物流業の倒産と再建業界再編のトリガーを引く[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2002年4号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

APRIL 2002 14 物流アセット・マネジメント業 ――ノンアセットの３ＰＬというビジネスモデルを選んだ理由は。
「創業当初からノンアセットで行こうと考えていました。
もともとお金がなかったということもありますが、例え資金が潤沢にあったとしても、当社が後発組である以上、アセットを持つことにメリットはないと考えました。
またエリアとしては地元の大阪から始めよう。
業態としては、インターネットを活用した『ｅ ― ロジスティクス』のブランドイメージを確立できるクライアントとお付き合いするようにしよう、といったことを創業時の事業計画に盛り込みました」「創業する前、私は花王ロジスティクスに在籍していました。
その時代に拠点集約を実施したことがあります。
それによって物流は合理化できましたが、協力業者との契約打ち切りや、現場スタッフの人減らしをするのはとてもツライ仕事だった。
トラックや人を抱えることのしんどさをイヤと言うほど味わった。
そのため、自分で会社を経営するようになったら、現場のオペレーションに必要なリソースは案件ごとに協力業者と契約する形で確保するようにしようと当初から考えていました」 ――ノンアセットの３ＰＬとなると最初は純粋なコンサルティング業に近い商売にならざるを得ない。
「最初はそうでしたね。
そうするしかなかった。
その後、会社が安定してきた段階で物流のアセットマネージャー的な役割を果たそうという計画でした。
そうしたタイプの物流業者は周りにはありませんでしたが、過去の経験から、そこに物流のニーズがあると分かっていた」 ――既存の運送会社や倉庫会社のビジネスモデルを、どう評価していたのですか。
「陳腐化するのは間違いないと思っていました。
これだけ海外シフトが進めばＢ to Ｂの物流市場が縮小していくのは明らかです。
同時に従来の輸出型から輸入型にモノの流れが変わることもはっきりしている。
一方でヤマト運輸の宅急便のような、消費者のライフスタイルを提案していくタイプの物流ビジネスには膨大な設備投資がかかる。
今さら当社が参入して敵うわけがない」「結局、当社はＢ to Ｂで生きるしかない。
そうであれば、これから伸びる可能性のあるインターネット物流、ｅビジネスのブランドイメージを持ったクライアントと仕事をしたかった。
それがアスクルであり、ユニクロ（ファーストリテーリング）だったんです」 ――なぜ、それほどｅビジネスにこだわったのですか。
「当社のサービスを特徴付けるブランドとして分かりやすいからです。
ワールド・ロジという会社がどのようなイメージを持つべきかには強くこだわった。
既存の運送業や倉庫業のイメージでは仕事にならない。
そう思っていました」 ――しかし、消費者物流市場でない限り、物流業の看板として重要なのは信頼性ぐらいであって、ブランドイメージそのものがそれほど重要だとは思えませんが。
「いや、私は大事だと思う。
とくにロジスティクス、３ＰＬというサービスでは重要になる。
そういうブランドを持つことで、金融スキームなど既存の物流業者にとっては敷居の高かった事業展開がスムースにできるようになる」 ――既存の物流業者とは狙う市場自体が違う？「違いますね。
だから競争相手にもならない」 ――営業スタイルはどうですか。
「業界再編のトリガーを引く」名門フットワークの再建に手を挙げたのは創業わずか5年足らずの物流ベンチャー、ワールド・ロジだった。
資産を持たないノンアセット型３ＰＬを展開する同社は、フットワークの再建を契機として物流業界の再編を先導し、今後数年内に自らを年商1000億円規模のプレーヤーにまで成長させようという青写真を描いている。
ワールド・ロジ上井健次　社長 Interview 15 APRIL 2002 特集物流業の倒産と再建「営業はしていません。
当社には営業部隊自体がない。
ホームページを開設しているだけです。
だからこそブランドが大事なんです。
また当社がクライアントを選ぶのは、このビジネスではプロジェクトを失敗させたら、その後一五年ぐらいにわたってずっと後ろ指を指されることになると知っていたからです。
当社のビジネスの基本はセンターの新設です。
仕事の結果が長い間、残る。
逆に一つ成功させたら一五年間、褒め続けてもらえる。
実績がブランド力になって信頼を勝ちとることができる」「センターの新設プロジェクトを成功させるのは容易ではありません。
世間では一〇あれば九のセンターが何らかの形で失敗している。
クライアントの経営者自身、そのことをよくご存じです。
