*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JULY 2002 38 常識破りの?オモチャ屋〞 米国で生まれた世界最大の玩具販売チェー ン、トイザらスは?カテゴリーキラー〞の代 名詞とも言える存在だ。
カテゴリーキラーと は、玩具や家電のような特定のカテゴリー（商 品分野）だけを販売する専門チェーンを指す。
日本では家電チェーンのヤマダ電機やコジマ、 紳士服チェーンの青山商事などが、この業態 に分類されている。
トイザらスは七〇年代末の米国で、既存の 玩具店の常識にとらわれない販売スタイルを 打ち出して頭角を現した。
その後は凄まじい 勢いで既存業者からシェアを奪いながら有力 チェーンに成長。
海外にも積極的に進出し、 現在では世界二七カ国に約一六〇〇店舗（米 国に約一一〇〇店、それ以外の国々に約五〇 〇店）を展開するグローバル企業となってい る。
日本でも八九年に日本マクドナルドと合弁 で現地法人を設立し、九一年には一号店を開 設。
以来、中小規模の専門店が乱立していた 日本の玩具流通に旋風を巻き起こし、一〇年 足らずで圧倒的な業界ナンバーワンの座を手 にした。
当初予定していた通り二〇〇〇年に は国内一〇〇店舗を達成。
同年四月には株式 の店頭公開を果たしている。
業績も好調そのものだ。
二〇〇二年一月期 の売上高は一七五二億円（前期比十三・三％ 増）、経常利益が八〇億円（同一〇・八％増）。
米国式ビジネスモデルを基本に 物流オペレーションを日本化 自社専用の物流センターから10トントラッ クを満載にして店舗に納品。
それを大型のバ ックヤードで保管するという米国型のロジス ティクスを日本に導入した。
ただし、物流現 場のオペレーションには、日本市場の環境に 合わせた工夫を随所に施している。
日本トイザらス ――ローカル化 本の一般的な玩具売り場の約一〇倍に相当する。
これだけ広大な売り場があるからこそ、一 万八〇〇〇品目にも上る商品を常時、陳列す ることができる。
品揃えも日本の既存の玩具店とは全く違う。
同社の売上構成のなかで玩具の占める割合は 実は二割強に過ぎない。
主力はむしろ、合計 すると総売上の六割近くを占める「ベビー用 品」や「エンターテイメント」関連の商品だ。
店内には紙おむつやベビーカー、ディズニー のビデオや音楽ＣＤなど、従来の日本の玩具 店ではお目にかかれない品物が並んでいる。
実際に店舗に足を踏み入れてみると、一巡 しただけでは消化しきれないほどの圧倒的な ボリューム感がある。
このため来店者は「ま たトイザらスに行けば何か面白いモノがある かもしれない」と、リピーターになっていく。
既存の中小規模の?オモチャ屋〞には真似の できない集客力が、こうして生まれる。
店舗に大規模倉庫を併設 さらにトイザらスの平均的な店舗には六〇 〇平方メートル程度のバックヤードが必ず備 えられている。
同社のコスト競争力を説明す る際に「徹底したローコストオペレーション」 という表現がよく使われるが、その大前提に なっているのが、このバックヤードの存在だ。
日本トイザらスの平塚勝啓ロジスティックス 部長は、その効用を次のように説明する。
「ローコスト化を追求してきた当社の物流管 消費不況などどこ吹く風とばかりに二桁成長 を続けている。
当然のことながら、海外でいかに優れた実 績を持つ流通業者でも、日本市場で成功する とは限らない。
実際、トイザらスとともにカ テゴリーキラーの代表格といわれる世界最大 の文具チェーン、米オフィスデポは、九七年 の日本進出以来、苦戦を強いられている。
世 界第三位の文具チェーン、オフィスマックス に至っては、九七年に日本に進出しながら二 〇〇〇年一月には撤退してしまった。
