物流IT 先進企業はココが違う米３ＰＬの情報武装に完敗[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2002年5号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

45 MAY 2002 先進企業はココが違う特集一九九〇年代の前半に、米国には三〇社前後の日系物流企業が進出していた。
そのうち二〇社近くが、物流センターやトラック車両などのアセット（資産）を自社で保有し、倉庫業、内陸輸送業務を中心に事業を展開していた。
日系の航空貨物フォワーダーおよび海貨フォワーダー系の倉庫業務、具体的には日本郵船、K-Line （川崎汽船）、三井ＯＳＫ（商船三井）等の邦船社の内陸物流オペレーションが主体であった。
日系物流企業がより広範囲に米系企業とビジネスを開始するのは、もっと後年のことである。
本来、日系物流企業にとって米国に橋頭堡を築くことは、米国市場への参入という極めて大きな戦略的意義を持っていたはずだが、当時は荷主の大半が日系メーカーか日系総合商社というのが実情であった。
必然的に小さなパイの奪い合いとなり、コスト競争が厳しかった。
逆に米系の物流企業が日系荷主を顧客として追い求めることは、ほとんど無かった。
それだけ日系物流企業の平均的料金体系と米系のそれとには、大きな開きがあった。
もちろん日系各社は米系顧客の獲得のために、あらゆる手を尽くした。
しかし、米系の物流企業に比べて情報投資面で相当な遅れがあることは否定できない事実だった。
日系物流企業は米系荷主のＲＦＱ／ＲＦＰ（提案依頼）の対象になるのがせいぜいであり、受注に至ることは極めて稀であった。
残念ながら我が富士ロジテックアメリカもその例外ではなかった。
そんななか、私はロサンゼルスに本社を置く、大手運送会社のインターステート・コンソリデーション（Interstate Consolidation ）社の経営陣と親しい付き合いをしていた関係から、何社かの米系荷主の紹介を受けることができた。
その一つがウールワース社であった。
ウールワース社はニューヨークのマンハッタン地区に古色蒼然とした本社ビルを持つ、老舗の大手小売り企業だ。
新興勢力のウォルマートや、セブン・イレブンを展開するサウスランド社に少々押され気味ではあったが、それでも全米にかなりの規模のチェーンストアを展開していた。
同社が東南アジアから輸入した商品のＤＣ（保管型倉庫）業務が、当社に紹介された仕事の内容だった。
年間取扱量は海上コンテナ四〇フィート換算で約二五〇〇本。
かなりの量である。
受注すれば富士ロジテックアメリカにとって、起死回生の一打になるのは言うまでも無かった。
物流コンペで連戦連敗この大型案件の受注獲得に向けて、私たちは必死だった。
荘厳な雰囲気のウールワース本社ビル内で、物流担当副社長のジョン・ヌゥバウア氏と私たちは何回もミーティングを重ねた。
当社のオペレーションも視察して頂いた。
肝心の見積もりは、随分悩んだ末に入出庫作業料、一カ月の保管料込みで三六セント／Ｃｕｂｉｃ　�
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日系荷主向け料金と比べると、かなり高いレートだった。
念の為、仲を取り持ってくれたインターステート・米国３ＰＬビジネス戦記《第2回》米３ＰＬの情報武装に完敗 80年代後半から90年代前半にかけて誕生した米３ＰＬ企業は、いずれも卓越したロジスティクス情報システムを武器にしていた。
米国市場でビジネスを展開していた日系物流企業は彼らに全く太刀打ちできずにいた。
津村謙一　EXEテクノロジーズ社長 Columns 《前回までのあらすじ》米国産業界が構造不況に喘いでいた九〇年代初頭は、物流業の新業態として３ＰＬが開花を始めた時期でもあった。
筆者は当時の米国市場で日系物流企業、富士ロジテックアメリカの経営建て直しを命じられた。
３ＰＬがその突破口となるはずだった。
しかし、赤字体質を引きずってきた同社に、業態を転換するための情報投資を行う余力は残っていなかった。
