最新3PL理論路線のアセットをSCMに活かす[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2002年6号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JUNE 2002 16 米国型３ＰＬは成り立たない ――かつての第一貨物は長距離幹線輸送（路線）を事業の中心に据えた典型的な特別積み合わせ事業者（特積み）というイメージが強かった。
それが九〇年代の後半から急速に３ＰＬにシフトしつつあるように見えます。
「私自身は当社をサードパーティーとは考えていません。
我々はアセット（資産）を持ったキャリア（実運送会社）ですから、サードパーティーという言葉は馴染まない。
むしろ、ロジスティクス・サービス・プロバイダー（ＬＳＰ）という言葉の方が適切だと思っています」 ――しかし第一貨物はヤマダ電機や住友スリーエムなど、日本では先進的と言える３ＰＬプロジェクトをいくつも手がけている。
「そもそも契約形態自体に、日本と米国では『オープン・ブック』と『クローズド・ブック』の違いがあります。
オープン・ブックとはサービスの提供側のコストとマネジメント・フィーが荷主側に公開されている契約形態。
要するに実運賃にいくら乗せたかが分かる契約です。
３ＰＬが日本に紹介されたときに調べたのですが、米国ではそれが基本になっている。
しかも契約の中には、アウトソーシングによって出た成果を事業者と荷主側とで分ける、つまりゲインシェアリングまで明記されていると聞いています」「ところが日本は、ほとんどがクローズド・ブックです。
つまり運賃をどう使おうが荷主は関知しない。
その代わりマネジメント・フィーを支払うという感覚もない。
従って当社としては、現状の契約金額の中でいかに自社のアセットを使って投資のリターンを求めるか。
また当社自身で全てのアセットを賄うのは不可能ですから、いかに協力業者を管理してスキルを上げていくかというアプローチをとることになる」 ――しかし日本の運賃タリフも基本的にはコスト・プラス・マージンで作成されています。
「タリフというのは、あくまでも基準となる料金であって、実際の原価を反映したものではありません。
標準原価ではあるけれども、その計算自体に机上の空論的な部分がある。
実際には、ある部分では儲かり、ある部分では損をして、最終的に一定の利益が出ればいいという形の使われ方がされています」 ――日本の荷主は物流業者のコストを把握していない？「皮肉っぽく言えば、物流事業者自身がこれまで一件ごとの明確なコストを把握していなかった。
これに対して米国の３ＰＬは実運送会社ではないから誰の目から見てもコストは明らかです。
実際の支払い運賃がコストですからね。
後はそこにいくら上乗せするかという交渉になる」 ――３ＰＬはアセット型がいいのか、ノンアセット型かという議論は以前からありましたが、ノンアセット型こそが３ＰＬという認識なのですね。
「私はサードパーティーを、キャリアでもなく、ウエアハウスでもない第三者のことだと理解しています。
その意味でいえばアセット型３ＰＬという言葉は矛盾しています」 ――しかし日本市場にはノンアセット型の３ＰＬなどありません。
「日本の場合、汗水流して、車を動かして、モノを移動して、倉庫管理をしてナンボという考えが根強くて、マネジメントやアイデアなど、目に見えないものに対してお金を払うという習慣があまりない。
とくに運送事業には馴染まないと思います」「路線のアセットをSCMに活かす」過去10年で日本の物流市場の環境は一変した。
もはや特別積み合わせ事業者の既存のビジネスモデルは通用しない。
業態転換は待ったなしだ。
ただし米国のようなノンアセット型の３ＰＬは日本市場には馴染まない。
特積みのアセットを活かした独自の物流アウトソーシング事業を目指す。
第一貨物　武藤幸規社長（日本路線トラック連盟会長） Interview 17 JUNE 2002 ――３ＰＬの定義はともあれ、日本の物流市場にアウトソーシングのニーズが生まれていることは確かです。
「それはその通りです。
コアコンピタンスやアウトソーシングといった欧米流のビジネスモデルが日本でもポピュラーになりつつある今、物流を単に物の流れや輸送という観点だけでなく、全体で捉えなければマーケットの中で仕事をしていくのは難しくなっている。
こうした認識は以前からありましたが、この五年間は特に強くなってきています」従来型の路線事業は衰退へ ――その影響をモロに受けているのが、既存の特積み業者だと思います。
特積み事業と３ＰＬは全く噛み合いません。