日本市場で苦戦するこうした外資系流通チ ェーンを後目に、トイザらスは米国で成功し たビジネスモデルを踏襲しながらも、日本市 場に対応するための工夫を積み重ねてきた。
と くにオペレーション面での?日本化〞に力を 入れてきたことが同社の成功を支える原動力 になっている。
大型店舗や、豊富な品揃えといった基本的 なスタイルは米国からそのまま日本に持ち込 んだ。
トイザらスの店舗面積は平均して約三 〇〇〇平方メートルある。
これは、従来の日 39 JULY 2002 理は、たとえばセブン―イレブンの物流とは対 極にある。
かなりの量の商品を店舗のバック ヤードに保管できるため、時間厳守で商品を 補充する必要はない。
原則として一〇トント ラックが満載にならなければ物流センターを 出発させないため、配送車両の積載効率は限 りなく一〇〇％に近い」 単純に考えれば、大型トラックの荷台が満 載になるまで配送車を出さなければ、店舗の 品揃えに問題が生じてしまう。
しかし、トイ ザらスの場合は、広いバッグヤードに置いて ある在庫で多少の需要変動は吸収できる。
し かも同社の販売力をもってすれば、最低でも 一週間に一〇トン車二、三台分の物量が発生 するため、配送頻度が極端に少ないわけでは 「日本トイザらスの物流は、セブ ン-イレブンとは対極にある」と 平塚勝啓ロジスティックス部長 日本トイザらスの売上高と店舗数の推移 2,000 1,800 1,600 1,400 1,200 1,000 800 600 400 200 0 200 140 120 100 80 60 40 20 0 985 98 年1月 99 年1月 00 年1月 01 年1月 02 年1月 1,153 1,345 1,546 1,752 売上高（億円） 店舗数 売上高 店舗数 してきたためだ。
最近では、日米ともにこうした両極端な状況は変化しつつあるが、トイ ザらスの需給調整は典型的な米国流のチェー ンオペレーションと言える。
トイザらスでは一週間のなかで最も売れ行 きのいい週末の販売実績を見て、月曜日に取 引ベンダーに商品の出荷を要請する。
そして 店舗に対しては、火曜日にまず第一弾の商品 を納入。
その際に一〇トン車に積み切れなか った商品は、再び一〇トン車一台が仕立てら れる物量にまとまるのを待ってから順次、週 末までに送り出していく。
積載効率一〇〇％を確保するための物流現 場での管理はシンプルだ。
同社の物流センタ ーは店別仕分けのために大規模な自動仕分け 機を導入しているが、店舗ごとに割り振られ たシュートの横に、あらかじめバーコード付 きの空パレットを置いておく。
シュート下の 作業者が、自動仕分けを施されたケース商品 をその順番通りにパレット上に積み付けてい く。
パレット一枚分を積み終わると、節目に なった商品の管理ラベルと、パレットのバー コードをスキャニングして、どのパレットに何 が乗っているかをヒモ付けする。
この作業を繰り返してパレット三〇枚程度 の物量が溜まり、トイザらスの担当者が一〇 トン車分の物量に達したと判断した時点で、 協力物流業者に連絡をして配送車両を手配す る。
配送車両への積み込みの際には、パレッ ト上のケース商品を荷台に直積みしていき、積 載効率一〇〇％になった時点で空いたパレッ トのバーコードをスキャニングする。
こうする ことで事前に各パレットとヒモ付けしてある 商品の内容を、出荷明細としてシステムに登 録。
このデータを店舗側に知らせ ることで 事前出荷情報にしている。
この事前出荷情報と、実際の積み荷に差異 が生じないよう、物流センターで積み込み作 業を終えたトラックは、その場で荷台を開け られないようにタグを付けて封印してしまう。
封印が解かれていない限り、店舗では物流セ ンターの作業結果を信用して入荷検品をしな い仕組みだ。