結局、従業員のリストラによる縮小均衡しか手がなかった。
MAY 2002 46 コンソリデーション社に見積もり金額について事前に確認することにした。
これに対する先方からの返事はＮＯ。
?やっぱり高過ぎたか〞と思ったが、よく話を聞くとその逆だと言う。
三六セントでは、安過ぎるというのだ。
それどころか「本当にリテールの配送業務を理解しているのか？」と、耳の痛いお叱りさえ受けてしまった。
結局、当初想定していたレートの倍以上、八一セントで最終見積もり提出することにした。
しかし、結果は惨敗。
受注したのはカリフォルニアのカルカーテージ社だった。
実は同社のオーナー社長のボブ・カーリー氏と私は渡米以来の旧知の間柄だった。
後日、彼からウールワースのコンペを一ドル二七セントで受注したと聞いた。
当社よりずっと高い。
しかし、この案件のためにカルカーテージ社はかなりの情報投資を強いられた。
結果として、決して良いビジネス判断では無かったと、ボブは私を慰めた。
ウールワース社以外にも、富士ロジテックアメリカはＫマートの配送業務、クライスラー社のノックダウン部品管理、Ｐ＆Ｇ社のトイレタリー製品配送等々、様々なＲＦＱに応じた。
しかし、一社として受注することはできなかった。
常に情報システム面での能力がネックになった。
情報投資の日米格差当時の富士ロジテックアメリカにも当然、在庫管理、ロケーション管理、入出庫作業、請求書管理といった作業システムは整備されていた。
しかし米系顧客のＷＭＳ（倉庫管理システム）に対する要求レベルは、それ以上に高かった。
とりわけロジスティクス・オペレーションのリアルタイムの進捗管理は、常に顧客から要求される前提条件となっていた。
ところが当時、無線端末やバーコードシステムを導入している日系物流企業はほとんど無かった。
これに対して、八〇年代後半から九〇年代前半にかけて誕生した数多くの米国系３ＰＬは、卓越したロジスティクス情報システムを武器に急速に成長を遂げていた（上の表参照）。
そうした米国系３ＰＬの情報武装は、日系物流企業とは比較にならないほど充実していた。
ＷＭＳやＴＭＳ（輸送管理システム）などのＳＣＥ（サプライチェーン実行系システム）はもとより、「ロジスティクス・プロセス・リエンジニアリング・システム」「配送センターサイト選別システム」「サテライト車輌運行管理システム」「車輌ルーティングシステム」「ロジスティクス・コスト管理システム」などの分析ツールを、ほとんどの米国３ＰＬが保有していた。
当時から情報武装は３ＰＬ企業にとって極めて重要な資格要件となっていた。
先端ＩＴ技術の活用はロジスティクスのオペレーションを高度化するというだけでなく、新規顧客を獲得するためにも必要不可欠とされる条件であり、３ＰＬにとってＩＴの導入コストは戦略投資として認識されていた。
たとえ３ＰＬ企業以外の中小の物流企業であっても、情報投資は日系企業よりはるかに積極的だった。
実際、激しい淘汰の時代を迎えていた九〇年代の米国市場では、ＩＴ投資が企業の存続、経営の方向性に多大な影響を与えていた。
それは決して物流企業に限った話ではなかった。
メーカーや流通企業など、物流企業の顧客となる荷主自体が、生き残りのためにより高次元のロジスティクス情報システムの構築を迫られていた。
荷主企業が九〇年代の市場競争を生き残るには、サプライチェーン＆ディマンドチェーンを支える可視性欧米3PL企業の設立時期――80年代後半から90年代前半に集中している　～ 1950 1950 ～ 1960 1960 ～ 1970 1970 ～ 1980 1980 ～ 1990 1990 ～　　 ※　　　は、Non-Asset AEI Ryder , Associate Buruham , DSC , Kenco , Usco Circle , Expeditors , Arnold , Skyway Caterpillar , FedEx , Integrated , Power , AMR , Builders , Caliber , CTI , Exel , Penske , Rollins , Ruan , Schneider Dedicated , T&B , TLL TNT , BAX , Emeny , Hunt Logistics , Menlo , Ups , Pittsburgh , Schneider Logistics , Mark ? , Werner , CH. Robinson , Hunt Dedicated , Logix , MS Logistics 1社 2社 4社 4社 15社 14社 47 MAY 2002 先進企業はココが違う特集の高いロジスティクスが不可欠だった。
そのために積極的な情報投資が行われ、ロジスティクス・オペレーションのリアルタイム化が進められた。
これによって在庫削減をはじめ、欠品防止やＣＲＭ（カスタマー・リレーションシップ・マネジメント）の改善、リテール・サポートの強化などが実現された。
結果としてこうした情報化の動きに、いち早く着手した企業が勝ち組として残り、情報投資への理解度に乏しい企業は戦線から離脱していった。
とりわけ流通産業では、物流産業以上に熾烈な競争が巻き起こり、数多くの企業が消え、また統合され、ごく少数の企業群への寡占化が進んでいった。
そこでは高度のロジスティクス技術を駆使した「ＳＰＡ（製造小売り： Speciality Store Retailer of Private label Apparel ）」や「ＣＰＦＲ（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment：需要予測と在庫補充のための共同事業）」といったビジネスモデルが誕生した。
同じ時期にコンピュータや通信機器などのハイテク産業ではＢＴＯ（受注生産方式）が芽生えた。
このような新しいビジネスモデルや手法を活用して生き残った?勝ち組〞企業群は、パートナーとなる３ＰＬ企業に対して、当然のようにレベルの高いロジスティクス情報システムを求めた。
こうして、米国では高度な情報システムの導入が、すべての産業に連鎖的に広がっていくことになった。
主要荷主の相次ぐ倒産話を富士ロジテックアメリカに戻そう。
前述のように、大手米系荷主の獲得による一発逆転は暗礁に乗り上げた。
そうなると既存顧客をベースに採算性を重視して縮小均衡を図るという延命的な再建策しか手がなかった。
実際のところ、それで何とか急場をしのげたのも事実だった。
また情報投資を必要としない仕事、つまりマージン率の低い体力勝負の仕事であれば、まだまだ富士ロジテックアメリカにも開拓することができるように思えた。
しかしながら九三年に当時の主要顧客であった中堅のホームセンターチェーンのビュルダーズ・エンポーリアム社が倒産。
さらに九四年には、最大顧客だったハワイ及び米国西部のディスカウントストアチェーン、ベスト社が倒産し、主要顧客を相次いで喪失するという非常事態に直面してしまった。
ちなみに、この二社は共に情報投資に対して極めて関心の薄い荷主であり、ひたすらローコストオペレーションを求めるというタイプの荷主だった。
二つの主要荷主の倒産が、再建途上にあった富士ロジテックアメリカに与えた影響は極めて甚大であった。
結果として縮小均衡による再建計画が再び暗礁に乗り上げることになった。
本来、ローコストオペレーションは単なる人件費削減や単価ダウンではなく、情報システムに裏付けされたオペレーションプロセスを見直しによって確立すべきものだったのだ。
富士ロジテックアメリカを舞台としたこれら一連の出来事の後、私はいよいよ本格的に３ＰＬと情報システム産業に参入することになっていった。
PROFILE つむら・けんいち1946年、静岡県生まれ。
71年、早稲田大学政治経済学部卒。
同年、鈴与入社。
79年、鈴与アメリカ副社長就任。
フォワーディング業務、3 ＰＬ業務を展開。
84年、米シカゴにKRI社を設立し、社長に就任。
自動車ビック3、IBM、コンパックといった有力企業とのビジネスを経験。
92年、富士ロジテックアメリカ社長に就任。
98年、イーエックスイーテクノロジーズの社長に就任。
現在に至る