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JUNE 2002 30 コンテンツとコンテクスト ――３ＰＬに提案力や現場の運用能力が必要なのは もちろんですが、それだけでは足りません。
実際には 顧客から完全に信頼されない限り、契約を勝ち取るこ となどできない。
しかし、この信頼性というのが、と ても抽象的でつかみどころがない。
入江 そこで重要になるのがブランドマネジメントで す。
――それ最近、よく話題になっていますが、どうも私 にはピンと来ません。
バブルの頃の「ＣＩ（コーポレ ート・アイデンティティ」ブームを、どうしても思い 出してしまう。
あれは広告代理店に企業が踊らされた だけで、ほとんど意味がなかった。
入江　ブランドマネジメントというのは単にロゴを新 しくしたり、宣伝にお金をかけて会社のイメージアッ プを図るという話ではありません。
肝心の中身がなか ったらブランドマネジメントにはならない。
顧客の期 待を満足させるためのサプライチェーン全体の体系が、 ブランドマネジメントの基盤になるのです。
――いずれにせよ物流会社にとっては全く馴染みのな いテーマです。
実際、これまでは物流業者の商売がブ ランドと直接結びつく場面など考えにくかった。
入江 しかし、顧客から見ればブランドが最も重要な んです。
ブランドがマネジメントされていなければ、そ れこそ顧客はつかみどころがない。
ブランドがあり、 そのブランドの裏側には自分の期待していることを実 現できるサプライチェーンがある。
そうした確証を得 られてこそ顧客は購買を判断できる。
――となると具体的なアプローチもＣＩブームの頃と は根本的に違うのですね。
入江 違います。
ブランドマネジメントは基本的にコ ンテンツとコンテクストの二つの軸で管理する必要が あります。
コンテンツというのは製品や機能そのもの です。
まずはそうした基本的なニーズを満たして、製 品面・機能面で顧客を満足させる。
そして、それを繰 り返すというパターンを作る。
さらにコンテクストに よって差別化の基礎を作る。
つまり単に製品・機能の スペックを満たすだけでなく、顧客の心理的ニーズや 期待に対して満足を提供する。
その結果が顧客の次の行動態様として現われます。
つまり心理的ニーズや期待まで満足させることで、顧 客が逃げてしまうのを防ぐ壁を作ることができる。
さ らに、その壁をどんどん高くしていく。
こうしたサイ クルを作ることで、顧客を囲い込んでいく。
それがブ ランドマネジメントの基本的なアプローチです。
――コンテンツとコンテクスト？　コンテンツは「中 身」だとして、コンテクストは直訳すると「文脈」で すが、どういう意味ですか。
入江 コンテンツは、その企業が顧客に提供するサー ビスや商品などの、まさに「中身」です。
一方のコン テクストは、提供する商品がどういう哲学、どういう ライフスタイルやビジネスモデルを背景にしているか。
つまり企業はコンテクストとしてライフスタイルを提 案し、その中で様々なコンテンツを提供していくわけ です（図１）。
――難しいな。
例えばブランドマネジメントに優れて いると言われるソニーは「ＶＡＩＯ」というパソコン を販売しています。
それで説明するとどうなりますか。
入江 ＶＡＩＯというパソコン自身がコンテンツで、 ＶＡＩＯを使って、どういう生活をするかがコンテク ストということになります。
そこではパソコンを単体 で使うのではなく、オーディオ・ビジュアルなどと連 携して使う生活が提案されている。
横文字嫌いのアナタのための アングロサクソン経営入門《第15回》 「3PLのブランドマネジメント」 ブランドマネジメントは、３ＰＬへの転換を図る物流業者 が新たに直面することになるテーマの１つだ。
企業のブラン ドは「コンテンツ」と「コンテクスト」という2つの要素から 構成される。
そのバランスを管理することで他社との差別化 が可能になる。
入江仁之　キャップジェミニ・アーンスト＆ヤング副社長VS 本誌編集部 Columns 31 JUNE 2002 他には例えばコーヒーチェーンの「スターバックス」 やレンタルビデオの「ＴＳＵＴＡＹＡ」などが例とし ては分かりやすいかな。
スターバックスは単にコーヒ ーを売っているだけでなく、そのライフスタイルまで 提案している。
ＴＳＵＴＡＹＡも同じです。
単なるレ ンタルビデオショップではない。
物流業のブランド ――ファッション性の強い消費財であれば、そういう 話も成り立つのでしょうが、３ＰＬや産業中間財では どうでしょう。