もちろん受け入れ側の店舗のバックヤード は、一〇トン車で効率的に荷下ろしできるこ とを前提に設計してある。
さらに納品時にバ ックヤードの所定の保管場所まで商品を運ぶ のはアルバイトの仕事だ。
トイザらスのロー コストオペレーションは、このように物流セ JULY 2002 40 ない。
店舗側では一切、発注権限を持っていない。
どんな商品を、どれだけ店舗に送りこむかを、 すべて本社で決定している。
各店舗のＰＯＳ データや在庫情報をホストコンピュータに集 め、この動向を見ながら本社の担当者が需要 を読み、補充すべき商品を決定する。
「いわば 典型的なプッシュシステム」（平塚部長）なの だという。
このような中央集権型の流通システムが、 米国の大手チェーンでは主流になっている。
こ れに対して日本の小売業では、各店舗の責任 者に発注権限を持たせる傾向が強い。
地域特 性に応じた店作りや、現場の士気向上を重視 店舗への配送車両は積載効率100％になるまで出さない 自動仕分け機のシュート横で出荷を待 つパレット上の商品。
ロジスティクス の担当者が車両一台分が集まったと判 断すると10トン車を手配する ンターから店舗までを貫くロジスティクスの 工夫によって成り立っているのである。
物流のオペレーションは現地化 こうして日本トイザらスは、店舗設計や管 理システムでは米国流を貫く一方で、現場の 物流管理についてはかなり柔軟にローカライ ズを進めてきた。
「日本進出から五年ぐらい はインターナショナルの共通の仕組みで物流 も管理していた。
しかし、九六年に東西二拠点で全国をカバーする方針を固めてからは、日 本市場の特性に対応するため、世界ではじめ て自動倉庫を導入するなどの工夫を重ねてき た」と平塚部長は強調する。
米国内にあるトイザらスの一般的な物流セ ンターでは、平屋建ての建物に固定式のラッ クを入れ、フォークリフトで荷役をするのが 普通だ。
このため日本法人が計画した自動倉 庫の導入計画 に対し、イン ターナショナ ルの担当者は 当初、難色を 示した。
これ を日本法人は、 高い土地代や 人件費、さら には日本市場 の成長性など を提示して説 得し、トイザ らスとしては 世界で初めて 自動倉庫の導 入に踏み切る ことができた。
現在、日本 トイザらスは、 千葉県市川市 と神戸市の東西二カ所に大型物流センターを 構えている。
全国一二一店舗のうち、名古屋 以北の七二店舗向けについては九八年に稼働 した市川ディストリビューションセンター（Ｄ Ｃ）から出荷。
北陸地方を含む名古屋以西の 四九店舗向けについては、二〇〇一年に稼働 した神戸ＤＣから出荷するという役割分担に なっている。
いずれも賃貸物件で、市川ＤＣは京義倉庫、 神戸ＤＣは日新が倉庫のオーナーだ。
「トイザ らスは、情報システムとマテハン以外の物流 投資はしない。
不動産の賃貸借契約は二〇年 だが、これとはまったく別に物流管理のため に二年契約を交わしていて、問題がなければ 自動更新するようになっている」（平塚部長） のだという。
延べ床面積三万三〇〇〇平方メートルの神 戸ＤＣには、トイザらスのロジスティックス 部の社員七人が所属している。
「ストック・コ ントロール」（センター内の在庫管理と情報シ ステムの保守）を担うチームと、「オペレーシ ョン」（協力物流業者との折衝を含む現場作 業の管理）の二チームからなる。
ロジスティ ックス部の業務範囲はセンターでの荷受けか ら店舗配送まで。
需給調整や商品の仕入れ業 務は、本社内の別のセクションが手掛けてい る。
神戸ＤＣの責任者でもあるロジスティック ス部の岸俊幸センター長は、「基本的に当社は 物流担当の社員を増やすつもりはない。
物量 41 JULY 2002 センター全体を管理する部屋。
