くす ために新センターで導入した。
本的に自然減を待つ方針のため時間はかかる が、『人にやさしいセンター』を標榜している サンリオとしては当然の判断」なのだと原田 次長は強調する。
この言葉が示す通りサンリオには、協力物 流業者との付き合い方においても、良くも悪 くも温情主義的な面がある。
現に二拠点あっ た営業倉庫を引き払って自前の物流センター を構築したにもかかわらず、それまでの取引 物流業者との付き合いの多くを継続している。
47 APRIL 2002 現在、同社は庫内作業の協力物流業者として、 ミホタカ、渡辺運輸、東京ロジスティクスの 三社を使っている。
いずれも新センターを稼 働する以前から付き合いのあった業者で、ミ ホタカは配送関係を主に担当しているほか、 百貨店への納品代行業務を手掛けている。
渡 辺運輸はサンリオの旧・越中島センターのオ ーナーで、現在は主に商品の補充作業を担当。
さらに立川センターの協力物流業者だった東 京ロジスティクスには、入出庫を中心とする 作業を任せている。
商品を配送する路線便については佐川急便 と福山通運の二社を使っているのだが、彼ら も従来からの協力物流業者である。
現状では 全物量の約五割を佐川に任せており、二割は 福山という比率になっている。
エリア的には 大阪から中四国までが福山で、それ以外は佐 川という役割分担だ。
残り約三割の配送につ いては顧客である百貨店などが指定する納品 代行業者で、ミホタカや多摩サービスなどの 傭車となっている。
新センターへの移転に際して、物流コンペ のようなものは開いていない。
「もちろん作業 コストを安いレベルに合わせてもらうよう努 力はしてもらったが、長い付き合いのある協 力物流業者を切るつもりはなかった」（原田 次長）という。
この言葉を額面通りに受け止 めることはできないが、こうした管理方法で 目標とするコスト削減が達成できるかどうか は、注目に値するところだろう。
（岡山宏之） デジタルピッキング 作業者をコの字型に囲むようにデジタルピッ キングの棚が並んでいる。
ランプの指示に従っ て製品をピッキングし、完了を知らせるために 足元のボタンを踏む。
さらにピッキングした製 品をスキャンすることで検品を施してから段ボ ールに投入する。
デジタルピッキングとスキャ ン検品を併用しているケースはあまり一般的で はないが、精度を高めるためには有効な仕組み なのだという。
同様の仕組みが11セットあり、 一度に11人が作業を行える。
出荷作業 仕分けソーターなどのコンベヤは主にトーヨー カネツ製。
店舗別には段ボール箱で仕分け済みの ため、最終出荷ラインでは路線ごとに仕分けるだ け。
そのため出荷のための仕分けソーターの分岐 は5本しかない。
荷さばきのスペースもほとんど 確保していない。
路線業者が客先まで持っていく 荷物については、ソーター下に流れてきた段階で すぐに路線業者がトラックに積み込む。
量販店の 専用センターに持ち込む荷物については、ここで 荷合わせしてから積み込む。
使用済み段ボールの処理 新センターでは使用済み段ボール の処理にも工夫を凝らした。
多いと きには１日に6トンぐらい発生する使 用済み段ボールを、旧センターでは すべて人力で壊し、積み付けてから 古紙業者に渡していた。
これを新Ｄ Ｃでは、物流センター内に古紙業者 の破材処理機を設けてもらい、セン ター内各所のコンベヤから集まって くる使用済み段ボールを、作業員の 手を経ずに処理できる仕組みにして ある。