３ＰＬというのは個別の荷主仕様のサービスですが、特積みは一種のパッケージ商品です。
この二つは水と油のような印象を受ける。
「それは違いますね。
特積み事業には従来からオーダーメード的な部分がかなりあった。
顧客仕様に合わせた伝票の作成を始め、あらゆることが行われてきました。
もちろん、そうした個別の顧客仕様のサービスとネットワーク全体の効率をどう両立するかという問題については九〇年以前からずっと意識されてきました。
一時は荷主の業種でくくるのも一つの方法だと考えましたが、やはりそれでもうまくいかない」「しかし、そこで立ち止まってしまうと前には進まない。
市場なくして事業はあり得ません。
路線が使われた時代は既に過ぎ去っています。
市場から見れば、もはや路線がどうだ、区域がどうだ、宅配がどうだという区分は関係ありません。
荷主企業は単に自分の仕事に集中したいから全てをアウトソーシングしたいとだけ考えている。
それなのにいまだに従来型の路線事業を企業戦略の柱として考えているとしたら、その会社は間違いなく衰退を辿ります。
そうしたことを我々は肌で感じている」 ――かつては路線業のサービス自体が荷主から強く求められた時代もありました。
「もちろんありました。
路線の機能そのものが市場で売り買いされていた。
しかし市場は劇的に変わっています。
そこで従来のやり方を変えて、一種の路線業である非常にニッチな共同配送を手掛けることで生きていこうとする路線会社もまだ多くありますが、それにも限界がある」「ただし私は必ずしも単純な特積み衰退論者ではありません。
路線業が担ってきた『積み合わせ』という概念はこれからの時代に絶対に活きてくる。
とくに一番のポイントとなるのは路線業のヤードです。
仕分け場を持っている我々は、今日のＳＣＭで指向されている在庫を持たない経営、そこで必要とされるスルー型の流通では大いに力を発揮できる」 ――それは不特定多数の荷物を混載する従来の路線業者が、個別の顧客仕様に合わせた専属業者に転換していくことを意味するはずです。
「そうですね。
最終的には顧客仕様ということになります。
路線業を装置産業と考えれば矛盾かも知れませんが、それを受け入れなければならない。
ただし当社には契約先が約四万社あります。
その全てに対して顧客仕様にすることは不可能です。
したがって、双方に対応することのできる、かなり柔軟な業務形態が取れるような仕組みにしているつもりです」 ――お手本は米国にありますか。
「ないでしょうね。
米国や日本の大手キャリアは３ＰＬをどんどん別会社にしています。
それらの３ＰＬ子会社は親会社のアセットに縛られないことを売りにしています。
それに対して当社は現在のアセットの有 JUNE 2002 18 効活用を前提にしている。
こうした展開の仕方は米国でもレアケースだと思います」中堅業者の舵取り ――ノンアセット３ＰＬを子会社として立ち上げようとは考えなかった？「もちろん、以前から欧米型の３ＰＬ会社を作って展開すれば、という誘惑はかなりあるし、現実にそうしていないために仕事を失ったこともあります。
しかし、当社のような中堅規模の業者が、大手と同じことをやっていたら量と力によって負けてしまう。
当社は当社のやり方でいきます」「当然のことですが『強み』がないと競争には勝てません。
我々の強みが何かというと、非常に逆説的かもしれないが、キャリアだから、アセット型だからということなんです。
当社のネットワーク、アセットをいかにフルに活用して、コスト競争力を上げていくか。
事実そこに利益の大半を求めています」「そもそも第三者を使うのではなく自社のアセットを使って成果を上げることができるのなら、それに越したことはない。
サービスの信頼性という問題に加えて、物流オペレーションのコストダウンのカギはピークとオフの間をどう埋めていくか。
つまりアセットのアイドル（遊び）をなくすことにあるわけですから」 ――第一貨物のような中堅規模の路線業者は現在、一番難しい舵取りを強いられているように思います。
資産という意味では大手には敵わない。
しかしノンアセットの身軽さもない。
「それは間違った指摘ではないと思いますし、『どっちつかず』という批判に対しては、絶えず自問自答しています。
しかし、中途半端な規模である我々が、なぜ市場から評価されるのか。
漠然とした言い方になりますが、やはり信用力なんだと思います。
『まじめにこつこつ』という当社のスタンスを信頼していただいているのだと思う。
それと情報力については大手と比べても遜色ないつもりです」 ――今風に言うとブランド・マネジメントですね「それほど格好いいものではありませんよ。