モニタ ーには各マテハンの作業状況を示す平 面図が映し出され、異常が発生すると 一目で発生箇所が分かる仕組み 自動倉庫に入らない大型商品を固定ラ ックに保管している。
トイザらスが自 社で直接、海外から輸入している自転 車がほとんどで物流泣かせの商品群 小物ソーターでは、まず担当者が投入口 で商品のバーコードを読みとり、必要な 数だけを投入。
店舗別のシュートに落ち た商品を箱に詰めてコンベヤへ投入 パワーラインでラベルを添付したケー ス商品、自動倉庫から搬出した商品な どが合流。
この先のコンベヤ上でラベ ルを読み、ソーターで自動仕分けする これをラベルに印字して入荷までに用意して おく。
前述した配送車両を満載にする工夫と同様、 パワーラインでの実務そのものは単純作業に 過ぎない。
むしろ、こうした処理を実現する ための仕組みづくりと事前の情報管理に同社 ならではの工夫があるのである。
二年後には３ＰＬ利用へ 日本トイザらスは現在、「二〇一〇年までに 二〇〇店舗達成」という目標を掲げている。
過去に公約通りに一〇〇店舗体制を達成した 実績を考えれば、目標をクリアする可能性は 高そうだ。
ただし、そうなると、同社の物流 管理は大きな変化を迫られることになる。
JULY 2002 42 の増加には協力物流業者との調整で対応して いく。
現在の陣容は、それぞれの役割分担や 交替で休暇をとることを考えると、すでに必 要最小限の人数になっている」と同センター の管理体制を説明する。
全物量の七〇％をクロスドッキング 日本トイザらスの取引先ベンダーは現在、 会社数にして約四〇〇社ある。
物量ベースで みると、八割を国内ベンダーから、残り二割 を日本トイザらス自身が海外から調達してい る。
国内ベンダーから仕入れている八割につ いては、物流センター渡しの契約を結んでお り、そこまでの物流管理はベンダーが行う。
一方、海外から調達する二割については、 中国、米国、台湾などから海上コンテナで輸 入して、物流センターに納めるところまでを 日本トイザらスの商品部が管理している。
神戸ＤＣに入荷する物量は、現状で一日に 二万ケースから一〇万ケース程度あり、年末 のピーク時には一気に物量が跳ね上がる。
セ ンターに持ち込まれる商品のうち七〇％は入 荷の時点ですでに納品先の店舗が決まってい るため、クロスドッキング（保管せず即座に 店舗別に出荷）で処理している。
この業務を 効率化するため、神戸ＤＣでは「パワーライ ン」というユニークな仕組みを導入している。
パワーラインでは、入荷時の検品と、物流 管理ラベルの添付作業を同時に済ませてしま う。
神戸ＤＣでの最終的な店別仕分けは、五 七本のシュートを備えた高速の自動仕分け機で行っているのだが、その準備のために物流 管理のためのラベルを添付する必要ある。
こ のための作業をパワーラインで行っている。
具体的には、まずベンダーの納品車両が入 荷ドックに着床すると、その荷台の中へと伸 縮式のパワーラインを伸ばす。
そこにはクロ スドックで処理すべきケース商品が、事前に 発行済みのラベルと同じ数だけ積み込まれて いるはずで、これを一つひとつ目視で確認し ながらラベルを添付し、コンベヤ上に流して いく。
最終的にラベルの枚数と荷物の数が同じで あることが確認できれば、入荷検品も終了す るというわけだ。
一見、非効率にも思える工 程だが、事前にＩＴＦコードなどが付いてい ないケース商品を、クロスドッキングで処理 するためには合理的な手段と言えるだろう。
ただし、パワーラインを使うためには、何 段階もの前工程をこなす必要がある。
何より も情報を正確に管理することが欠かせず、こ れを次のような手順で処理している。
まず、トイザらスの「バイヤー」が取引ベ ンダーに発注を出す。
これに対してベンダー が、トイザらスの「商品部」に対し何日に納 品するかを返答。