少なくとも３ＰＬはライフスタイルと は関係ない。
かろうじて宅配便や引越などの消費者物 流で関係する程度です。
ん？。
まてよ。
しかし同じ物流業者でもフェデック スやＵＰＳなどのグローバルプレーヤーは強くブランド にこだわっていますね。
彼らの商売は宅配といっても 基本的にＢ to Ｂの企業向けサービスだけれど、ＵＰＳ であれば、あのブラウンカーを世界中で走らすことに躍 起になっている。
これをどう考えればいいのだろう。
入江 物流業者に当てはめてブランドマネジメントを 整理すると、彼らにとっては物流の具体的なファンク ションがコンテンツになります。
そして、もしフェデ ックスやＵＰＳがコンテクストまで踏み込んでビジネ スを展開しているのだとすれば、それは彼らが一種の ＪＯＭ（ジョイント・オペレーティング・モデル）と して機能しているからだと考えられる。
――復習になりますが、ＪＯＭとは最終的な顧客に対 してソリューションを提供するサプライチェーンの全 体を設計し、それを運用するネットワークの管制塔的 な業態でした。
それを必ずしも物流業者だけが目指し ているのではなくて、それこそコンピュータメーカー やコンサルティングファームなど様々な企業が現在、 ＪＯＭに向けて変革を急いでいる。
彼らもまた消費者 向けではなく企業向けサービスを基本としているわけ ですが、確かにそこではブランドマネジメントが重視 されていますね。
入江 つまりＢ to Ｂであってもコンテクストは存在す るし、ブランドマネジメントが重要になっている。
買 い手側から見た場合に、単なるファンクションを提供 するだけではなく、インテグレーションやソリューシ ョンを提供するということになれば、必然的にコンテ クストの世界に入っていく。
３ＰＬであれば当然、ブ ランドマネジメントは議論になってくる。
――３ＰＬのブランドがインテグレーションやソリュ ーションなどハッキリと目に見えないものに対する保 証になるということ？ 入江 ソリューションを任せるということになると、 そこが判断基準としてとても重要になるわけです。
――そうかなあ。
格好良く３ＰＬと呼んだところで現 状ではそれこそ、どういうファンクションをいくらで提供できるかという部分が全てなのでは。
入江単純なファンクションの提供とは違って、アウ トソーシングともなると長期的な信頼関係がどうして も欠かせないわけだから、その会社のポリシーや信頼 性に対する評価は外せません。
―― その３ＰＬプロバイダーに任せて間違いが起きな いかどうか、仮に間違いが起こった時でもキチンと対応 するかという点ですね。
それは確かに大事でしょうね。
入江 またメーカーでも最近はモノを売る以上に、売 った後のサービスのほうが事業の中心になっている。
製品のスペックなどのコンテンツに比べてコンテクス トの比重が大きくなっている。
実際、当社の調査でも そうした傾向がハッキリ出ている。
だからこそブラン ドマネジメントの必要性が高まっているわけです。
図1　コンテクストとコンテンツ コンテンツ コンテクスト 心理的ニーズ/期待 提　　供 （どのように接する） 期待/価値の満足 調達行動態様 製品／ 機能の ニーズ 約束に基づく提供 (機能的効果の受領) 機能的効果に 基づく満足 購買行動態様 どのように感じたか （ギャップ） JUNE 2002 32 ただし、コンテクストだけに偏ってもいけない。
そ うなるとアナタが先ほどおっしゃったＣＩブームの二 の舞になる。
やはりコンテンツはコンテンツで重要で、 問題はそのバランスなんです。
実際、同じ業種でも会 社によってはコンテンツに傾斜しているところがあれ ば、逆にコンテクストだけに過多に傾斜してしまって いるところもある。
市場の状況を見て、そのバランス をとらなければ差別化を維持できない。
――なるほど。
それがブランドマネジメントなんです ね。
確かに、医薬品会社の３ＰＬのコンペでは日立物 流と日本通運が圧倒的に強い。
これは日立や日通とい うブランドに対する信頼感が大きく影響している。
扱 うモノが人の命に関わるものだけに間違いがあっては ならない。
仮にあったときでも、適切な対応ができな ければならない。
それを荷主側が重視している結果だ と言われています。
マーケティングだけでは機能しない ――しかしブランドマネジメントがそういうものだと すると従来のマーケティングの部隊だけで手に負える テーマではありませんね。
入江 その通りです。
全体が一丸となってブランド戦 略を実行する組織体制を作らなくてはならない。
自分 の会社だけでなく、顧客に対して提案する自社を含め たサプライチェーン全体をマネジメントする必要がある。