立ち上げの難しさは十分理解している。
そこに当社の強みがある。
花王での経験がその裏付けになっています。
私が花王で率いていたチームは過去にも決して失敗しなかった。
そのときのチームメンバー八人がそのまま独立して立ち上げたのが当社です。
それだけの自信がある」 ―― 花王で培った物流ノウハウは普遍的に使える？「実際に花王を飛び出して、とくにそう感じました。
それまで社内で考えていた以上に花王の物流の考え方、段取りは優れていた。
それは様々な業界に適用できる」特積みモデルは陳腐化した ――九七年十二月の創業以来、業績は倍々ゲームで伸びていますね。
「お陰様で昨年六月期の売上高が約五二億円。
今年は七二〜七三億円を見込んでいます。
しかし、一〇〇億円で一つの壁にぶつかる。
その規模までいくと組織の運営、意志決定のスピードが課題になってくる。
これから四〜五年のうちに、どうやって売上げ規模を一〇〇〇億円クラスまで成長させるか。
それを中長期的な目標にしています。
一〇〇〇億円規模を実現することで、当社は業界再編のトリガーとなり、プレーヤーとしての存在感を出せるようになる」 ――それだけの規模がないと存在感がない？「ないですね。
当社以外の物流ベンチャー企業も同じことを考えていると思います。
どこがそれを早く実現するかが勝負です。
売上高でちょうど三〇億円を超えた頃に今後、どこまで規模的な成長を続ける必要があるのか、社内で議論しました。
その時の結論が一〇〇〇億円でした」 ――一〇〇〇億円規模になってもノンアセットという業態は維持するつもりですか。
「基本的には維持したい。
数字的には資産を持たないほうがデリバリーにしてもオペレーションにしても効率がいいのは明らかです。
しかし、ある程度のアセットは持たざるを得なくなるかも知れません」――日本の物流業の規制緩和が実施されてから既に一〇年以上が経過しましたが、今のところ業界大手の顔ぶれはほとんど変わっていません。
大型の倒産もフットワーク以外には出ていない。
「そろそろだと思います。
これから数年で再編が本格化する。
大型の倒産も出てくるはずです。
バブル崩壊と規制緩和から一〇年経って、大手物流業者の体力は既に限界に達している。
米国の物流市場のように大手の名前が消え、新しい会社が出てくる。
基本的に大手の運送会社はヤマトと佐川の二社に喰われる。
伏兵がメーカーの物流子会社。
そして独立系が出てきて、覇権を争うという形の再編を想定しています。
当社もそんな会社の一つを目指している」 ――ヤマト、佐川以外の特別積み合わせ業者は現在、ワールド・ロジノンアセット型３ＰＬを展開する物流ベンチャー。
ロジスティクス計画の立案とセンターのオペレーションに強みを持つ。
アスクル、ファーストリテーリングのパートナー企業として急成長を続けている。
2001年6月期の売上高は約52億円。
創業者の上井健二社長は1960年、大阪生まれ。
花王ロジスティクスを経て独立。
ワールド・ロジを設立し現在に至る。
会社概要 APRIL 2002 16 軒並み経営不振に陥っていますが、そうした大手特積みの経営をどう見ていますか。
「かなり危険な状態にあると思います。
ここ一〇年余りの物流市場で何が起こったのかといえば、何より小規模業者が増えた。
六〇〇〇社から一万社ぐらい増加した。
大手特積みの売上げは、彼らにどんどん吸い取られている。
しかし大手はアセットを持っているから運賃水準を崩せない。
路線便は定期バスのようなものですから固定費がかさむ。
採算は悪化の一途を辿っている」 ――特積みのビジネスモデルは既に陳腐化した？「それははっきりしている。
大手特積みの本籍地がどこにあるか。
大部分は繊維産業の集積地です。
産地に本籍地を置いている。
もしくは鉄です。
しかし、既に日本の繊維産業や鉄など、かつての基幹産業は終わりかけている。
大手特積みには過去から蓄積してきたアセットを維持する力がなくなっている」 ――それに対してワールド・ロジはノンアセット型の３ＰＬを目指しているわけですが、米国の３ＰＬとの違いはありますか。
「米国の３ＰＬ自体が現在、過渡期に来ていますよね。
生き残るところと、そうでないところがハッキリしてきた。
４ＰＬや、サードパーティー・フルフィルメントという新しい言葉も出てきた。
また米国では陸上輸送でも五〇〇〇キロの距離がある。
これに対して日本は地理的に狭い。
管理対象となる範囲はせいぜい三〇〇キロ圏内です。
土地のコストも全く違う。
五〇〇〇坪のセンターを作っても米国では二〇億円もかからない。
企業スキーム自体が違う。
使うハードも違う。
そこでのロジスティクス計画はおのずと米国のそれとは違ってくる」 ――日本の３ＰＬ市場ではワールド・ロジや物流子会社のほか、どのような会社が台頭してくると予測しますか。
「当社のクライアントであるアスクルのような会社だと思います。