ここで調整されたスケジュ ールがホストコンピュータに入ると、トイザ らスの「需給調整」の担当者が納品予定の商 品を店舗別に振り分ける。
この情報が出荷指 示データとして事前に物流センターに流され、 入荷検品と管理ラベル添付を同時に「パワーライン」で行う 43 JULY 2002 現存する東西二拠点の物流センターの出荷 能力は、計画では市川ＤＣが八〇店舗、神戸 ＤＣが六〇店舗まで。
どんなに無理をしても 一五〇店をカバーするのが限界だ。
つまり、 トイザらスの出店ペースでは、二、三年後に は現状の物流体制がパンクしてしまう計算に なる。
それでも同社は「もう一つ大規模なＤ Ｃを建てるつもりはない」（平塚部長）ため、 そうなれば現在とはまったく異なる物流管理 を行う必要が生じる。
有力な選択肢は、新たにデポを一つ設置し、 その周辺エリアの店舗配送を任せるというものだ。
そして、現在のように同社のロジステ ィックス部の社員が管理する体制ではなく、 サードパーティー・ロジスティクス（３ＰＬ） 事業者にデポ運営を包括的にアウトソーシン グする。
実は過去にも、日本トイザらスは本格的な ３ＰＬの導入を検討した時期があった。
「二 年ほど前に、一年ぐらいかけて物流業者から 見積もりをとる段階まで進めたが、なかなか 上手くいかなかった」と平塚部長は振り返る。
このときの最大の問題は、ピーク時に四倍 から五倍に膨れあがってしまうトイザらスの 物量の季節波動だった。
さらに全体の物量が 極めて多いにもかかわず、トイザらスが専用 センターの構築を望んでなかったため、３Ｐ Ｌにとっては簡単な案件ではなかった。
「専用センターを建ててもらえば、物流契 約の期間が十数年という長期になることが避 けられなかった。
当社としては将来的な規模 の拡大もあって、物流業者との契約はあまり 長くしたくなかった」。
ようするに、外部委 託によってトータルの物流コストが安くなる かどうかがポイントだったのだが、このとき はトイザらスを満足させる提案は出てこなか った。
さらに同社には、既存の建物に合わせてマ テハンを導入するという考え方はない。
あく までもトイザらス仕様のマテハンに合わせて、 建物を選ぶという手順になる。
このため既存 の倉庫を流用するのは事実上、不可能に近 い。
将来的にトイザらスが３ＰＬを導入するか どうかは、同社の望む物件を提供できる事業 者がいるかどうかにかかっている。
高いハー ドルをクリアできる３ＰＬ事業者がいるのか どうか。
結果が出るのは、そう遠い話ではな さそうだ。
（岡山宏之） 「協力物流業者が良い人材を配 置してくれれば、現場の生産性 も上がる」とロジスティックス 部の岸俊幸神戸物流センター長 EXE TECHNOLOGIES 〒279-0012 千葉県浦安市入船1-5-2 明治生命新浦安ビル ロジスティクス・システムこそＳＣＭ成功の鍵に他ならない！ 企業の収益向上 、売上の拡大に 直接寄与する経営合理化ツール 全世界５００社以上に実績を持つベストプラクティスを導入する あらゆる業界で求められているロジスティクス・システムのニーズに適応するエクシード・ソリューション バリューチェーンを構築する ビジビリティー可視性 ベロシティースピード バリュー・アッドー付加価値 これら３つのＶを提供することによって、顧客の価 値を創出し、バリューチェーンを経営パフォーマン スの形で、より高いROIを実現。
●お問い合わせは 商品に関する詳しいお問い合わせ、資料請求はTEL０４７（３８２）８０１５ ビジネス開発部までお電話下さい。
FAXで資料請求の場合は、会社 名、住所、氏名、所属部署明記の上、０４７（３８２）３２０２ビジネス開発部 資料請求係宛までお申し込み下さい。
SCEのグローバルリーダー http://www.exe.co.jp/ ３つのドライバー