――そうなると、ブランドマネジメントを進めるには、 まず自分の提案するコンテクストをはっきりと定義す る。
その上でコンテクストを実現する具体的なコンテ ンツを作っていく。
そこで必要となるサプライチェー ンを設計する段階では、コアになる部分を社内に置き、 他の部分はパートナーにアウトソーシングする。
そし て全体を統合する、ということになりますね。
入江 そうやって統合したモデルがＪＯＭです。
そし て私は今後、あらゆる企業がＪＯＭになるか、もしく はＪＯＭの一部として機能する形になる、そうならな い限り生き残れないと主張しているわけです。
――説明としては整っていますが、どこか釈然としな いなあ。
入江 どこが納得できないのですか。
――コンテンツとコンテクストの件ですが、単なる言 葉遊びの域を出ていないような気がする。
入江 現実に同じコンテンツを提供していても、コン テクストの違いによって値段や利益率が全く違うとい うケースは世の中にたくさんあります。
スターバック スと他のコーヒーショップでは値段が違うでしょう？ ――確かに宅配便でもヤマト運輸だけ他社より単価が 高いというのはあります。
しかしヤマトがライフスタ イルを提案しているかと言われてもね。
単にファンク ションの提供だと思う。
入江 米国企業のコンテンツとコンテクストを調査し た資料があるので、それを基に解説しましょう。
図２ は縦軸にコンテンツ（製品の革新性や機能性）、横軸 にコンテクストをとって、全体を四つに分けたもので す。
これを見ると今日、最も売上高の伸び率が高いの は、コンテンツとコンテクストの両方を、高いレベル でバランスさせている企業群であることが分かる。
――何と平均売上高伸び率二七％ですか。
次に成績 がいいのが、コンテクストが高くコンテンツが低いグ ループ。
三番目が逆にコンテクストは低いけれどコン テンツが高い。
一番ダメなのがコンテンツもコンテク ストも低いグループですね。
確かにこれを見るとコン テクスト有利ということになる。
入江 例えばビールのバドワイザーとクアーズを比較 した時、どうなるかといえばバドワイザーはコンテク 図3　顧客の声に適応する概念モデル 成功要因の設定 アクセス 経　験 価　格 製　品 サービス 解　決 便　利 容　易 親　密 代理人 インスピ レーション カスタマイ ゼーション ケ　ア 一貫性 信　用 教　育 尊　敬 正　直 信頼性 便宜 レベル? 求める レベル? 好む レベル? 信頼 図2　コンテクストとコンテンツとの両者に焦点を当てることにより差別化を維持する 一定の差別化、しかし安定性の欠如 3M Gillette Kimberly-Clark Procter & Gamble Colgate 限定された差別化 Hershey Hostess/ Wonder Bread Kellogg Quaker Oats Wrigley 非常に安定した差別化 Dell Harley Davidson McDonald’s Starbucks より安定した、一定の差別化 Anheuser-Busch Coke General Mills J&J Playtex コンテクスト コンテンツ 低 低 高 高 平均売上高伸び率　3%* 平均売上高伸び率　27% 平均売上高伸び率　0% 平均売上高伸び率　6% 33 JUNE 2002 ストが大きく、クアーズはコンテンツが大きいという 違いがある。
こうしたバランスを管理し、差別化を実 現するのがブランドマネジメントです。
――となると物流業者や３ＰＬにもコンテクストとコ ンテンツのバランスがあり、それを管理する必要があ るわけですね。
入江 しかも同じ３ＰＬマーケットでも顧客セグメン トによって最適なバランスは違う。
医薬品と自動車で は異なるバランスになる。
つまり、それぞれのセグメ ントにおける期待を満足させて、先ほどのサイクルを 良い形で回すにはどうすればいいかという点がマネジ メントの成否を分けるわけです。
――なるほど、それが医薬品のセグメントであれば、 それこそコンテクストの比重を高める必要があるわけ ですね。
で、問題はその先です。
コンテクストを強化 するには具体的に何をすればいいのでしょうか。
入江 適応方法をモデル化したのが図３です。
ここで は顧客の期待を「アクセス」「経験」「価格」「製品」 「サービス」という五つの属性に分類しています。
そ れぞれの属性においてユーザーからの「信頼」を得る ことがコンテクストの最初のレベルだとすれば、それ をユーザーが「好む」ようになるまで引き上げ、最終 的には「求める」ようにする必要がある。