彼らは次世代の流通業者です。
アスクルの業態は今のところＢ to Ｂですが、その仕組みは限りなくＢ to Ｃに近い。
そのうちヤマト運輸と競合することになっても全く不思議はない」 ―― ワールド・ロジが想定する３ＰＬとは、卸業務、いわゆる帳合いまで含めた流通サービスの提供ですか。
「そうです。
我々がそうしたビジネスモデルを作ろうと考えています。
ロジスティクスをベースにした『ブリッジビジネス』です。
単なる物流業者ではなく、卸であり、商社であり、サプライヤーでもある。
金融スキーム・プラス・ロジスティクスというモデルです」フットワーク再建の労務管理 ――ワールド・ロジの資本構成を見るとベンチャーキャピタルやプライベートファイナンスが株を持ってます。
当然、これから株式公開を目指していくわけですね。
「そうです。
会社を設立した翌年には株式の公開を意識し始めました。
株式公開で調達した資金でＩＴインフラを整備し、後は買収を進めようと考えています。
買収をしない限り、数年内に一〇〇〇億円規模まで成長することなどできない」 ――物流会社を丸ごと買うことで荷主を確保するわけですね。
フットワークの再建に名乗りを上げたのも、そのためだと考えていいのですか。
「フットワーク一社で二万五〇〇〇もの荷主を持っています。
それをカテゴリーやクラスや機能で分類して、適切なサービスを提供する。
それこそが３ＰＬの機能だと思います。
先ほど当社には営業部隊がいない 17 APRIL 2002 とご説明しましたが、それは荷主を獲得する方法を変えようということなのです」「もっとも、フットワークを買収した最大の狙いは荷主の獲得ではありません。
当社は既にアスクルさんと全国ネットワークを作った。
別にユニクロさんとも作った。
しかし、今後も荷主別に全国ネットワークを作ろうとは思わない。
それでは効率が悪い。
全国網といっても運送だけであれば、パートナーに専業者がいればいい。
それがフットワークの買収に乗り出した理由の一つです」「もう一つは、（ワールド・ロジと共にフットワークに資本を投入した）シンガポールのセムコープロジスティクスと組めることが大きかった。
セムコープはシンガポールだけでなく中国やインドにネットワークを持っている。
ちなみにセムコープは半官半民の国内最大手企業で、日本でいえば日通のような会社です」 ――フットワークは結局、ワールド・ロジとセムコープ、そしてオリックスによって再建されることになったわけですが、それが決定するまでの間には、多くの特積み会社や外資系物流会社がスポンサーとして候補に上がりました。
しかし皆、手を引いたのはフットワークの複雑な労使関係を嫌がったためだと言われています。
その点はどうお考えになっていますか。
「フットワークの再建に当たって組合問題が最大の課題になることは私も十分に承知しています。
実際、フットワークには一連の労組が全て揃っている。
しかし、労務管理はフットワークだけの問題ではなく、物流市場の今後の再編を考えたときカギになるテーマです」「そうであるのなら、物流会社のなかでもとりわけ労使関係が複雑なフットワークの再建に成功すれば、他の会社はどこでも再建できるということになる。
一番難しいところから入れば後は楽に進められる。
逆にそれができないのであれば当社に力がないわけだから、過大な夢を見てもしょうがない。
そう考えたのです」 ――フットワークは結局、今年の六月に新会社に営業を譲渡して再出発することになりましたが、トップには物流業界出身者ではない方が就かれるとか。
「現時点で詳しいことはまだお話できませんが、フットワークは今後、新しい流通業に挑んでいく。
しかもグローバルな展開をすることなる。
そうであるなら物流業界の出身者でないほうが僕はいいと思う。
大事なのは経営センスです。
それにふさわしい人がトップに就けばいい」 ――かつてのフットワークに対して我々が持っている率直な感想とは、宅配市場の負け組であり、他社の嫌う長尺モノなどの荷物を安く請け負っているというイメージです。
「その通りです」 ――それを再建するのは容易ではないはず。
「だからこそビジネスモデルを抜本的に変える必要がある。
それができるメンバーが今回集まったと自負しています」 ――今後もフットワークのような形で破綻する物流業者は出てくるはずです。
その場合にもフットワークとインフラが合致するものであれば吸収することも考えられる。
「条件が合えば、そうなりますね。
ただし民事再生法で処理される会社は避けたい。
今回は民事再生法が使われましたが、そのことでかなり再建がやりにくくなっている。
経験して初めて分かったことですが、会社更生法のほうが再建はスムースに進む。
民事再生法はやはり中小企業向けの法律であって、大企業には合わないようです」特集物流業の倒産と再建