ただし、トップレベルの品質の維持、徹底的なコストダウン、また情報処理の仕組み作りは絶えず進めてきたつもりです。
それが、どっちつかずの規模にある当社に、市場における存在感をもたらしてくれているのだと考えています」 ――これまで物流業者は、ブランド力やブランド・マネジメントというテーマを、それほど意識していなかったはずです。
「そうですね。
当社もブランド・マネジメントという言葉を意識したわけではありません。
当社の生まれて育ってきた前提、そして市場の将来を認識して、今の時代にどう合わせていくかを考え抜いた結果が、会社の個性、ブランド力を前面に出すことにつながっています。
みんなで一緒に汗水垂らして仕事をするのが当社の社風だと強く認識しているから、ノンアセットではなくてアセットでいく。
当社の強みはそこにあると考えています」「確かに規模では大手にはとても敵わない。
しかし、お客様ごとにロジスティクスを作り込んでいく部分では絶対に負けない。
仕組みを作り込んで、実際に運営していく力では絶対に負けない」 ――第一貨物にとって従来型の路線業から３ＰＬへの転機になったのは、やはりヤマダ電機の受注ですか。
「それ以前から３ＰＬ的な仕事は手がけていましたが、取引規模という意味でいってもヤマダ電機さんと住友スリーエムさん。
この二社からのアウトソーシン 19 JUNE 2002 グを受けたことがやはり大きな転機になりました」 ――ヤマダ電機も住友スリーエムも全国規模の会社です。
アセットだけを評価すれば第一貨物ではなく、他の大手業者に軍配が上がるはずです。
何が受注の決め手だったのでしょう。
「やはり営業力ですよね。
これは米国の事例研究で学んだのですが、アウトソーシングのコンペで最後にどこの業者に決めるかという段階で、一つのポイントになるのがトップセールスなんです。
アウトソーシングは一回限りの取引ではなく、会社と会社のパートナー契約ですから、お互いに相手のトップの顔が見えないのはダメです。
逆の立場になってみれば当然、相手のトップが何を考えているのか知りたいですからね。
そういう意味での行動力は他社に負けているつもりはありません。
実際、ほとんどの案件は私が営業に出向いています」特積みは再び脚光を浴びる ――そうやってアウトソーシング・ビジネスを拡大する一方で、逆に切り捨てる必要があるのは、どの部分になりますか。
業態転換を進めていく上で不要になる事業やアセットもあるはずです。
例えば宅配事業はどう展開されますか。
「現在、当社はほとんど宅配はやっていません。
完全に止めたわけではありませんが、積極的に当社から営業することはない。
コアはあくまでもＢ to Ｂです」 ――第一貨物は、トナミ運輸や西武運輸、岡山県貨物運送などの中堅路線業者と貨物追跡システムの共用を行っていますね。
こうした共同化の範囲は今後も広がっていくのでしょうか。
「まあ、そうですね。
これはお互いの認識の一致が必要ですけれど、機が熟したときはそうなる可能性は十分あります。
ただ現在の中継業務（特積み業者同士の輸送ネットワークの相互利用）はお互いもっとちゃんとやりたいし、他の事業者との幹線輸送のリードタイム競争には今後も勝っていかなければならない」 ――今後、特積み市場は寡占化が急速に進むはずです。
淘汰を生き残るために中堅同士が合併して日通やヤマト、佐川に対抗できる第三勢力を作るというシナリオは？「ないですね。
少なくとも現在は能動的に動こうとは思いません。
単に規模だけの競争になってしまえば当社の強みも消えてしまう。
合併したことによって負けるという皮肉な結果になりかねない」「確かに米国市場を見ると、八〇年の規制緩和の後、極めてドラスティックに寡占化が進んだ。
しかし、いったん数社まで寡占化されて以降、現在は逆に業者数が増えてきているんです。
翌日配達のネットワークを実際に管理できるのが路線業者しかいないからです。
日本でも集配を面的に展開できるヤードを持った路線事業が再び脚光を浴びる時代になると思います」――ただし、かつての特積み事業は長距離幹線輸送がコアでしたが、そこでは集配がコアになる。
ビジネスモデルが全く違ってくる。
腰の重い特積み業者が変われますか。
「既に幹線がコアだと認識している路線業者などいません。
むしろ幹線輸送は顧客に顔が見えないわけだからアウトソーシングしたって一向に構わない。
コアが集配だと今や誰もが認識しています」「物流業者に限らず、企業経営では市場に対する感受性が問われます。
市場がどう動いているかということを感知して、それに自らをすり合わせる。
自分の体力や筋力、持って産まれたものを含めてどう適応させていくか、環境に馴染ませていくか。
それがマネジメントだと考えています」