自社のポジションを定義する ――それがブランド力の強化ですね。
入江 ただし、ここで注意しなければならないのは、 全ての属性を追いかけることはできないということで す。
もちろん全てが最高レベルであれば言うことはな いわけですが、実際には競合と比較して全てを優位に しようとするのはムダな話です。
――それはそうでしょうね。
トレードオフもあります から。
入江 従って五つの属性のなかで自分の会社にとって 重要なものと、そうでないものを明確にする、優先順 位を決めて自社のアイデンティティを明確にする必要 がある。
こうした観点から米国の有名企業をマッピン グしたのが図４です。
――横軸の「主要属性」が一番重要な属性で、縦軸 の「副次属性」が二番目に重要な属性というわけです ね。
これを見ると例えばウォルマートは「価格」が一 番で「製品」が二番。
同じ小売りチェーンでもターゲ ットは「製品」が一番重要で、二番目が「価格」とな っている。
つまり戦略が違う。
入江 そうです。
まずは、このマッピングの中に自社 のポジションを定義するのです。
そうしないと他社と の差別化ができなくなる。
――そうですか。
３ＰＬであれば、このマップに３Ｐ Ｌ市場で競合するプレーヤーを分類して、そこから戦 略を練ればいいわけですね。
そこで例えば「価格」と いう属性を一番重要と考えた場合は、「正直」というレベルで顧客に信頼されるところから始まり、「一貫 性」のある価格体系によって顧客が「好む」レベルに まで引き上げる。
最終的には「代理人」、つまり顧客 に代わって最もリーズナブルな物流サービスを調達す る役割を果たし、顧客が「求める」存在になるように コンテクストをマネジメントする、ということになる。
入江 いくらか分かって頂けたようですね。
入江仁之 （ いりえ・ ひろゆき） キャップジ ェミニ・ア ーンスト& ヤング副社 長。
製造・ハイテク自動車 産業統括責任者。
公認会計 士合格後、約20年にわたり 経営コンサルティングを行 う。
とりわけサプライチェ ーン・マネジメント分野で は国内屈指のスペシャリス トして評価が高い。
ハーバ ード大学留学を経て、都立 科学技術大学大学院、早稲 田大学大学院などで客員講 師をつとめる。
著書訳書多 数。
プロフィール アクセス 副次属性 AutoZone, Tesco, Craftsman Tools, Saturn Wal*Mart, Ames, Costco, Red Roof Inns, Zara, Suave Honda Goldwing Motorcycles Dollar General, Charles Schwab, line, Visa, Carrefour, Casio Geico, Lands' End, Gold' s Gym Circuit City, Citibank, Allstate, Superquinn, Chevy Truck, Cont. Airlines Nordstrom, Singapore Airways, Hong Kong Suits Dell Computer, American Express, M&M Mars (online) 図4　競争関係マトリクス 主要属性 Target, Staples, Kohl's, Maytag, Dixons, Mazda, Honda (car) Home Depot, Ferragamo, Gucci Williams- Sonoma, Best Buy, Pier 1, Tumi, Tylenol Sony, Pepsi, Frito-Lay, 3M, Eddie Bauer, Whirlpool, Lowe's Chuck E. Cheese, Southwest Airlines, IKEA, Club Med, Gateway Four Seasons, Kraft, Peapod, Canyon Ranch REI, Midwest Express,Nike Stores,Harrods, The Disney Store, BMW, Rolex iVillage.com, Starbucks, Marlboro Avon, E*Trade, Tide McDonald's, Circles, Gerber, Progressive Amway, Walgreens, Yahoo, Amazon.com, Coke, Kodak, CNN, Gatorade AOL, Hallmark 属性 価　格 サービス 製　品 経　験 アクセス 価　格 サービス 製　品 経　験